案例背景：
JC公司是一家傳統制造企業(yè)，2004年完成了國有企業(yè)改制。自2000年以來，企業(yè)注重產品開發(fā)，自主研發(fā)的新產品一直暢銷市場，在國內同行業(yè)處于水平。2005年底，為使公司的管理機制與改制后的股份制企業(yè)體制相適配，公司引入了人力資源管理變革項目，規(guī)范了內部的薪酬管理體系，推行了績效管理體系。由于公司員工對管理變革抱有極大的熱情，加上公司良好的的執(zhí)行文化，變革項目實施非常順利。但在績效管理體系運行的過程中，也不時會出現一些意想不到的事情：銷售一部前幾天剛接了個大訂單，他們已經提前一個季度完成了全年的合同額，卻由次產生了一些麻煩——快到十月份了，公司組織各部門制定第四季度的考評表，結果銷售一部說，他們已完成全年任務了，不干活也應該拿工資，不能再給他們設定什么考核任務了。而公司老總卻認為雖然一部完成了全年合同額指標，但二部還沒完成，公司整體的銷售收入指標也還有一段差距，所以不能不參與考核，還批評他們缺乏大局意識。銷售一部的人帳算得也很明白：如果考核指標繼續(xù)設銷售合同額任務，萬一完不成，績效工資就要大受影響。所以銷售一部干脆來了個‘消極不作為’，紛紛向王部長請假以示*。
案例分析：
JC公司遇到的這種問題，不僅在工業(yè)品銷售中會出現，在其他行業(yè)里也會遇到。實際上，只要單個合同的合同額較大，屬于“半年不開張，開張吃半年”這種性質的銷售行業(yè)，由于單個合同的簽訂時間帶有一定的偶然性，都有可能遇到類似的問題。
如果員工沒有按計劃完成全年銷售合同額任務，公司一般不會給他調低業(yè)績考核指標。而一旦員工提前完成了年度銷售合同額任務，自然就不希望再追加任務。就象JC公司這樣，如果第四季度繼續(xù)追加銷售合同額這一業(yè)績指標的考核，會被員工認為考核只是“驅趕員工前進的鞭子”，只給員工傳導公司壓力，而沒有起到激勵先進的作用，因此會使員工對績效考核大失所望。面對這種現象必須解決以下幾個問題：
1.提前完成年度銷售合同額指標，到底要不要參與考核？
根據績效管理要實現個人與團隊、團隊與組織績效共同提升這一基本管理目的，對于提前完成某項業(yè)績指標的銷售部門，不應再追加任務，也不應對銷售合同額再作硬性的考核。但這不等于不干活就可以拿工資，也不等于不參與績效考核。對于月度回款額、新客戶開發(fā)、二年以上帳款回收率等按月度進行考核的項目，要繼續(xù)保留，不予增減；另外，可以酌情增加老客戶關系維護這種考核項；而對于銷售合同額這一按季度考核的指標，可以作為加分項，來激勵員工向新的高點沖刺。
也就是說，按月度考核的項目，保持不變；原先按季度考核的銷售合同額，作為加分項，來引導員工愿意繼續(xù)關注銷售收入。
2.相應的激勵措施要不要調整？
對提前完成銷售合同額的人員，應適當調整相應的激勵措施，以確保銷售部門繼續(xù)保持昂揚的斗志，迎接新挑戰(zhàn)。
達標獎：補發(fā)部分被扣績效工資
銷售人員的薪酬結構是由固定工資、績效工資、銷售提成三部分組成的。為強化薪酬的激勵作用，在設計薪酬制度時，規(guī)定銷售人員的固定工資只占50%的比例。為保證企業(yè)基本的運營成本，當初我們在設計績效工資時，設定了一個最低限，即當員工的月考核得分低于此下限值時，本月的績效工資就為零。由于市場的不穩(wěn)定性與難以預測性，必然會使銷售人員有些月份是超額完成的，有些月份的績效結果卻為零。對于企業(yè)來講，首先關注的是全年的銷售合同額及回款額的完成情況。所以當員工完成了全年銷售合同額或回款額時，就應將被扣掉的部分績效工資作為業(yè)績達標獎，返還給員工。
達標獎計算方法：B=∑Pi* K
B為達標獎；Pi為本年度銷售部員工被扣月度績效工資；K為提取比例，視銷售合同額在員工的日常考核中所占的權重大小而定，一般可取40%——60%.
