萬(wàn)科善于從一堆應(yīng)屆大學(xué)生中迅速挑出自己想要的那些人。萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石就曾說(shuō)過(guò)這樣一句話：如果你很優(yōu)秀，不一定非要到萬(wàn)科發(fā)展； 如果你不優(yōu)秀，那就不要想來(lái)萬(wàn)科發(fā)展。
“如果我從萬(wàn)科離開(kāi)，那么我將很難存活。因?yàn)槲幕y以兼容。”萬(wàn)科一位有3年工作經(jīng)驗(yàn)的年輕員工這么說(shuō)。從以往員工離職后的情況來(lái)看，確實(shí)沒(méi)有在行業(yè)中做到特別優(yōu)秀的。
這是一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，因?yàn)槿f(wàn)科被夢(mèng)想成為中國(guó)第一家達(dá)到萬(wàn)億市值的房地產(chǎn)公司，并位列中國(guó)企業(yè)佳雇主前十。
但是，這是一個(gè)有著強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的公司。而且，隨著越來(lái)越多的新員工在一套成熟的體系培育之下被“萬(wàn)科化”，該公司的步履一致，大家對(duì)公司的行為規(guī)范都有著高度認(rèn)同。這其中包括強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)意識(shí)、精英意識(shí)，以及完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)、理想主義等。員工容易有歸屬感，全身心地感情投入。
這一點(diǎn)，反而成為這家房地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！焙茈y向別的公司輸出可兼容人才的原因所在。
在享受急速擴(kuò)張帶來(lái)的快感時(shí)，該公司開(kāi)始為其內(nèi)部出現(xiàn)的高度一致表示擔(dān)憂。從某種角度來(lái)說(shuō)，這也是一種未雨綢繆。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)往往很殘酷，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)兼并收購(gòu)，以及國(guó)際合作，必須要求萬(wàn)科對(duì)于異質(zhì)文化有相當(dāng)?shù)募嫒荻取?BR> 8年前，該公司嘗試高成本培育“萬(wàn)科化”人才，現(xiàn)在，萬(wàn)科反而在摸索如何吸納更多的非“萬(wàn)科化”人才。這部分是為了“以增量激活存量”，沖擊一下原本公司的“土文化”。
找出“萬(wàn)科”的人
在“網(wǎng)投”環(huán)節(jié)淘汰部分專(zhuān)業(yè)不符合的人之后，嚴(yán)格的筆試分別考察中文、數(shù)學(xué)、邏輯、推理等方面的能力。在萬(wàn)科的招聘環(huán)節(jié)中，這兩部分都與其他房地產(chǎn)公司的招聘步驟相貼合。萬(wàn)科的特色，是在第三個(gè)環(huán)節(jié)中開(kāi)始顯現(xiàn)。這一環(huán)節(jié)，萬(wàn)科的HR就如同一個(gè)觀察者，觀察這個(gè)新組建的幾人小組的表現(xiàn)。一個(gè)從未正面提及但是雷打不動(dòng)的原則，就是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)作業(yè)，這個(gè)環(huán)節(jié)中被淘汰的，往往是過(guò)于鋒芒畢露的人。
南京大學(xué)一位畢業(yè)生就曾經(jīng)歷過(guò)萬(wàn)科的面試，他親眼看到一個(gè)優(yōu)秀的女生在小組討論中太過(guò)突出，而這一點(diǎn)反而成了這名女生沒(méi)有入圍的初始原因。
萬(wàn)科善于從一堆應(yīng)屆大學(xué)生中迅速挑出自己想要的那些人。萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石就曾說(shuō)過(guò)這樣一句話：如果你很優(yōu)秀，不一定非要到萬(wàn)科發(fā)展； 如果你不優(yōu)秀，那就不要想來(lái)萬(wàn)科發(fā)展。
