2004年7月，國務(wù)院《關(guān)于投資體制改革的決定》（以下簡稱《決定》），對各地試行的“代建制”予以肯定，并明確指出今后政府投資項目將實施“代建制”模式，特別是非經(jīng)營性財政投資項目。爾后，“代建制”在全國各省市開始實施并推廣。由于各地在實踐探索中對代建制的理解不同，對政府投資項目管理體制改革目的缺乏深人的認識，從而在代建制的做法及操作上出現(xiàn)了一些問題。本文就各地的代建制實踐中出現(xiàn)的若干典型問題進行探討。
一、代建制i實踐中應(yīng)明確的幾個基本概念
代建制的含義極為寬泛。受業(yè)主全權(quán)委托，全程管理項目叫代建，階段性管理項目也稱代建；受業(yè)主有限授權(quán)代理業(yè)主全程管理項目，叫代建，階段管理項目也叫代建。
筆者認為，代建制的概念是個泛稱，以上各說法都屬代建制的范疇。代建制，是指業(yè)主選擇社會化專業(yè)化的工程項目管理單位，并授權(quán)其對業(yè)主投資的項目實施管理的一種模式。由于針對政府投資的項目，帶有強制推行，因此稱為“制”，即制度。至于非政府投資項目，業(yè)主可視自身工程管理的能力，可以授權(quán)實施項目管理（代建），也可以自行管理（自建）。
目前我國各地實踐中的“代建制”實質(zhì)上具有兩層含義：一者稱代業(yè)主，二者稱代建單位。所謂代業(yè)主，即政府投資主管部門選擇一家工程項目管理企業(yè)擔(dān)當(dāng)某建設(shè)項目的業(yè)主，對項目實施全過程的管理并承擔(dān)投資風(fēng)險。這實質(zhì)上類似國際上所通行的項目管理模式下的項目管理承包。
代建單位，更準(zhǔn)確地應(yīng)稱為代理建設(shè)單位，也即業(yè)主委托項目管理企業(yè)代理其部分職責(zé)，對項目實施工程管理，不承擔(dān)投資風(fēng)險。在政府投資項目中，業(yè)主主要指該項目承辦單位，可能是未來該項目的“管理養(yǎng)護單位”或“使用單位”。這實質(zhì)上類似國際上通行的項目管理模式下的項目管理服務(wù)。
二、代業(yè)主橫式
1、代業(yè)主項目的總投資如何框定
上海、北京、武漢、廈門、寧波等市已經(jīng)以代業(yè)主模式試點了為數(shù)不少的公共建筑工程和市政公用工程項目。在已實施的代業(yè)主項目中總投資框定各式各樣：有的項目總投資依同類項目投資指標(biāo)估算；有的項目有了初步方案，總投資額依據(jù)概算；有的項目簡直就以立項計劃投資額直接框定。依此“投資額”通過競爭“招標(biāo)”選擇“代業(yè)主”單位，其“”巾標(biāo)的中標(biāo)價有幾分科學(xué)性值得質(zhì)疑。由此導(dǎo)致的往往只是“業(yè)主”權(quán)限的轉(zhuǎn)移，在不同部門問重新分配。
因此，建議實施代業(yè)主的項目，投資總額必須要有合理科學(xué)的依據(jù)，應(yīng)該不嗇重金聘請相應(yīng)專業(yè)的工程顧問公司進行咨詢，特別是代業(yè)主項目的前期論證和投資總額測算必須詳細周全、可靠有據(jù)；同時未能履行投標(biāo)承諾或合同的，必須嚴厲追究代業(yè)主單位的經(jīng)濟責(zé)任，特別是法人代表責(zé)任。只有這樣方能有效提高投資效益，杜絕爭權(quán)奪利，真正體現(xiàn)“代建”的社會與經(jīng)濟效益。
2、代業(yè)主單位的性質(zhì)問題。
目前代業(yè)主單位幾乎都是在類似政府機構(gòu)的下屬單位之問“招標(biāo)”，股份制企業(yè)或民營企業(yè)再有經(jīng)濟實力，再有管理水平，均疑似“不誠信”，多數(shù)項目即使招標(biāo)均設(shè)下門檻，拒絕民營機構(gòu)參與。
其實，國際上只要是法人主體，具有技術(shù)與管理實力，均具有平等地位，而且的工程管理公司多數(shù)為非國有的。因此，建議在市場經(jīng)濟逐步成熟的今天，可以適當(dāng)放開，以合同等經(jīng)濟法律手段來監(jiān)管市場，實現(xiàn)改革的真正目的，培養(yǎng)并促進一大批真正依靠技術(shù)和管理實力的工程公司壯大成長。
