一個虧空147萬元的集體小廠，17年后發(fā)展成一個擁有436億元品牌價值的家電行業(yè)巨頭、國際知名企業(yè)，海爾人走過了一段風雨兼程的探索之路。海爾的成績是靠人取得的，那么它在用人上有什么秘訣呢？面對加入WTO以后激烈的人才競爭，海爾又將如何應對呢？帶著這些問題，日前記者采訪了海爾集團黨委副書記王安喜。
人人是老板
創(chuàng)新是海爾的精髓，創(chuàng)新也是每個海爾人心中深植的信念。海爾一向堅持科技與市場的完美結合，將市場作為技術創(chuàng)新的“起點”，反過來再用創(chuàng)新的成果去“創(chuàng)造市場，創(chuàng)造用戶”，海爾的這一理念體現(xiàn)在對每個員工的管理中?！霸诤枺總€員工都是自己的老板，人人經(jīng)營自己的公司，每個員工都要面對市場，每個員工都是一個創(chuàng)新的SBU.”談起海爾，王書記充滿了感情。
面對家電行業(yè)激烈的市場競爭，海爾深刻地認識到只有將每個員工的力量凝聚起來，才能不斷發(fā)展創(chuàng)新。海爾共有3萬名員工，這是一個值得挖掘的巨大資源，但凝聚他們也是一道難題。SBU是海爾采用的行之有效的方法。
SBU，即StrategyBusinessUnit，原意為策略事業(yè)單位。海爾借用它使每一個人都成為一個競爭的主體。這是一種新型的組織管理模式，主張打破企業(yè)發(fā)展原有的平衡，形成有序的非平衡結構，形成人人經(jīng)營自己公司的市場鏈的流程。海爾將企業(yè)的一張財務報表轉化為3萬張財務報表，把分段報表變成每個員工每天的經(jīng)營報表，員工的子卡與海爾整個企業(yè)的母卡從預算到結果保持一致。這樣，每個員工都要為自己每天、每月、每年的業(yè)績算一筆帳，每個員工的收入都直接與自己的業(yè)績掛鉤，員工在為企業(yè)創(chuàng)造市場、為用戶創(chuàng)造價值的同時，也體現(xiàn)了自身的價值。內(nèi)部員工相互之間的關系不僅僅是上下級的關系和同事的關系，更是市場關系。每個人都必須對他的市場目標負責，因為那里維系著他的生活質(zhì)量。
運用這種方式，海爾有效地把每個員工的積極性調(diào)動起來，鼓勵他們在各自的崗位上不斷創(chuàng)新。不論是科技人員、生產(chǎn)人員還是市場拓展人員，都是企業(yè)創(chuàng)新的元素，做到“人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新”。1984年海爾只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類1.3萬個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。海爾開展了CFC替代技術、節(jié)能技術、靜音化技術、數(shù)字化技術、信息技術、生物工程技術、高分子材料為主的多方面超前研究，形成了較強的技術儲備能力，在高效、變頻、節(jié)能、環(huán)保技術方面處于國際水平，技術儲備能力比1993年提高十幾倍。創(chuàng)新也使得海爾迅速拓展了產(chǎn)品市場，目前，海爾冰箱、洗衣機分別位居全球品牌市場占有率第二、第三位。
人人是人才
海爾用人的宗旨是，給所有的人一個平等參賽的機會，“你有多大才干，企業(yè)就為你提供多大的舞臺”。
海爾的所有員工都實行競聘上崗，包括海爾高層管理人員在內(nèi)。某崗位缺員，由人力資源開發(fā)中心公布招聘條件、工作目標和招聘程序，申請人可根據(jù)自己的能力、條件選擇崗位。同一職位的申請人之間展開公平競爭，依據(jù)申請人以往的日常考核、工作業(yè)績等指標進行綜合評估，在比較的基礎上優(yōu)勝劣汰。平等競爭的結果，促使優(yōu)秀人才向專業(yè)技術崗位流動，而不適應專業(yè)技術崗位的人員則被淘汰出局。這一機制保證了專業(yè)技術人才隊伍的整體素質(zhì)，并為優(yōu)秀人才施展才華提供了機會，實現(xiàn)人盡其才。競爭落聘但有培養(yǎng)前途的人才，進入海爾后備人才庫，納入日常考核范圍。
這樣一套公正合理的競爭體制，使得海爾秀的員工成為企業(yè)的核心和棟梁。
人人是浪花
海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)說過：“海爾是海?！弊鳛閲H化企業(yè)，海爾不僅致力于培育國際化人才，更以海一般的胸懷吸納國內(nèi)外優(yōu)秀人才，注重整合全球人力資源為海爾所用。
目前，海爾在海外發(fā)展了4萬多個經(jīng)銷網(wǎng)點，在多個地區(qū)設廠。隨著海外業(yè)務的不斷拓展，“本土化設計，本土化生產(chǎn)”理念的推廣，海爾越來越注重使用本土化人才，并努力使他們接受、認同海爾的企業(yè)文化，使他們?nèi)谌氲胶栠@個大家庭中來。海爾在美國就曾發(fā)起過每個員工為海爾“畫一幅畫，寫一句話”活動。企業(yè)的獎懲機制中也將海爾文化與當?shù)貑T工的風俗喜好結合在一起，使得海外員工在受到尊重的同時接受海爾文化的熏陶。而海外員工在為海爾貢獻知識、才能的同時，也為海爾文化在國外的傳播起到了橋梁作用，更為海爾在海外業(yè)務的拓展作出了貢獻。