“之前招聘，都希望是一張白紙，我們給他先涂滿了。這就比之前被別的顏色涂滿，我們?cè)賮?lái)修正容易得多?！比f(wàn)科的人力資源管理部門(mén)相關(guān)人士如是解釋他們對(duì)于招聘應(yīng)屆大學(xué)生的態(tài)度。
所以，挑選“種子”的環(huán)節(jié)非常重要
與很多公司一樣，萬(wàn)科之前也不招“空降兵”，他們奉行與其他房地產(chǎn)公司一樣的“拿來(lái)主義”。這一戒律在8年前被打破。這也是因?yàn)楫?dāng)時(shí)房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行全國(guó)化擴(kuò)張，需要大量的人才。他們將這個(gè)計(jì)劃稱(chēng)之為“新動(dòng)力”計(jì)劃，希望這些孩子成為火種，進(jìn)入萬(wàn)科的各個(gè)分部。
大學(xué)生進(jìn)來(lái)，一定要用“萬(wàn)科化”的人去培養(yǎng)他們，首先就是1個(gè)月的“洗腦”。這一傳統(tǒng)一代傳一代，今年是“第八代”。在萬(wàn)科內(nèi)部，這被稱(chēng)為“NP8”（“新動(dòng)力”第八代的簡(jiǎn)稱(chēng)）。
“一個(gè)公司內(nèi)部的價(jià)值觀出現(xiàn)沖突的時(shí)候，溝通的成本往往很高。所以，招聘的時(shí)候就要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的測(cè)試，判斷這個(gè)應(yīng)聘者與萬(wàn)科的‘相似度’?！毕嚓P(guān)人士對(duì)本報(bào)記者介紹說(shuō)。
這種對(duì)于“效度”測(cè)試的模板，往往建立在大量?jī)?nèi)部?jī)?yōu)秀員工訪談，以及案例分析的基礎(chǔ)上，被反推出來(lái)。
當(dāng)然，這種方法并非可以鎖定完全100%萬(wàn)科化的人。所以，此后還要有一個(gè)月的集訓(xùn)，培訓(xùn)的課時(shí)包括：文化價(jià)值觀：“萬(wàn)科化”的優(yōu)秀員工講故事；動(dòng)手能力測(cè)試；踩盤(pán)行動(dòng)；內(nèi)部座談；總裁訪談等。步步深入，是要讓新進(jìn)入公司的員工對(duì)于公司文化充分認(rèn)同。
一開(kāi)始，這些新鮮血液對(duì)于萬(wàn)科的發(fā)展產(chǎn)生了十分積極的作用。在一家房地產(chǎn)公司擴(kuò)張前夕，大批對(duì)于公司文化高度認(rèn)同的應(yīng)屆大學(xué)生被分散到各聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，成為不同分公司的員工。經(jīng)過(guò)了一些原有力量的本能排斥之后，這些新員工為打破全國(guó)各區(qū)域公司，以及管理層之間的壁壘起到了十分積極的作用。
現(xiàn)在，2000年被招入NP1已經(jīng)成為一些區(qū)域分公司的副總裁、總裁助理，以及經(jīng)理級(jí)別的中堅(jiān)力量。每一代的“NP”因?yàn)槎际切氯耍兄嗤谋尘?，又都?jīng)歷過(guò)集團(tuán)的統(tǒng)一培訓(xùn)，所以關(guān)系十分融洽，這也緩和了各地分公司以及各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系。
找點(diǎn)“刺激”
但是，新的壓力又出現(xiàn)了。當(dāng)萬(wàn)科用一套成熟的擇人體系，成功地培養(yǎng)出一代又一代高度一致的“萬(wàn)科化”人才。但是，從某種程度來(lái)判斷，這種高度一致，反而成為必須去打破的僵局。
“10年前，我還經(jīng)常聽(tīng)到一些批判的聲音；但是5年前，這種聲音越來(lái)越少，幾乎消失了?！币晃焕蠁T工對(duì)本報(bào)記者稱(chēng)。這讓他們自己也慢慢迷失，不知道是否公司新的體制和方案有不盡如人意之處，因?yàn)楹苌儆腥藭?huì)說(shuō)“NO”。
“我可能為了一個(gè)方案，忙到夜里2點(diǎn)，然后將方案遞交給接下來(lái)一個(gè)部門(mén)的員工，他會(huì)繼續(xù)仔細(xì)地完成接下來(lái)的工作，甚至?xí)榱俗屨w方案更加完美而修正我的某些說(shuō)法。這是一個(gè)接力棒的過(guò)程。在萬(wàn)科，團(tuán)隊(duì)不會(huì)計(jì)較每個(gè)人的利益得失，而是有些理想主義地去做事情?！币晃粏T工對(duì)本報(bào)記者稱(chēng)。但是，在其他的房地產(chǎn)公司，這種全身心投入的同心協(xié)力可能是無(wú)法想象的。