3、投資突破，授權(quán)建設(shè)的目標(biāo)未能實現(xiàn)，如何索賠？
代業(yè)主模式，國際上就是項目管理承包（PMC），相對技術(shù)服務(wù)業(yè)領(lǐng)域這種方式的利潤一般比較高，如果能有效地創(chuàng)新設(shè)計或施工方案，改進工藝技術(shù)，采取新技術(shù)以及提高管理水平等，利潤將極其可觀，但一旦出錯，其損失或虧本也是極為可怕的，常常足以使一家企業(yè)“傾家蕩產(chǎn)”。因此國際上，PMC企業(yè)多數(shù)為私營，極其重視風(fēng)險管理，千方百計創(chuàng)新技術(shù)，尤其注重提升管理水平，一旦失誤必須按合同約定自己追加投資。當(dāng)然有一部分管理公司可以通過投保，預(yù)先進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移。而國內(nèi)試點的城市中曾有許多項目超過了總投資額，財政只好列個原因，追加投資。
因此，投資方如何保證按期得到“合格品”，建議逐步實施擔(dān)保制度?？梢再|(zhì)押代業(yè)主單位相應(yīng)數(shù)量的風(fēng)險保證金，也可以要求代業(yè)主單位提供履約擔(dān)保。只有這樣，才能切實保障投資方的利益，保證項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)和如期交付項目“合格品”。
4、代業(yè)主交付工程項目“合格品”的驗收標(biāo)準(zhǔn)問題。
代建一個工程項目產(chǎn)品，并非其“建設(shè)工程質(zhì)量”合格，就可稱“合格”交付了。工程項目“產(chǎn)品”的“使用功能”要求是否符合業(yè)主的設(shè)定要求，工程安全性能標(biāo)準(zhǔn)是否被降低了，材料、設(shè)備的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)是否被低套了等，這里頭差價空間彈性極大。由于目前原業(yè)主單位或投資單位本身往往非內(nèi)行，又極少另外雇請專業(yè)工程顧問公司，幾乎沒有制訂比較詳盡的過程控制措施以及驗收標(biāo)準(zhǔn)手冊。因此代建者盡管報價很低，但只要在項目相應(yīng)的功能、材料、安全性能等方面稍作調(diào)整，就不至“虧本”，還有盈利。由于一般主管者或原業(yè)主從自身利益出發(fā)考慮：一是“產(chǎn)品”是公共的，不是自家的；二是真曝光了，自己也有監(jiān)管不力或同謀之嫌，因此明知被蒙了，還足滿臉笑容接收“產(chǎn)品”?？偸遣辉妇丸Υ靡笏髻r，甚至反而還掩瑕露瑜，合謀以次充好，以彰政績。
因此，在實施代業(yè)主的建設(shè)工程項目中，除了總投資目標(biāo)外，應(yīng)該制訂盡可能詳細的“產(chǎn)品”交付驗收目標(biāo)手冊：如工程質(zhì)量細則驗收標(biāo)準(zhǔn)、工程功能要求接收標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)施設(shè)備規(guī)格或檔次標(biāo)準(zhǔn)，甚至過程驗收細則，乃至目標(biāo)未達罰則等。逐步完善產(chǎn)品接收“手冊”，切實引導(dǎo)代業(yè)主真正從技術(shù)上、工藝上、管理上下工夫出效益。
三、代理建設(shè)管理模式
1、代建單位的權(quán)責(zé)模糊，代建成效難以體現(xiàn)。
