一、建立以經(jīng)濟效益審計為核心的審計系統(tǒng)。
通過多年的實踐，我們逐步建立了以企業(yè)經(jīng)濟效益為中心，以四個監(jiān)控系統(tǒng)為實現(xiàn)形式， 以三個觀念為核心思想， 納入方針目標管理體系，采用電子計算機輔助審計等現(xiàn)代化手段，科學、規(guī)范、高效的內(nèi)部審計運行模式。
首先， 我們內(nèi)部審計的目標定位在經(jīng)濟效益上， 以是否為企業(yè)增加了經(jīng)濟效益做為內(nèi)審工作的重要工作內(nèi)容。公司的內(nèi)部審計每年確定工作計劃時的指導思想是運用審計手段為企業(yè)增加效益。
第二， 集團公司形成了以“四個審計監(jiān)控”系統(tǒng)為核心的審計監(jiān)督體系， 實現(xiàn)審計職能。 四個系統(tǒng)是“財務收支真實性合法合規(guī)性審計監(jiān)控系統(tǒng)”、“基建工程項目全面監(jiān)控系統(tǒng)”、“購銷比價審計系統(tǒng)”、“領導干部離任經(jīng)濟責任審計系統(tǒng)”，每個系統(tǒng)都有明確制度規(guī)定，在系統(tǒng)的實施運行中， 強調(diào)全公司各部門、各專業(yè)全面配合，樹立整體大審計思想，在進行管理的同時強化自我監(jiān)督。
第三，提高全員對內(nèi)部審計的認識，提出三個觀念。 一是效益觀念。內(nèi)審工作必須始終堅持以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目標；二是質(zhì)量觀念，樹立大質(zhì)量觀。公司堅持兩個生命的觀點， 即“藥品關系人的生命，產(chǎn)品質(zhì)量關系企業(yè)的生命”，同樣，工作質(zhì)量關系企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。 內(nèi)部審計工作質(zhì)量保證是以內(nèi)部競爭激勵機制為手段， 實施內(nèi)部“三百一零”制度、 審計回訪制度、項目主審競爭制度。工作質(zhì)量與經(jīng)濟效益直接掛鉤， 獎優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰； 三是預算觀念。公司實行全面預算管理， 預算支出嚴格控制， 隨意超出預算的項目追究責任，嚴肅處理。內(nèi)部審計對公司的預算管理進行監(jiān)督。
第四，廣泛采用現(xiàn)代管理方法和先進技術手段。 內(nèi)部審計工作實行目標化管理，定期答辯考核；建立公司計算機局域網(wǎng)，生產(chǎn)經(jīng)營及資金運動全過程的實時數(shù)據(jù)實現(xiàn)各層次各專業(yè)管理部門共享， 內(nèi)部審計對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，財務收支活動等實現(xiàn)全過程實時網(wǎng)上監(jiān)控。
二、高效運行以優(yōu)質(zhì)審計效果服務企業(yè)。
一是強化工程決算審計，不經(jīng)審計不予付款。為減少工程損失浪費，提高資金使用效益，公司制定了《建筑安裝工程決算審計規(guī)定》、《工程發(fā)包、設備采購管理的暫行規(guī)定》、《工程維修及設備采購資金管理的暫行規(guī)定》等十幾項制度，授權審計部門對工程造價實行全面監(jiān)控， 由審計、設計、機動、財務等部門共同把關， 降低工程造價。通過嚴格把關，規(guī)范了投資管理，節(jié)省了大量資金。通過對工程項目實施全面審計監(jiān)控，近兩年來共計為公司節(jié)約工程支出1700多萬元。
二是運用對比效益審計，促進扭虧為盈。 我公司是以資產(chǎn)為紐帶， 以核心企業(yè)為投資重點，各子公司自主經(jīng)營、 自負盈虧的企業(yè)集團， 集團內(nèi)各子公司的發(fā)展不平衡，有的子公司盈利，有的子公司虧損。審計部門抓住這一特點，有針對性地選擇虧損單位和盈利單位進行對比效益審計。審計通過各種經(jīng)濟技術分析方法，對虧損單位和盈利單位進行了深入分析比較，從生產(chǎn)到管理到成本消耗，從供應到銷售到回款，進行了較為
全面的綜合剖析。 如某化工公司是集團公司下屬虧損子公司之一， 三年前屬微利企業(yè)， 近兩年連續(xù)虧損， 而另一制劑子公司是集團下屬的一個經(jīng)濟效益比較好的子公司。 為促進集團公司整體經(jīng)濟效益進一步提高，對其他子公司起到示范、對比、借鑒作用， 我們選擇這兩個公司作為對比進行經(jīng)濟效益審計。審計人員經(jīng)過細致深入的調(diào)查了解和技術分析，查明了虧損的直接原因和深層次的原因， 與盈利單位對比找出了差距， 結合盈利單位的經(jīng)驗，針對虧損原因提出審計建議， 由于措施迅速并有力，經(jīng)過努力， 虧損子公司審計后第二年扭轉了虧損局面。對兩個經(jīng)濟效益成鮮明對比的子公司的審計， 引起了全集團的震動。集團領導批示： “報告實事求是，建議切實可行，對盡早在集團內(nèi)部消除虧損很有啟發(fā)作用。”公司要求有關單位要舉一反三，認真整改，切實做好扭虧增盈工作。