張瑞敏在《海爾是?！芬晃闹谐錆M激情地寫道：“所有海爾人凝聚在一起的時候，就能迸發(fā)出巨浪，這股力量能沖過一切障礙，滾滾向前?！痹囅?，海爾有了這樣的海浪，還有什么事情不能做成？
人人是老板
創(chuàng)新是海爾的精髓，創(chuàng)新也是每個海爾人心中深植的信念。海爾一向堅持科技與市場的完美結合，將市場作為技術創(chuàng)新的“起點”，反過來再用創(chuàng)新的成果去“創(chuàng)造市場，創(chuàng)造用戶”，海爾的這一理念體現(xiàn)在對每個員工的管理中?！霸诤枺總€員工都是自己的老板，人人經(jīng)營自己的公司，每個員工都要面對市場，每個員工都是一個創(chuàng)新的SBU.”談起海爾，王書記充滿了感情。
面對家電行業(yè)激烈的市場競爭，海爾深刻地認識到只有將每個員工的力量凝聚起來，才能不斷發(fā)展創(chuàng)新。海爾共有3萬名員工，這是一個值得挖掘的巨大資源，但凝聚他們也是一道難題。SBU是海爾采用的行之有效的方法。
SBU，即StrategyBusinessUnit，原意為策略事業(yè)單位。海爾借用它使每一個人都成為一個競爭的主體。這是一種新型的組織管理模式，主張打破企業(yè)發(fā)展原有的平衡，形成有序的非平衡結構，形成人人經(jīng)營自己公司的市場鏈的流程。海爾將企業(yè)的一張財務報表轉化為3萬張財務報表，把分段報表變成每個員工每天的經(jīng)營報表，員工的子卡與海爾整個企業(yè)的母卡從預算到結果保持一致。這樣，每個員工都要為自己每天、每月、每年的業(yè)績算一筆帳，每個員工的收入都直接與自己的業(yè)績掛鉤，員工在為企業(yè)創(chuàng)造市場、為用戶創(chuàng)造價值的同時，也體現(xiàn)了自身的價值。內(nèi)部員工相互之間的關系不僅僅是上下級的關系和同事的關系，更是市場關系。每個人都必須對他的市場目標負責，因為那里維系著他的生活質(zhì)量。
運用這種方式，海爾有效地把每個員工的積極性調(diào)動起來，鼓勵他們在各自的崗位上不斷創(chuàng)新。不論是科技人員、生產(chǎn)人員還是市場拓展人員，都是企業(yè)創(chuàng)新的元素，做到“人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新”。1984年海爾只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類1.3萬個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。海爾開展了CFC替代技術、節(jié)能技術、靜音化技術、數(shù)字化技術、信息技術、生物工程技術、高分子材料為主的多方面超前研究，形成了較強的技術儲備能力，在高效、變頻、節(jié)能、環(huán)保技術方面處于國際水平，技術儲備能力比1993年提高十幾倍。創(chuàng)新也使得海爾迅速拓展了產(chǎn)品市場，目前，海爾冰箱、洗衣機分別位居全球品牌市場占有率第二、第三位。
人人是人才
海爾用人的宗旨是，給所有的人一個平等參賽的機會，“你有多大才干，企業(yè)就為你提供多大的舞臺”。
海爾的所有員工都實行競聘上崗，包括海爾高層管理人員在內(nèi)。某崗位缺員，由人力資源開發(fā)中心公布招聘條件、工作目標和招聘程序，申請人可根據(jù)自己的能力、條件選擇崗位。同一職位的申請人之間展開公平競爭，依據(jù)申請人以往的日常考核、工作業(yè)績等指標進行綜合評估，在比較的基礎上優(yōu)勝劣汰。平等競爭的結果，促使優(yōu)秀人才向專業(yè)技術崗位流動，而不適應專業(yè)技術崗位的人員則被淘汰出局。這一機制保證了專業(yè)技術人才隊伍的整體素質(zhì)，并為優(yōu)秀人才施展才華提供了機會，實現(xiàn)人盡其才。競爭落聘但有培養(yǎng)前途的人才，進入海爾后備人才庫，納入日常考核范圍。
這樣一套公正合理的競爭體制，使得海爾秀的員工成為企業(yè)的核心和棟梁。
人人是浪花
海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾經(jīng)說過：“海爾是海?！弊鳛閲H化企業(yè)，海爾不僅致力于培育國際化人才，更以海一般的胸懷吸納國內(nèi)外優(yōu)秀人才，注重整合全球人力資源為海爾所用。
目前，海爾在海外發(fā)展了4萬多個經(jīng)銷網(wǎng)點，在多個地區(qū)設廠。隨著海外業(yè)務的不斷拓展，“本土化設計，本土化生產(chǎn)”理念的推廣，海爾越來越注重使用本土化人才，并努力使他們接受、認同海爾的企業(yè)文化，使他們?nèi)谌氲胶栠@個大家庭中來。海爾在美國就曾發(fā)起過每個員工為海爾“畫一幅畫，寫一句話”活動。企業(yè)的獎懲機制中也將海爾文化與當?shù)貑T工的風俗喜好結合在一起，使得海外員工在受到尊重的同時接受海爾文化的熏陶。而海外員工在為海爾貢獻知識、才能的同時，也為海爾文化在國外的傳播起到了橋梁作用，更為海爾在海外業(yè)務的拓展作出了貢獻。
張瑞敏在《海爾是?！芬晃闹谐錆M激情地寫道：“所有海爾人凝聚在一起的時候，就能迸發(fā)出巨浪，這股力量能沖過一切障礙，滾滾向前?！痹囅?，海爾有了這樣的海浪，還有什么事情不能做成？