當(dāng)前各地的以代建模式實施的工程項目中，雖然業(yè)主單位與代建單位簽有代建合同，但合同中大多未對代建方與業(yè)主方的權(quán)利與職責(zé)作出細則規(guī)定，因此實際上代建單位只是代理業(yè)主經(jīng)辦一些前期與過程行政批建手續(xù)而已，而具體的三控兩管特別是事關(guān)代建成效的過程簽批權(quán)等往往都由委托方“超越”掌控，代建流于形式。如果是私營投資項目，這本也無可厚非，代建單位的專業(yè)咨詢意見或管理簽證既然不予采納，導(dǎo)致失誤后果當(dāng)然自負。但作為政府投資項目，既然實施了代建，從財政管理者的角度，當(dāng)然希望代建作為專業(yè)機構(gòu)應(yīng)該在微觀上特別是投資效益方面切實進行把關(guān)，提出建議并簽署初審意見，可委托方（并非真正投資人）由于傳統(tǒng)慣性，或由于權(quán)利利益的驅(qū)動，或由于認識上的滯后，總是想“一桿子”插到底，不愿外人（代建單位）礙手礙腳。作為承包方也往往直接越過代建單位，不經(jīng)初審，不經(jīng)核實，直接尋求業(yè)主方簽批撥款。類似種種，代建單位往往成為“跑腿單位”，未能在項目管理上發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，代建實施流于形式。
目前相當(dāng)一部分代建項目存在這種現(xiàn)象。因此建議各地相關(guān)監(jiān)管或出資主管部門在推行“代建制”的同時，一定要注重落到實處，而不是流于形式，讓一些項目承辦單位跟風(fēng)作秀。要解決這個問題，就要進一步規(guī)范“業(yè)主”本位問題，如果“業(yè)主”（并非出資業(yè)主）轉(zhuǎn)位為真正的投資人即相關(guān)的財政主管部門或授權(quán)的國資管理部門，那么代建單位直接對出資人負責(zé)，相對來說代建的成效將會明顯改善。
2、代建單位的性質(zhì)問題。
各地在探索和采用代建過程中，大都將國有大型開發(fā)企業(yè)（房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、市政、路橋、港口類開發(fā)公司）作為主要代建單位，輪流坐莊。如此招標(biāo)，無益于促進技術(shù)進步和管理水平的提升。當(dāng)然有些地方如武漢、寧波、廈門等地也將少數(shù)總承包、監(jiān)理等企業(yè)授予代建資格，但在實際操作中委托方或上級管理者很少選擇這些企業(yè)來代建，有的甚至在代建招標(biāo)時設(shè)定條件限制這些企業(yè)投標(biāo)，原因與代業(yè)主模式中情況相似。因此，建議在代理建設(shè)管理中，應(yīng)當(dāng)逐步引進以技術(shù)服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的社會化、職業(yè)化機構(gòu)，如由工程項目管理公司、監(jiān)理企業(yè)、造價咨詢企業(yè)、工程咨詢企業(yè)等具有綜合管理能力的多資質(zhì)企業(yè)來競爭代建單位，這樣才能真正有效地改善并促進項目實施的技術(shù)革新和項目管理水平的提升，真正提高項目的投資效益和社會效益。
3、與監(jiān)理的重疊問題。
代理建設(shè)管理單位本身就應(yīng)負有施工過程的監(jiān)理職責(zé)?？赡壳霸谥袊慕ㄔO(shè)法規(guī)框架體制下建設(shè)監(jiān)理是強制性的，請了代建單位還必須另外再請監(jiān)理，這使得業(yè)主的工程顧問單位關(guān)系復(fù)雜、合同增加、職責(zé)重疊，許多境外來華投資商感到困惑，無法理解。國際上工程建設(shè)全過程都可以由同一家工程項目管理咨詢機構(gòu)來實施，而在中國由于體制上的原因則行不通。
因此，國家相關(guān)部委的主管部門在推進工程項目管理的模式中應(yīng)當(dāng)適當(dāng)修正相關(guān)法規(guī)，打破階段咨詢的壁壘，允許有實力的工程咨詢機構(gòu)申請多項資質(zhì)，在操作層面上真正實現(xiàn)全過程項目管理，從而有利于培育與壯大綜合性的工程項目管理企業(yè)。
4、代建服務(wù)費問題。