過(guò)去十幾年，萬(wàn)科所吸納的，都是有理想、有激情，并崇尚人性的人。這也導(dǎo)致這個(gè)公司的文化相對(duì)“純凈”，并有濃郁的理想化色彩。但是從目前國(guó)內(nèi)的情況來(lái)看，很多房地產(chǎn)公司還做不到這一點(diǎn)。
分歧還不止這些
對(duì)于住房產(chǎn)業(yè)化的嘗試，以及對(duì)于廉租屋的探索與嘗試，事實(shí)上都是源于這種強(qiáng)烈的精英意識(shí)。但是，當(dāng)萬(wàn)科為了實(shí)現(xiàn)某種企業(yè)公民義務(wù)而在各地尋覓住房保障體系的地塊出讓時(shí)，給業(yè)內(nèi)的信息卻是：現(xiàn)在廉租房也有利可圖了，連萬(wàn)科都各地拿地了。而住宅產(chǎn)業(yè)化，就連爭(zhēng)取政府的支持也要頗費(fèi)周折。
強(qiáng)烈的“精英”意識(shí)，本身伴隨著“孤獨(dú)”這一特性。而該公司從一開(kāi)始就對(duì)員工的選擇和淘汰，又讓整個(gè)文化體系以及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系有很強(qiáng)的排他性，對(duì)于自身文化高度認(rèn)同。內(nèi)部的溝通成本降到低，也導(dǎo)致與外界的溝通成本可能有些提高。
從2005年左右，地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“列國(guó)紛爭(zhēng)”的階段，大規(guī)模的兼并收購(gòu)成為趨勢(shì)，作為行業(yè)翹首，萬(wàn)科所扮演的角色，正是收購(gòu)別人的那一方。提高融合度，以及接受不同意見(jiàn)，成為進(jìn)入兼并時(shí)期必然需要解決的問(wèn)題。這是在充分降低對(duì)內(nèi)溝通成本之后，他們需要考慮的新課題。
新的消息是：原萬(wàn)博宣偉國(guó)際公關(guān)公司（中國(guó)區(qū)）消費(fèi)品及醫(yī)療領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)人于玉光已經(jīng)正式加盟萬(wàn)科，出任萬(wàn)科集團(tuán)品牌總監(jiān)。之前，萬(wàn)科聘入了原百安居中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁袁伯銀。這兩位高管都有跨國(guó)公司的背景。
今年下半年，這一“社會(huì)精英”計(jì)劃將吸納更多來(lái)自跨國(guó)企業(yè)的高級(jí)管理人才加盟萬(wàn)科。除此之外，來(lái)自哈佛、麻省理工、牛津等世界學(xué)府的首批“海外新動(dòng)力”招聘的12個(gè)人已經(jīng)到位，他們將進(jìn)入投資者關(guān)系以及投資管理等部門(mén)。這也是在國(guó)際“融合”中需要的人才。與主要局限于國(guó)內(nèi)高校的“新動(dòng)力”不同，可能在海外招聘的人才都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)“萬(wàn)科”，也可能對(duì)“王石”并不了解。
“我們開(kāi)始邀請(qǐng)外界優(yōu)秀人才的加入。對(duì)于公司的工作效率以及流程進(jìn)行變革。”知情人士對(duì)本報(bào)記者表示。
這些從社會(huì)上吸納的精英，包括受過(guò)職業(yè)化訓(xùn)練的外企職工，以及擁有海外背景的人才?；蛘呤怯幸欢ㄉ鐣?huì)影響力的職業(yè)經(jīng)理人；有管理過(guò)比目前萬(wàn)科規(guī)模更大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。
新血液的吸納背后，是萬(wàn)科希望給現(xiàn)有的整套體系尋找“外力”的刺激。
在萬(wàn)科看來(lái)，這些受過(guò)職業(yè)化訓(xùn)練的人才，不會(huì)有濃厚的感情投入，講規(guī)則、講標(biāo)準(zhǔn)。
