二、組織方面
組織搭建是戰(zhàn)略保證實施的先決條件，也是企業(yè)運營前端和重要的部分，但是由于房地產(chǎn)行業(yè)的特有現(xiàn)實，該行業(yè)目前還處在發(fā)展階段，在該階段以“項目”運營的方式比較多，所以在組織建設上，多數(shù)采用的是“以人定崗”“以事設崗”。這種組織結(jié)構(gòu)的方式主要瓶頸在于：
1．理解不當：組織變革就是機構(gòu)和人員的增減
很多房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)組織需要進行改造的時候，便單純地在機構(gòu)和人員的增減上面做文章。殊不知，機構(gòu)和人員的變化，會牽涉到相應的流程、職能、職權等方面的變化。如果只進行數(shù)量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業(yè)組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優(yōu)化的效果。
2．理解不透：為精簡而精簡
不少房地產(chǎn)企業(yè)未能充分理解精簡機構(gòu)的意義，單純地將其作為組織設計的標準。這些企業(yè)的懷著滿腔的熱情也在搞改革，結(jié)果卻是“為精簡而精簡”：一種情況是，機構(gòu)撤并后，覺得不適應工作需要，又趕緊恢復，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡后，未能加強培訓和改進管理工作，員工的工作習慣和責任心跟不上，只是對付眼前的日常事務，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
3．盲從：照貓畫虎
一些房地產(chǎn)企業(yè)看到大勢所趨，不得不對本企業(yè)進行組織機構(gòu)改革。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設立了企業(yè)管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。企業(yè)領導缺乏對本企業(yè)組織的深刻認識，當外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒有考慮企業(yè)組織的需要，也沒有科學地設計新組織的功能，其結(jié)果當然是可笑的，甚至是有害的。
4．頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
有的企業(yè)領導對企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織設計時，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強生產(chǎn)部門的力量；今天這幾個部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設一個副總經(jīng)理進行處理，明天哪幾個部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設一個副總經(jīng)理，等等。組織設計和變動沒有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，勢必會造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務流程的混亂。
既然有這些問題，我們該如何操作呢？根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)，我們一般按照下列步驟進行操作，這些操作在企業(yè)實際運作過程中，效果是明顯的。
1) 梳理/建立公司的戰(zhàn)略目標體系，我們將該戰(zhàn)略體系細化成長中短期目標，根據(jù)這種結(jié)構(gòu)化的目標體系，明確公司的不同階段的發(fā)展方向及任務。
2) 根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價值鏈，通過對價值鏈地有效分析，明確“以客戶為導向”的價值鏈模塊。這是組織結(jié)構(gòu)搭建重要一個環(huán)節(jié)。
3) 根據(jù)公司價值鏈模塊和組織建設“十原則 ”建立公司的組織業(yè)務結(jié)構(gòu)，這是一個職位做事情的重要標準，也是其績效考核的基礎，多數(shù)企業(yè)采用的關鍵業(yè)績指標，其根源也來自這里，然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中，這種描述是非常不清晰，有些出現(xiàn)斷節(jié)，有些出現(xiàn)重復，變得組織內(nèi)部矛盾沖突不斷，總經(jīng)理把大量的時間都浪費到了這些實踐中。
4) 在此基礎上，我們會會同企業(yè)自身建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財物的優(yōu)先關系，這也是一個職位做事基本和重要的權利，然而在大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)體系中，這種人財物的權限并不是明確，多數(shù)情況都是總經(jīng)理說了算，使得組織結(jié)構(gòu)形同虛設，失去了其本來的作用。
5) 同樣完成“公司中長期組織結(jié)構(gòu)（行政和業(yè)務）建議”，為企業(yè)未來戰(zhàn)略和組織變革指明方向。
組織搭建是戰(zhàn)略保證實施的先決條件，也是企業(yè)運營前端和重要的部分，但是由于房地產(chǎn)行業(yè)的特有現(xiàn)實，該行業(yè)目前還處在發(fā)展階段，在該階段以“項目”運營的方式比較多，所以在組織建設上，多數(shù)采用的是“以人定崗”“以事設崗”。這種組織結(jié)構(gòu)的方式主要瓶頸在于：
1．理解不當：組織變革就是機構(gòu)和人員的增減
很多房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)組織需要進行改造的時候，便單純地在機構(gòu)和人員的增減上面做文章。殊不知，機構(gòu)和人員的變化，會牽涉到相應的流程、職能、職權等方面的變化。如果只進行數(shù)量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業(yè)組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優(yōu)化的效果。
2．理解不透：為精簡而精簡
不少房地產(chǎn)企業(yè)未能充分理解精簡機構(gòu)的意義，單純地將其作為組織設計的標準。這些企業(yè)的懷著滿腔的熱情也在搞改革，結(jié)果卻是“為精簡而精簡”：一種情況是，機構(gòu)撤并后，覺得不適應工作需要，又趕緊恢復，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡后，未能加強培訓和改進管理工作，員工的工作習慣和責任心跟不上，只是對付眼前的日常事務，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
3．盲從：照貓畫虎
一些房地產(chǎn)企業(yè)看到大勢所趨，不得不對本企業(yè)進行組織機構(gòu)改革。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設立了企業(yè)管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。企業(yè)領導缺乏對本企業(yè)組織的深刻認識，當外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒有考慮企業(yè)組織的需要，也沒有科學地設計新組織的功能，其結(jié)果當然是可笑的，甚至是有害的。
4．頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
有的企業(yè)領導對企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織設計時，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強生產(chǎn)部門的力量；今天這幾個部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設一個副總經(jīng)理進行處理，明天哪幾個部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設一個副總經(jīng)理，等等。組織設計和變動沒有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，勢必會造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務流程的混亂。
既然有這些問題，我們該如何操作呢？根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)實狀態(tài)，我們一般按照下列步驟進行操作，這些操作在企業(yè)實際運作過程中，效果是明顯的。
1) 梳理/建立公司的戰(zhàn)略目標體系，我們將該戰(zhàn)略體系細化成長中短期目標，根據(jù)這種結(jié)構(gòu)化的目標體系，明確公司的不同階段的發(fā)展方向及任務。
2) 根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價值鏈，通過對價值鏈地有效分析，明確“以客戶為導向”的價值鏈模塊。這是組織結(jié)構(gòu)搭建重要一個環(huán)節(jié)。
3) 根據(jù)公司價值鏈模塊和組織建設“十原則 ”建立公司的組織業(yè)務結(jié)構(gòu)，這是一個職位做事情的重要標準，也是其績效考核的基礎，多數(shù)企業(yè)采用的關鍵業(yè)績指標，其根源也來自這里，然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中，這種描述是非常不清晰，有些出現(xiàn)斷節(jié)，有些出現(xiàn)重復，變得組織內(nèi)部矛盾沖突不斷，總經(jīng)理把大量的時間都浪費到了這些實踐中。
4) 在此基礎上，我們會會同企業(yè)自身建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財物的優(yōu)先關系，這也是一個職位做事基本和重要的權利，然而在大多數(shù)房地產(chǎn)行業(yè)體系中，這種人財物的權限并不是明確，多數(shù)情況都是總經(jīng)理說了算，使得組織結(jié)構(gòu)形同虛設，失去了其本來的作用。
5) 同樣完成“公司中長期組織結(jié)構(gòu)（行政和業(yè)務）建議”，為企業(yè)未來戰(zhàn)略和組織變革指明方向。