代建單位提供的是專業(yè)化的技術(shù)與管理服務(wù)，其業(yè)務(wù)范疇屬于咨詢服務(wù)業(yè)。因此被服務(wù)單位（業(yè)主）應(yīng)支付其相應(yīng)的報酬，這就是代建服務(wù)費。代建服務(wù)費一般以“工時費用+利潤”的方式計算，其中“工時費用”即是代建工作的成本。“工時費用+利潤”可按項目總投資的一定比例計取。那么很顯然，如果是全過程代建服務(wù)費中應(yīng)包含了監(jiān)理費，而且還不應(yīng)該等同于所謂的建設(shè)管理費，代建管理含有技術(shù)與管理創(chuàng)新，實質(zhì)上應(yīng)更高于原來的建設(shè)管理費用。
財政投資建設(shè)項目，業(yè)主方項目的自行建設(shè)管理以前一般都以總投資的3％列支建設(shè)管理費?？裳巯赂鞯亍按ā闭袠?biāo)中，代建管理費壓價相當(dāng)離譜。曾有一個項目總投額達1.5億元，代建費競以28萬元中標(biāo)，實際費率竟不到0.2％。這連代建單位基本生存都不能維持，代建流于形式可想而知。代建單位之間的競爭主要是在技術(shù)創(chuàng)新能力、管理水平、項目經(jīng)理與團隊素質(zhì)、技術(shù)裝備以及工程管理經(jīng)驗業(yè)績等方面，代建服務(wù)費不能作為選擇考量代建單位的主要指標(biāo)，不應(yīng)隨意打壓。
因此建議各地在制訂“代建單位”的招標(biāo)規(guī)定時，一定要注意代建費標(biāo)準(zhǔn)的保護條款。只有保證代建費的相當(dāng)水準(zhǔn)，才能促進代建單位的實力不斷提升和發(fā)展，否則流于形式，惡性循環(huán)是不可避免的。
總之，建設(shè)工程推行項目管理模式尤其是在政府投資工程項目中推行“代建制”，這是深化我國工程項目組織實施方式改革的一項有益探索，是工程項目管理機制改革的重大進步。盡管各地在實踐中出現(xiàn)了諸多偏差和問題，但只要在實際操作中不斷地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷地采取對策進行規(guī)范和完善，同時相關(guān)主管部門能夠與時俱進地制訂相應(yīng)的法規(guī)加以引導(dǎo)、統(tǒng)一，我們深信“代建制”將會逐步與國際通行的工程項目管理慣例相接軌。
一、代建制i實踐中應(yīng)明確的幾個基本概念
代建制的含義極為寬泛。受業(yè)主全權(quán)委托，全程管理項目叫代建，階段性管理項目也稱代建；受業(yè)主有限授權(quán)代理業(yè)主全程管理項目，叫代建，階段管理項目也叫代建。
筆者認為，代建制的概念是個泛稱，以上各說法都屬代建制的范疇。代建制，是指業(yè)主選擇社會化專業(yè)化的工程項目管理單位，并授權(quán)其對業(yè)主投資的項目實施管理的一種模式。由于針對政府投資的項目，帶有強制推行，因此稱為“制”，即制度。至于非政府投資項目，業(yè)主可視自身工程管理的能力，可以授權(quán)實施項目管理（代建），也可以自行管理（自建）。
目前我國各地實踐中的“代建制”實質(zhì)上具有兩層含義：一者稱代業(yè)主，二者稱代建單位。所謂代業(yè)主，即政府投資主管部門選擇一家工程項目管理企業(yè)擔(dān)當(dāng)某建設(shè)項目的業(yè)主，對項目實施全過程的管理并承擔(dān)投資風(fēng)險。這實質(zhì)上類似國際上所通行的項目管理模式下的項目管理承包。
代建單位，更準(zhǔn)確地應(yīng)稱為代理建設(shè)單位，也即業(yè)主委托項目管理企業(yè)代理其部分職責(zé)，對項目實施工程管理，不承擔(dān)投資風(fēng)險。在政府投資項目中，業(yè)主主要指該項目承辦單位，可能是未來該項目的“管理養(yǎng)護單位”或“使用單位”。這實質(zhì)上類似國際上通行的項目管理模式下的項目管理服務(wù)。
二、代業(yè)主橫式
1、代業(yè)主項目的總投資如何框定