過(guò)去的20年，能否保證今后20年、30年的發(fā)展？正是出于對(duì)于這種擔(dān)憂，萬(wàn)科開(kāi)始打“預(yù)防針”。因?yàn)樗麄円部吹?，在大家都已?jīng)打上“萬(wàn)科化”的標(biāo)簽之后，原有的文化需要有些“沖擊”。
“如果我從萬(wàn)科離開(kāi)，那么我將很難存活。因?yàn)槲幕y以兼容。”萬(wàn)科一位有3年工作經(jīng)驗(yàn)的年輕員工這么說(shuō)。從以往員工離職后的情況來(lái)看，確實(shí)沒(méi)有在行業(yè)中做到特別優(yōu)秀的。
這是一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，因?yàn)槿f(wàn)科被夢(mèng)想成為中國(guó)第一家達(dá)到萬(wàn)億市值的房地產(chǎn)公司，并位列中國(guó)企業(yè)佳雇主前十。
但是，這是一個(gè)有著強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的公司。而且，隨著越來(lái)越多的新員工在一套成熟的體系培育之下被“萬(wàn)科化”，該公司的步履一致，大家對(duì)公司的行為規(guī)范都有著高度認(rèn)同。這其中包括強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)意識(shí)、精英意識(shí)，以及完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)、理想主義等。員工容易有歸屬感，全身心地感情投入。
這一點(diǎn)，反而成為這家房地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！焙茈y向別的公司輸出可兼容人才的原因所在。
在享受急速擴(kuò)張帶來(lái)的快感時(shí)，該公司開(kāi)始為其內(nèi)部出現(xiàn)的高度一致表示擔(dān)憂。從某種角度來(lái)說(shuō)，這也是一種未雨綢繆。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)往往很殘酷，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)兼并收購(gòu)，以及國(guó)際合作，必須要求萬(wàn)科對(duì)于異質(zhì)文化有相當(dāng)?shù)募嫒荻取?BR> 8年前，該公司嘗試高成本培育“萬(wàn)科化”人才，現(xiàn)在，萬(wàn)科反而在摸索如何吸納更多的非“萬(wàn)科化”人才。這部分是為了“以增量激活存量”，沖擊一下原本公司的“土文化”。
找出“萬(wàn)科”的人
在“網(wǎng)投”環(huán)節(jié)淘汰部分專(zhuān)業(yè)不符合的人之后，嚴(yán)格的筆試分別考察中文、數(shù)學(xué)、邏輯、推理等方面的能力。在萬(wàn)科的招聘環(huán)節(jié)中，這兩部分都與其他房地產(chǎn)公司的招聘步驟相貼合。萬(wàn)科的特色，是在第三個(gè)環(huán)節(jié)中開(kāi)始顯現(xiàn)。這一環(huán)節(jié)，萬(wàn)科的HR就如同一個(gè)觀察者，觀察這個(gè)新組建的幾人小組的表現(xiàn)。一個(gè)從未正面提及但是雷打不動(dòng)的原則，就是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)作業(yè)，這個(gè)環(huán)節(jié)中被淘汰的，往往是過(guò)于鋒芒畢露的人。
南京大學(xué)一位畢業(yè)生就曾經(jīng)歷過(guò)萬(wàn)科的面試，他親眼看到一個(gè)優(yōu)秀的女生在小組討論中太過(guò)突出，而這一點(diǎn)反而成了這名女生沒(méi)有入圍的初始原因。
萬(wàn)科善于從一堆應(yīng)屆大學(xué)生中迅速挑出自己想要的那些人。萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石就曾說(shuō)過(guò)這樣一句話：如果你很優(yōu)秀，不一定非要到萬(wàn)科發(fā)展； 如果你不優(yōu)秀，那就不要想來(lái)萬(wàn)科發(fā)展。
“之前招聘，都希望是一張白紙，我們給他先涂滿了。這就比之前被別的顏色涂滿，我們?cè)賮?lái)修正容易得多?！比f(wàn)科的人力資源管理部門(mén)相關(guān)人士如是解釋他們對(duì)于招聘應(yīng)屆大學(xué)生的態(tài)度。