如果銷售一部在第四季度拿到了新訂單，那提成的額度要不要加大呢？這些解決辦法形成制度，如果明年也出現了這種情況，就依此處理呢？其實對于這種大定單式的工業(yè)品銷售，可以通過改變年度銷售指標的設置方法，來更好地解決這個問題。
3.怎樣設立銷售指標，才能有效解決以上問題？
對于這一類的行業(yè)銷售，在為銷售部制定年度銷售合同額指標時，可采取目標區(qū)間值的辦法，如對于業(yè)務人員A，他的年度銷售任務不是600萬這一確定的數值，而是一個區(qū)間，比如600萬~800萬。最低界限600萬為必達任務值；限800萬為挑戰(zhàn)任務值，700萬是中位值。除根據獎勵政策，獲取公司規(guī)定的提成比例外，年底再根據完成的銷售任務額度，獲得不同比例的年終獎勵。
對完成年度合同額的銷售人員，有三種激勵手段可以并用：一是將此項指標作為考核加分項；二是將本年度被扣掉的部分績效工資返還；三是加大超額部分的年終獎勵比例?？磥恚瑢τ诳冃Э己诉^程中出現的問題，應正確對待、認真思考才行。
JC公司是一家傳統制造企業(yè)，2004年完成了國有企業(yè)改制。自2000年以來，企業(yè)注重產品開發(fā)，自主研發(fā)的新產品一直暢銷市場，在國內同行業(yè)處于水平。2005年底，為使公司的管理機制與改制后的股份制企業(yè)體制相適配，公司引入了人力資源管理變革項目，規(guī)范了內部的薪酬管理體系，推行了績效管理體系。由于公司員工對管理變革抱有極大的熱情，加上公司良好的的執(zhí)行文化，變革項目實施非常順利。但在績效管理體系運行的過程中，也不時會出現一些意想不到的事情：銷售一部前幾天剛接了個大訂單，他們已經提前一個季度完成了全年的合同額，卻由次產生了一些麻煩——快到十月份了，公司組織各部門制定第四季度的考評表，結果銷售一部說，他們已完成全年任務了，不干活也應該拿工資，不能再給他們設定什么考核任務了。而公司老總卻認為雖然一部完成了全年合同額指標，但二部還沒完成，公司整體的銷售收入指標也還有一段差距，所以不能不參與考核，還批評他們缺乏大局意識。銷售一部的人帳算得也很明白：如果考核指標繼續(xù)設銷售合同額任務，萬一完不成，績效工資就要大受影響。所以銷售一部干脆來了個‘消極不作為’，紛紛向王部長請假以示*。
案例分析：
JC公司遇到的這種問題，不僅在工業(yè)品銷售中會出現，在其他行業(yè)里也會遇到。實際上，只要單個合同的合同額較大，屬于“半年不開張，開張吃半年”這種性質的銷售行業(yè)，由于單個合同的簽訂時間帶有一定的偶然性，都有可能遇到類似的問題。
如果員工沒有按計劃完成全年銷售合同額任務，公司一般不會給他調低業(yè)績考核指標。而一旦員工提前完成了年度銷售合同額任務，自然就不希望再追加任務。就象JC公司這樣，如果第四季度繼續(xù)追加銷售合同額這一業(yè)績指標的考核，會被員工認為考核只是“驅趕員工前進的鞭子”，只給員工傳導公司壓力，而沒有起到激勵先進的作用，因此會使員工對績效考核大失所望。面對這種現象必須解決以下幾個問題：
1.提前完成年度銷售合同額指標，到底要不要參與考核？
根據績效管理要實現個人與團隊、團隊與組織績效共同提升這一基本管理目的，對于提前完成某項業(yè)績指標的銷售部門，不應再追加任務，也不應對銷售合同額再作硬性的考核。但這不等于不干活就可以拿工資，也不等于不參與績效考核。對于月度回款額、新客戶開發(fā)、二年以上帳款回收率等按月度進行考核的項目，要繼續(xù)保留，不予增減；另外，可以酌情增加老客戶關系維護這種考核項；而對于銷售合同額這一按季度考核的指標，可以作為加分項，來激勵員工向新的高點沖刺。
也就是說，按月度考核的項目，保持不變；原先按季度考核的銷售合同額，作為加分項，來引導員工愿意繼續(xù)關注銷售收入。
2.相應的激勵措施要不要調整？
對提前完成銷售合同額的人員，應適當調整相應的激勵措施，以確保銷售部門繼續(xù)保持昂揚的斗志，迎接新挑戰(zhàn)。
達標獎：補發(fā)部分被扣績效工資
銷售人員的薪酬結構是由固定工資、績效工資、銷售提成三部分組成的。為強化薪酬的激勵作用，在設計薪酬制度時，規(guī)定銷售人員的固定工資只占50%的比例。為保證企業(yè)基本的運營成本，當初我們在設計績效工資時，設定了一個最低限，即當員工的月考核得分低于此下限值時，本月的績效工資就為零。由于市場的不穩(wěn)定性與難以預測性，必然會使銷售人員有些月份是超額完成的，有些月份的績效結果卻為零。對于企業(yè)來講，首先關注的是全年的銷售合同額及回款額的完成情況。所以當員工完成了全年銷售合同額或回款額時，就應將被扣掉的部分績效工資作為業(yè)績達標獎，返還給員工。
達標獎計算方法：B=∑Pi* K
B為達標獎；Pi為本年度銷售部員工被扣月度績效工資；K為提取比例，視銷售合同額在員工的日常考核中所占的權重大小而定，一般可取40%——60%.
如果銷售一部在第四季度拿到了新訂單，那提成的額度要不要加大呢？這些解決辦法形成制度，如果明年也出現了這種情況，就依此處理呢？其實對于這種大定單式的工業(yè)品銷售，可以通過改變年度銷售指標的設置方法，來更好地解決這個問題。
3.怎樣設立銷售指標，才能有效解決以上問題？
對于這一類的行業(yè)銷售，在為銷售部制定年度銷售合同額指標時，可采取目標區(qū)間值的辦法，如對于業(yè)務人員A，他的年度銷售任務不是600萬這一確定的數值，而是一個區(qū)間，比如600萬~800萬。最低界限600萬為必達任務值；限800萬為挑戰(zhàn)任務值，700萬是中位值。除根據獎勵政策，獲取公司規(guī)定的提成比例外，年底再根據完成的銷售任務額度，獲得不同比例的年終獎勵。
對完成年度合同額的銷售人員，有三種激勵手段可以并用：一是將此項指標作為考核加分項；二是將本年度被扣掉的部分績效工資返還；三是加大超額部分的年終獎勵比例?？磥恚瑢τ诳冃Э己诉^程中出現的問題，應正確對待、認真思考才行。