上海、北京、武漢、廈門、寧波等市已經(jīng)以代業(yè)主模式試點了為數(shù)不少的公共建筑工程和市政公用工程項目。在已實施的代業(yè)主項目中總投資框定各式各樣：有的項目總投資依同類項目投資指標(biāo)估算；有的項目有了初步方案，總投資額依據(jù)概算；有的項目簡直就以立項計劃投資額直接框定。依此“投資額”通過競爭“招標(biāo)”選擇“代業(yè)主”單位，其“”巾標(biāo)的中標(biāo)價有幾分科學(xué)性值得質(zhì)疑。由此導(dǎo)致的往往只是“業(yè)主”權(quán)限的轉(zhuǎn)移，在不同部門問重新分配。
因此，建議實施代業(yè)主的項目，投資總額必須要有合理科學(xué)的依據(jù)，應(yīng)該不嗇重金聘請相應(yīng)專業(yè)的工程顧問公司進行咨詢，特別是代業(yè)主項目的前期論證和投資總額測算必須詳細周全、可靠有據(jù)；同時未能履行投標(biāo)承諾或合同的，必須嚴厲追究代業(yè)主單位的經(jīng)濟責(zé)任，特別是法人代表責(zé)任。只有這樣方能有效提高投資效益，杜絕爭權(quán)奪利，真正體現(xiàn)“代建”的社會與經(jīng)濟效益。
2、代業(yè)主單位的性質(zhì)問題。
目前代業(yè)主單位幾乎都是在類似政府機構(gòu)的下屬單位之問“招標(biāo)”，股份制企業(yè)或民營企業(yè)再有經(jīng)濟實力，再有管理水平，均疑似“不誠信”，多數(shù)項目即使招標(biāo)均設(shè)下門檻，拒絕民營機構(gòu)參與。
其實，國際上只要是法人主體，具有技術(shù)與管理實力，均具有平等地位，而且的工程管理公司多數(shù)為非國有的。因此，建議在市場經(jīng)濟逐步成熟的今天，可以適當(dāng)放開，以合同等經(jīng)濟法律手段來監(jiān)管市場，實現(xiàn)改革的真正目的，培養(yǎng)并促進一大批真正依靠技術(shù)和管理實力的工程公司壯大成長。
3、投資突破，授權(quán)建設(shè)的目標(biāo)未能實現(xiàn)，如何索賠？
代業(yè)主模式，國際上就是項目管理承包（PMC），相對技術(shù)服務(wù)業(yè)領(lǐng)域這種方式的利潤一般比較高，如果能有效地創(chuàng)新設(shè)計或施工方案，改進工藝技術(shù)，采取新技術(shù)以及提高管理水平等，利潤將極其可觀，但一旦出錯，其損失或虧本也是極為可怕的，常常足以使一家企業(yè)“傾家蕩產(chǎn)”。因此國際上，PMC企業(yè)多數(shù)為私營，極其重視風(fēng)險管理，千方百計創(chuàng)新技術(shù)，尤其注重提升管理水平，一旦失誤必須按合同約定自己追加投資。當(dāng)然有一部分管理公司可以通過投保，預(yù)先進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移。而國內(nèi)試點的城市中曾有許多項目超過了總投資額，財政只好列個原因，追加投資。
因此，投資方如何保證按期得到“合格品”，建議逐步實施擔(dān)保制度?？梢再|(zhì)押代業(yè)主單位相應(yīng)數(shù)量的風(fēng)險保證金，也可以要求代業(yè)主單位提供履約擔(dān)保。只有這樣，才能切實保障投資方的利益，保證項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)和如期交付項目“合格品”。
4、代業(yè)主交付工程項目“合格品”的驗收標(biāo)準(zhǔn)問題。