所以，挑選“種子”的環(huán)節(jié)非常重要
與很多公司一樣，萬(wàn)科之前也不招“空降兵”，他們奉行與其他房地產(chǎn)公司一樣的“拿來(lái)主義”。這一戒律在8年前被打破。這也是因?yàn)楫?dāng)時(shí)房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行全國(guó)化擴(kuò)張，需要大量的人才。他們將這個(gè)計(jì)劃稱(chēng)之為“新動(dòng)力”計(jì)劃，希望這些孩子成為火種，進(jìn)入萬(wàn)科的各個(gè)分部。
大學(xué)生進(jìn)來(lái)，一定要用“萬(wàn)科化”的人去培養(yǎng)他們，首先就是1個(gè)月的“洗腦”。這一傳統(tǒng)一代傳一代，今年是“第八代”。在萬(wàn)科內(nèi)部，這被稱(chēng)為“NP8”（“新動(dòng)力”第八代的簡(jiǎn)稱(chēng)）。
“一個(gè)公司內(nèi)部的價(jià)值觀出現(xiàn)沖突的時(shí)候，溝通的成本往往很高。所以，招聘的時(shí)候就要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的測(cè)試，判斷這個(gè)應(yīng)聘者與萬(wàn)科的‘相似度’?！毕嚓P(guān)人士對(duì)本報(bào)記者介紹說(shuō)。
這種對(duì)于“效度”測(cè)試的模板，往往建立在大量?jī)?nèi)部?jī)?yōu)秀員工訪談，以及案例分析的基礎(chǔ)上，被反推出來(lái)。
當(dāng)然，這種方法并非可以鎖定完全100%萬(wàn)科化的人。所以，此后還要有一個(gè)月的集訓(xùn)，培訓(xùn)的課時(shí)包括：文化價(jià)值觀：“萬(wàn)科化”的優(yōu)秀員工講故事；動(dòng)手能力測(cè)試；踩盤(pán)行動(dòng)；內(nèi)部座談；總裁訪談等。步步深入，是要讓新進(jìn)入公司的員工對(duì)于公司文化充分認(rèn)同。
一開(kāi)始，這些新鮮血液對(duì)于萬(wàn)科的發(fā)展產(chǎn)生了十分積極的作用。在一家房地產(chǎn)公司擴(kuò)張前夕，大批對(duì)于公司文化高度認(rèn)同的應(yīng)屆大學(xué)生被分散到各聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，成為不同分公司的員工。經(jīng)過(guò)了一些原有力量的本能排斥之后，這些新員工為打破全國(guó)各區(qū)域公司，以及管理層之間的壁壘起到了十分積極的作用。
現(xiàn)在，2000年被招入NP1已經(jīng)成為一些區(qū)域分公司的副總裁、總裁助理，以及經(jīng)理級(jí)別的中堅(jiān)力量。每一代的“NP”因?yàn)槎际切氯耍兄嗤谋尘?，又都?jīng)歷過(guò)集團(tuán)的統(tǒng)一培訓(xùn)，所以關(guān)系十分融洽，這也緩和了各地分公司以及各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系。
找點(diǎn)“刺激”
但是，新的壓力又出現(xiàn)了。當(dāng)萬(wàn)科用一套成熟的擇人體系，成功地培養(yǎng)出一代又一代高度一致的“萬(wàn)科化”人才。但是，從某種程度來(lái)判斷，這種高度一致，反而成為必須去打破的僵局。
“10年前，我還經(jīng)常聽(tīng)到一些批判的聲音；但是5年前，這種聲音越來(lái)越少，幾乎消失了?！币晃焕蠁T工對(duì)本報(bào)記者稱(chēng)。這讓他們自己也慢慢迷失，不知道是否公司新的體制和方案有不盡如人意之處，因?yàn)楹苌儆腥藭?huì)說(shuō)“NO”。
“我可能為了一個(gè)方案，忙到夜里2點(diǎn)，然后將方案遞交給接下來(lái)一個(gè)部門(mén)的員工，他會(huì)繼續(xù)仔細(xì)地完成接下來(lái)的工作，甚至?xí)榱俗屨w方案更加完美而修正我的某些說(shuō)法。這是一個(gè)接力棒的過(guò)程。在萬(wàn)科，團(tuán)隊(duì)不會(huì)計(jì)較每個(gè)人的利益得失，而是有些理想主義地去做事情?！币晃粏T工對(duì)本報(bào)記者稱(chēng)。但是，在其他的房地產(chǎn)公司，這種全身心投入的同心協(xié)力可能是無(wú)法想象的。
