1981年，在馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國際工廠制造紙板裝蛋箱的325名雇員正面臨著一個無法預(yù)測的未來。斯泰羅佛姆式集裝箱的問世，使競爭不斷激化；紙板裝蛋箱的價格暴跌，使生產(chǎn)廠家受到致命的打擊；工人們都在為將被解雇而擔(dān)憂；勞資關(guān)系非常緊張。該廠的雇員認為他們并沒有因為出色地完成某項工作而得到應(yīng)有的報償。
當(dāng)時，戴蒙德工廠管理人事的廠長發(fā)明了一種生產(chǎn)率激勵計劃，稱之為"100分俱樂部".這個計劃十分簡潔明了。工作績效被承認為高于平均水平的雇員在評定中可以得到相應(yīng)的分數(shù)。無論哪個雇員，只要在全年工作中沒有發(fā)生任何工作事故，那么，他可以得到20分，如果他100地出勤則可得到25分，每年的2月2日（這項計劃的開展周年紀念日）這一天，分數(shù)被計算出來，并送到每個雇員的家里。如果哪個雇員的分數(shù)達到100分，那么他就會得到一件淺蘭色的茄克衫，上面飾有公司標志和表明"100分俱樂部"成員身份的臂章。
那些總分超過100分的雇員，可以收到額外的禮物。達到500分的雇員可以從諸如家用食品攪拌器、烹飪器具、壁鐘或紙牌游戲板等禮物中任選一件。戴蒙德的管理班子一針見血地指出：這些獎品，沒有任何一件超出了雇員們的購買能力，其真正的價值在于它是公司表示感激的一種標志，"長期以來受到關(guān)注的總是那些制造問題的人"，戴蒙德的人事廠長這樣說，"而我們這項計劃的主要集中點是承認那些優(yōu)秀雇員。"1983年，戴蒙德國際工廠的生產(chǎn)率提高了16.5，與質(zhì)量有關(guān)的差錯降低了40，工人的不滿意見減少了72，由于工業(yè)事故而損失的時間減少了43.7.這種轉(zhuǎn)變意味著戴蒙德工廠為其母公司增加了超過100萬美元以上的毛利潤。
還記得1981年激勵計劃開始的時候，雇員們的態(tài)度是何等的消極嗎？但是1983年重新進行調(diào)查的時候，86的雇員都說管理班子對他們很重視或非常重視，81的雇員感覺自己的工作得到了承認，79的雇員回答說他們的工作和工作成果與他們本身的關(guān)系更為密切。
毫無疑問，勞資關(guān)系也得到了改善。例如，1983年7月，雇員們的工資率應(yīng)該每小時增加58美元，但是他們?yōu)榱耸构颈３指偁幠芰椭鲃臃艞壛诉@一權(quán)力。工會認為100分俱樂部可以使公司搞活，并創(chuàng)造出一種新的勞資合作氣氛。正如管理人事的廠長所說："對那些日本人獲得成功的故事，我已經(jīng)有點厭倦了?，F(xiàn)在，我們所做的一切已經(jīng)證明，你們也可以聽到美國人獲得成功的故事了。"做為成功的標志：100分俱樂部已經(jīng)在戴蒙德的密西西比、加利福尼亞和紐約三個纖維制造工廠逐步被采用。
與其他工業(yè)化國家相比，美國工業(yè)生產(chǎn)率的增長速度已經(jīng)下降。有關(guān)生產(chǎn)率下降的原因目前已經(jīng)找到很多，其中就包括美國工人的工作動機和工作道德觀的變化。評價家們認為：工作在美國人的生活中所占的地位之所以下降，與人們對閑暇時間的需求不斷增長有著直接的關(guān)系。
但是，很多管理策略及其實施方法至少在一定程度上是用來譴責(zé)雇員們這種態(tài)度的。很多公司都為他們的生產(chǎn)率不斷上升而感到驕傲，但同時又聲稱這種上升是由于雇員們更加聰明地工作而不是更加努力地工作的結(jié)果。但是在很多公司是，管理班子并沒有因為雇員們更加努力或者更加聰明地工作而給予他們相應(yīng)的獎勵。