代建一個工程項目產(chǎn)品，并非其“建設(shè)工程質(zhì)量”合格，就可稱“合格”交付了。工程項目“產(chǎn)品”的“使用功能”要求是否符合業(yè)主的設(shè)定要求，工程安全性能標(biāo)準(zhǔn)是否被降低了，材料、設(shè)備的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)是否被低套了等，這里頭差價空間彈性極大。由于目前原業(yè)主單位或投資單位本身往往非內(nèi)行，又極少另外雇請專業(yè)工程顧問公司，幾乎沒有制訂比較詳盡的過程控制措施以及驗收標(biāo)準(zhǔn)手冊。因此代建者盡管報價很低，但只要在項目相應(yīng)的功能、材料、安全性能等方面稍作調(diào)整，就不至“虧本”，還有盈利。由于一般主管者或原業(yè)主從自身利益出發(fā)考慮：一是“產(chǎn)品”是公共的，不是自家的；二是真曝光了，自己也有監(jiān)管不力或同謀之嫌，因此明知被蒙了，還足滿臉笑容接收“產(chǎn)品”?？偸遣辉妇丸Υ靡笏髻r，甚至反而還掩瑕露瑜，合謀以次充好，以彰政績。
因此，在實施代業(yè)主的建設(shè)工程項目中，除了總投資目標(biāo)外，應(yīng)該制訂盡可能詳細的“產(chǎn)品”交付驗收目標(biāo)手冊：如工程質(zhì)量細則驗收標(biāo)準(zhǔn)、工程功能要求接收標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)施設(shè)備規(guī)格或檔次標(biāo)準(zhǔn)，甚至過程驗收細則，乃至目標(biāo)未達罰則等。逐步完善產(chǎn)品接收“手冊”，切實引導(dǎo)代業(yè)主真正從技術(shù)上、工藝上、管理上下工夫出效益。
三、代理建設(shè)管理模式
1、代建單位的權(quán)責(zé)模糊，代建成效難以體現(xiàn)。
當(dāng)前各地的以代建模式實施的工程項目中，雖然業(yè)主單位與代建單位簽有代建合同，但合同中大多未對代建方與業(yè)主方的權(quán)利與職責(zé)作出細則規(guī)定，因此實際上代建單位只是代理業(yè)主經(jīng)辦一些前期與過程行政批建手續(xù)而已，而具體的三控兩管特別是事關(guān)代建成效的過程簽批權(quán)等往往都由委托方“超越”掌控，代建流于形式。如果是私營投資項目，這本也無可厚非，代建單位的專業(yè)咨詢意見或管理簽證既然不予采納，導(dǎo)致失誤后果當(dāng)然自負。但作為政府投資項目，既然實施了代建，從財政管理者的角度，當(dāng)然希望代建作為專業(yè)機構(gòu)應(yīng)該在微觀上特別是投資效益方面切實進行把關(guān)，提出建議并簽署初審意見，可委托方（并非真正投資人）由于傳統(tǒng)慣性，或由于權(quán)利利益的驅(qū)動，或由于認識上的滯后，總是想“一桿子”插到底，不愿外人（代建單位）礙手礙腳。作為承包方也往往直接越過代建單位，不經(jīng)初審，不經(jīng)核實，直接尋求業(yè)主方簽批撥款。類似種種，代建單位往往成為“跑腿單位”，未能在項目管理上發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，代建實施流于形式。
目前相當(dāng)一部分代建項目存在這種現(xiàn)象。因此建議各地相關(guān)監(jiān)管或出資主管部門在推行“代建制”的同時，一定要注重落到實處，而不是流于形式，讓一些項目承辦單位跟風(fēng)作秀。要解決這個問題，就要進一步規(guī)范“業(yè)主”本位問題，如果“業(yè)主”（并非出資業(yè)主）轉(zhuǎn)位為真正的投資人即相關(guān)的財政主管部門或授權(quán)的國資管理部門，那么代建單位直接對出資人負責(zé)，相對來說代建的成效將會明顯改善。
2、代建單位的性質(zhì)問題。
各地在探索和采用代建過程中，大都將國有大型開發(fā)企業(yè)（房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、市政、路橋、港口類開發(fā)公司）作為主要代建單位，輪流坐莊。如此招標(biāo)，無益于促進技術(shù)進步和管理水平的提升。當(dāng)然有些地方如武漢、寧波、廈門等地也將少數(shù)總承包、監(jiān)理等企業(yè)授予代建資格，但在實際操作中委托方或上級管理者很少選擇這些企業(yè)來代建，有的甚至在代建招標(biāo)時設(shè)定條件限制這些企業(yè)投標(biāo)，原因與代業(yè)主模式中情況相似。