過(guò)去十幾年，萬(wàn)科所吸納的，都是有理想、有激情，并崇尚人性的人。這也導(dǎo)致這個(gè)公司的文化相對(duì)“純凈”，并有濃郁的理想化色彩。但是從目前國(guó)內(nèi)的情況來(lái)看，很多房地產(chǎn)公司還做不到這一點(diǎn)。
分歧還不止這些
對(duì)于住房產(chǎn)業(yè)化的嘗試，以及對(duì)于廉租屋的探索與嘗試，事實(shí)上都是源于這種強(qiáng)烈的精英意識(shí)。但是，當(dāng)萬(wàn)科為了實(shí)現(xiàn)某種企業(yè)公民義務(wù)而在各地尋覓住房保障體系的地塊出讓時(shí)，給業(yè)內(nèi)的信息卻是：現(xiàn)在廉租房也有利可圖了，連萬(wàn)科都各地拿地了。而住宅產(chǎn)業(yè)化，就連爭(zhēng)取政府的支持也要頗費(fèi)周折。
強(qiáng)烈的“精英”意識(shí)，本身伴隨著“孤獨(dú)”這一特性。而該公司從一開(kāi)始就對(duì)員工的選擇和淘汰，又讓整個(gè)文化體系以及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系有很強(qiáng)的排他性，對(duì)于自身文化高度認(rèn)同。內(nèi)部的溝通成本降到低，也導(dǎo)致與外界的溝通成本可能有些提高。
從2005年左右，地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“列國(guó)紛爭(zhēng)”的階段，大規(guī)模的兼并收購(gòu)成為趨勢(shì)，作為行業(yè)翹首，萬(wàn)科所扮演的角色，正是收購(gòu)別人的那一方。提高融合度，以及接受不同意見(jiàn)，成為進(jìn)入兼并時(shí)期必然需要解決的問(wèn)題。這是在充分降低對(duì)內(nèi)溝通成本之后，他們需要考慮的新課題。
新的消息是：原萬(wàn)博宣偉國(guó)際公關(guān)公司（中國(guó)區(qū)）消費(fèi)品及醫(yī)療領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)人于玉光已經(jīng)正式加盟萬(wàn)科，出任萬(wàn)科集團(tuán)品牌總監(jiān)。之前，萬(wàn)科聘入了原百安居中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁袁伯銀。這兩位高管都有跨國(guó)公司的背景。
今年下半年，這一“社會(huì)精英”計(jì)劃將吸納更多來(lái)自跨國(guó)企業(yè)的高級(jí)管理人才加盟萬(wàn)科。除此之外，來(lái)自哈佛、麻省理工、牛津等世界學(xué)府的首批“海外新動(dòng)力”招聘的12個(gè)人已經(jīng)到位，他們將進(jìn)入投資者關(guān)系以及投資管理等部門(mén)。這也是在國(guó)際“融合”中需要的人才。與主要局限于國(guó)內(nèi)高校的“新動(dòng)力”不同，可能在海外招聘的人才都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)“萬(wàn)科”，也可能對(duì)“王石”并不了解。
“我們開(kāi)始邀請(qǐng)外界優(yōu)秀人才的加入。對(duì)于公司的工作效率以及流程進(jìn)行變革。”知情人士對(duì)本報(bào)記者表示。
這些從社會(huì)上吸納的精英，包括受過(guò)職業(yè)化訓(xùn)練的外企職工，以及擁有海外背景的人才?；蛘呤怯幸欢ㄉ鐣?huì)影響力的職業(yè)經(jīng)理人；有管理過(guò)比目前萬(wàn)科規(guī)模更大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。
新血液的吸納背后，是萬(wàn)科希望給現(xiàn)有的整套體系尋找“外力”的刺激。
在萬(wàn)科看來(lái)，這些受過(guò)職業(yè)化訓(xùn)練的人才，不會(huì)有濃厚的感情投入，講規(guī)則、講標(biāo)準(zhǔn)。
過(guò)去的20年，能否保證今后20年、30年的發(fā)展？正是出于對(duì)于這種擔(dān)憂，萬(wàn)科開(kāi)始打“預(yù)防針”。因?yàn)樗麄円部吹?，在大家都已?jīng)打上“萬(wàn)科化”的標(biāo)簽之后，原有的文化需要有些“沖擊”。