1. 組織結構調查
對組織結構的現(xiàn)狀和存在問題進行充分調查，掌握資料和情況。
2. 系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有
①工作崗位說明書。它包括企業(yè)各種管理崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。
②組織體系圖。用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。
③管理業(yè)務流程圖。用圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它的內容包括：(1)業(yè)務程序，即某項管理業(yè)務的標準化的工作內容及順序；(2)業(yè)務崗位，即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設置的各個工作職位，并確定它們之間的相互關系； (3)信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式(申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等)、手續(xù)、傳遞路線等； (4)崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。
借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀及問題，但這些資料只反映正式組織關系，而未反映非正式組織關系；也難完全反映結構運行中的情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把死資料同“活”情況相結合，采用深人的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。
3. 組織結構分析主要有三方面
(1)隨著內外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?(2)哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。(3)分析各種職能的性質及類別。即：產生成果的職能，如產品的制造、銷售和開發(fā)；支援性職能，如質量和財務監(jiān)督、教育和培訓、法律咨詢等；附屬性業(yè)務，如醫(yī)務衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供應等，有條件的可以實行社會化；還有高層領導工作，其性質同上述各類不同。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。
4. 在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有
(1)決策影響的時間。某項決策的后果，僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。(2)決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由低層次決策；如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。(3)決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。 (4)決策的性質。常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定；“例外性”、非程序性決策，則應由較高層次來決定。
5. 組織結構分析的內容
（1）組織結構現(xiàn)狀與分析（2）組織決策分析（3）組織關系分析
6. 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系
1>．組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產經營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。組織結構服從戰(zhàn)略。
2>．有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。
3>．戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。戰(zhàn)略前導性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經濟快速發(fā)展時期里更是如此。
從戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性可以看出，經濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。
7. 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有哪些：
(1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。
(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調這些產品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。
(3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應運用事業(yè)部制結構。
(4)多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。
8. 什么是企業(yè)組織機構外部環(huán)境
企業(yè)組織機構外部環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
9. 企業(yè)組織機構外部環(huán)境包括哪些？
對于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和認識可以使企業(yè)識別外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機會和威脅?？梢詮囊韵聨讉€主要方面分析：
1>．政治和法律環(huán)境。指那些制約和影響企業(yè)組織機構的政治要素和法律系統(tǒng)，及其運行狀態(tài)。如國家的政治制度、權力機構、政治團體和政治形勢，國家頒布的法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機構等因素。
2>．經濟環(huán)境。指構成企業(yè)組織機構生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等要素。
3>．科技環(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。
4>．社會文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會結構包括社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。
5>．自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源，環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。
10. 崗位分析的目的和要求包括哪些
(1)制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，有效地調動員工的生產積極性；
(2)解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學化；
(3)設計科學合理的崗位培訓規(guī)范，以便提高對員工培訓的針對性、實用性；
(4)改進工作設計，改善勞動環(huán)境，減輕員工的勞動強度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。
對組織結構的現(xiàn)狀和存在問題進行充分調查，掌握資料和情況。
2. 系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有
①工作崗位說明書。它包括企業(yè)各種管理崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關系等。
②組織體系圖。用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般常采用金字塔式的體系圖。
③管理業(yè)務流程圖。用圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。它的內容包括：(1)業(yè)務程序，即某項管理業(yè)務的標準化的工作內容及順序；(2)業(yè)務崗位，即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設置的各個工作職位，并確定它們之間的相互關系； (3)信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式(申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等)、手續(xù)、傳遞路線等； (4)崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。
借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀及問題，但這些資料只反映正式組織關系，而未反映非正式組織關系；也難完全反映結構運行中的情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把死資料同“活”情況相結合，采用深人的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。
3. 組織結構分析主要有三方面
(1)隨著內外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并?(2)哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能?明確后應置于組織結構的中心地位。(3)分析各種職能的性質及類別。即：產生成果的職能，如產品的制造、銷售和開發(fā)；支援性職能，如質量和財務監(jiān)督、教育和培訓、法律咨詢等；附屬性業(yè)務，如醫(yī)務衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供應等，有條件的可以實行社會化；還有高層領導工作，其性質同上述各類不同。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。
4. 在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有
(1)決策影響的時間。某項決策的后果，僅影響當前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。(2)決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由低層次決策；如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策。(3)決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經驗、信息資料和分析問題的能力等相適應。復雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。 (4)決策的性質。常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決定；“例外性”、非程序性決策，則應由較高層次來決定。
5. 組織結構分析的內容
（1）組織結構現(xiàn)狀與分析（2）組織決策分析（3）組織關系分析
6. 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系
1>．組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產經營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。組織結構服從戰(zhàn)略。
2>．有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。
3>．戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。戰(zhàn)略前導性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經濟快速發(fā)展時期里更是如此。
從戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性可以看出，經濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。
7. 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有哪些：
(1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。
(2)擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調這些產品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。
(3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應運用事業(yè)部制結構。
(4)多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。
8. 什么是企業(yè)組織機構外部環(huán)境
企業(yè)組織機構外部環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
9. 企業(yè)組織機構外部環(huán)境包括哪些？
對于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和認識可以使企業(yè)識別外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機會和威脅?？梢詮囊韵聨讉€主要方面分析：
1>．政治和法律環(huán)境。指那些制約和影響企業(yè)組織機構的政治要素和法律系統(tǒng)，及其運行狀態(tài)。如國家的政治制度、權力機構、政治團體和政治形勢，國家頒布的法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機構等因素。
2>．經濟環(huán)境。指構成企業(yè)組織機構生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等要素。
3>．科技環(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。
4>．社會文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會結構包括社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。
5>．自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源，環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。
10. 崗位分析的目的和要求包括哪些
(1)制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，有效地調動員工的生產積極性；
(2)解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學化；
(3)設計科學合理的崗位培訓規(guī)范，以便提高對員工培訓的針對性、實用性；
(4)改進工作設計，改善勞動環(huán)境，減輕員工的勞動強度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。