因此，建議在代理建設(shè)管理中，應(yīng)當(dāng)逐步引進以技術(shù)服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的社會化、職業(yè)化機構(gòu)，如由工程項目管理公司、監(jiān)理企業(yè)、造價咨詢企業(yè)、工程咨詢企業(yè)等具有綜合管理能力的多資質(zhì)企業(yè)來競爭代建單位，這樣才能真正有效地改善并促進項目實施的技術(shù)革新和項目管理水平的提升，真正提高項目的投資效益和社會效益。
3、與監(jiān)理的重疊問題。
代理建設(shè)管理單位本身就應(yīng)負有施工過程的監(jiān)理職責(zé)?？赡壳霸谥袊慕ㄔO(shè)法規(guī)框架體制下建設(shè)監(jiān)理是強制性的，請了代建單位還必須另外再請監(jiān)理，這使得業(yè)主的工程顧問單位關(guān)系復(fù)雜、合同增加、職責(zé)重疊，許多境外來華投資商感到困惑，無法理解。國際上工程建設(shè)全過程都可以由同一家工程項目管理咨詢機構(gòu)來實施，而在中國由于體制上的原因則行不通。
因此，國家相關(guān)部委的主管部門在推進工程項目管理的模式中應(yīng)當(dāng)適當(dāng)修正相關(guān)法規(guī)，打破階段咨詢的壁壘，允許有實力的工程咨詢機構(gòu)申請多項資質(zhì)，在操作層面上真正實現(xiàn)全過程項目管理，從而有利于培育與壯大綜合性的工程項目管理企業(yè)。
4、代建服務(wù)費問題。
代建單位提供的是專業(yè)化的技術(shù)與管理服務(wù)，其業(yè)務(wù)范疇屬于咨詢服務(wù)業(yè)。因此被服務(wù)單位（業(yè)主）應(yīng)支付其相應(yīng)的報酬，這就是代建服務(wù)費。代建服務(wù)費一般以“工時費用+利潤”的方式計算，其中“工時費用”即是代建工作的成本。“工時費用+利潤”可按項目總投資的一定比例計取。那么很顯然，如果是全過程代建服務(wù)費中應(yīng)包含了監(jiān)理費，而且還不應(yīng)該等同于所謂的建設(shè)管理費，代建管理含有技術(shù)與管理創(chuàng)新，實質(zhì)上應(yīng)更高于原來的建設(shè)管理費用。
財政投資建設(shè)項目，業(yè)主方項目的自行建設(shè)管理以前一般都以總投資的3％列支建設(shè)管理費?？裳巯赂鞯亍按ā闭袠?biāo)中，代建管理費壓價相當(dāng)離譜。曾有一個項目總投額達1.5億元，代建費競以28萬元中標(biāo)，實際費率竟不到0.2％。這連代建單位基本生存都不能維持，代建流于形式可想而知。代建單位之間的競爭主要是在技術(shù)創(chuàng)新能力、管理水平、項目經(jīng)理與團隊素質(zhì)、技術(shù)裝備以及工程管理經(jīng)驗業(yè)績等方面，代建服務(wù)費不能作為選擇考量代建單位的主要指標(biāo)，不應(yīng)隨意打壓。
因此建議各地在制訂“代建單位”的招標(biāo)規(guī)定時，一定要注意代建費標(biāo)準(zhǔn)的保護條款。只有保證代建費的相當(dāng)水準(zhǔn)，才能促進代建單位的實力不斷提升和發(fā)展，否則流于形式，惡性循環(huán)是不可避免的。
總之，建設(shè)工程推行項目管理模式尤其是在政府投資工程項目中推行“代建制”，這是深化我國工程項目組織實施方式改革的一項有益探索，是工程項目管理機制改革的重大進步。盡管各地在實踐中出現(xiàn)了諸多偏差和問題，但只要在實際操作中不斷地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷地采取對策進行規(guī)范和完善，同時相關(guān)主管部門能夠與時俱進地制訂相應(yīng)的法規(guī)加以引導(dǎo)、統(tǒng)一，我們深信“代建制”將會逐步與國際通行的工程項目管理慣例相接軌。