管理方法是否奏效在于管理班子如何運用。運用這些方法必須始終統(tǒng)一在改善工作績效這一總體戰(zhàn)略的目標下。這種戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)人力資源管理的各種要素，形成一個旨在強化雇員工作動機的統(tǒng)一計劃。但是管理者卻經(jīng)常為了平均對待而犧牲公平對待，這種現(xiàn)象太常見了。
當(dāng)時，戴蒙德工廠管理人事的廠長發(fā)明了一種生產(chǎn)率激勵計劃，稱之為"100分俱樂部".這個計劃十分簡潔明了。工作績效被承認為高于平均水平的雇員在評定中可以得到相應(yīng)的分數(shù)。無論哪個雇員，只要在全年工作中沒有發(fā)生任何工作事故，那么，他可以得到20分，如果他100地出勤則可得到25分，每年的2月2日（這項計劃的開展周年紀念日）這一天，分數(shù)被計算出來，并送到每個雇員的家里。如果哪個雇員的分數(shù)達到100分，那么他就會得到一件淺蘭色的茄克衫，上面飾有公司標志和表明"100分俱樂部"成員身份的臂章。
那些總分超過100分的雇員，可以收到額外的禮物。達到500分的雇員可以從諸如家用食品攪拌器、烹飪器具、壁鐘或紙牌游戲板等禮物中任選一件。戴蒙德的管理班子一針見血地指出：這些獎品，沒有任何一件超出了雇員們的購買能力，其真正的價值在于它是公司表示感激的一種標志，"長期以來受到關(guān)注的總是那些制造問題的人"，戴蒙德的人事廠長這樣說，"而我們這項計劃的主要集中點是承認那些優(yōu)秀雇員。"1983年，戴蒙德國際工廠的生產(chǎn)率提高了16.5，與質(zhì)量有關(guān)的差錯降低了40，工人的不滿意見減少了72，由于工業(yè)事故而損失的時間減少了43.7.這種轉(zhuǎn)變意味著戴蒙德工廠為其母公司增加了超過100萬美元以上的毛利潤。
還記得1981年激勵計劃開始的時候，雇員們的態(tài)度是何等的消極嗎？但是1983年重新進行調(diào)查的時候，86的雇員都說管理班子對他們很重視或非常重視，81的雇員感覺自己的工作得到了承認，79的雇員回答說他們的工作和工作成果與他們本身的關(guān)系更為密切。
毫無疑問，勞資關(guān)系也得到了改善。例如，1983年7月，雇員們的工資率應(yīng)該每小時增加58美元，但是他們?yōu)榱耸构颈３指偁幠芰椭鲃臃艞壛诉@一權(quán)力。工會認為100分俱樂部可以使公司搞活，并創(chuàng)造出一種新的勞資合作氣氛。正如管理人事的廠長所說："對那些日本人獲得成功的故事，我已經(jīng)有點厭倦了?，F(xiàn)在，我們所做的一切已經(jīng)證明，你們也可以聽到美國人獲得成功的故事了。"做為成功的標志：100分俱樂部已經(jīng)在戴蒙德的密西西比、加利福尼亞和紐約三個纖維制造工廠逐步被采用。
與其他工業(yè)化國家相比，美國工業(yè)生產(chǎn)率的增長速度已經(jīng)下降。有關(guān)生產(chǎn)率下降的原因目前已經(jīng)找到很多，其中就包括美國工人的工作動機和工作道德觀的變化。評價家們認為：工作在美國人的生活中所占的地位之所以下降，與人們對閑暇時間的需求不斷增長有著直接的關(guān)系。
但是，很多管理策略及其實施方法至少在一定程度上是用來譴責(zé)雇員們這種態(tài)度的。很多公司都為他們的生產(chǎn)率不斷上升而感到驕傲，但同時又聲稱這種上升是由于雇員們更加聰明地工作而不是更加努力地工作的結(jié)果。但是在很多公司是，管理班子并沒有因為雇員們更加努力或者更加聰明地工作而給予他們相應(yīng)的獎勵。
管理方法是否奏效在于管理班子如何運用。運用這些方法必須始終統(tǒng)一在改善工作績效這一總體戰(zhàn)略的目標下。這種戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)人力資源管理的各種要素，形成一個旨在強化雇員工作動機的統(tǒng)一計劃。但是管理者卻經(jīng)常為了平均對待而犧牲公平對待，這種現(xiàn)象太常見了。