三是開展招標比價采購審計。公司大力推行陽光采購、陽光工程，加強招標比價工作的規(guī)范化、制度化建設，把招標比價采購審計作為經(jīng)常性工作來抓。公司運用招標競價方式嚴格把住原輔材料、工程物資等各類物資的采購關，所有招標比價采購行為，全部納。入審計監(jiān)督范圍。先后頒布實施了《原材料、輔助材料實行招標比價采購暫行規(guī)定》及《試行細則》、《工程發(fā)包、設備采購管理規(guī)定》等規(guī)章制度。通過實施招標比價采購審計，不但節(jié)約了大量開支， 而且保護了干部，凈化了經(jīng)濟提出的困難和要求， 與各單位分析形勢，研究對策，制定挖潛措施，對促進“雙增雙節(jié)”活動指標的完成起到了很大作用。近幾年來通過審計促進雙增雙節(jié)目標實現(xiàn)，促進企業(yè)增加經(jīng)濟效益51 00多萬元。
五是積極采用現(xiàn)代審計方法開展內(nèi)控制度審計。通過對內(nèi)部控制制度的測試評價、較快較準地找出存在的問題，查明管理上的失控點，針對問題建章立制，從根本上堵塞漏洞，近幾年來，通過審計查出管理失控點三十多個，提出管理建議80余條，為加強管理，促進經(jīng)濟效益提高起到了有效作用。
通過多年的實踐，我們逐步建立了以企業(yè)經(jīng)濟效益為中心，以四個監(jiān)控系統(tǒng)為實現(xiàn)形式， 以三個觀念為核心思想， 納入方針目標管理體系，采用電子計算機輔助審計等現(xiàn)代化手段，科學、規(guī)范、高效的內(nèi)部審計運行模式。
首先， 我們內(nèi)部審計的目標定位在經(jīng)濟效益上， 以是否為企業(yè)增加了經(jīng)濟效益做為內(nèi)審工作的重要工作內(nèi)容。公司的內(nèi)部審計每年確定工作計劃時的指導思想是運用審計手段為企業(yè)增加效益。
第二， 集團公司形成了以“四個審計監(jiān)控”系統(tǒng)為核心的審計監(jiān)督體系， 實現(xiàn)審計職能。 四個系統(tǒng)是“財務收支真實性合法合規(guī)性審計監(jiān)控系統(tǒng)”、“基建工程項目全面監(jiān)控系統(tǒng)”、“購銷比價審計系統(tǒng)”、“領導干部離任經(jīng)濟責任審計系統(tǒng)”，每個系統(tǒng)都有明確制度規(guī)定，在系統(tǒng)的實施運行中， 強調(diào)全公司各部門、各專業(yè)全面配合，樹立整體大審計思想，在進行管理的同時強化自我監(jiān)督。
第三，提高全員對內(nèi)部審計的認識，提出三個觀念。 一是效益觀念。內(nèi)審工作必須始終堅持以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目標；二是質(zhì)量觀念，樹立大質(zhì)量觀。公司堅持兩個生命的觀點， 即“藥品關系人的生命，產(chǎn)品質(zhì)量關系企業(yè)的生命”，同樣，工作質(zhì)量關系企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。 內(nèi)部審計工作質(zhì)量保證是以內(nèi)部競爭激勵機制為手段， 實施內(nèi)部“三百一零”制度、 審計回訪制度、項目主審競爭制度。工作質(zhì)量與經(jīng)濟效益直接掛鉤， 獎優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰； 三是預算觀念。公司實行全面預算管理， 預算支出嚴格控制， 隨意超出預算的項目追究責任，嚴肅處理。內(nèi)部審計對公司的預算管理進行監(jiān)督。
第四，廣泛采用現(xiàn)代管理方法和先進技術手段。 內(nèi)部審計工作實行目標化管理，定期答辯考核；建立公司計算機局域網(wǎng)，生產(chǎn)經(jīng)營及資金運動全過程的實時數(shù)據(jù)實現(xiàn)各層次各專業(yè)管理部門共享， 內(nèi)部審計對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，財務收支活動等實現(xiàn)全過程實時網(wǎng)上監(jiān)控。
二、高效運行以優(yōu)質(zhì)審計效果服務企業(yè)。
一是強化工程決算審計，不經(jīng)審計不予付款。為減少工程損失浪費，提高資金使用效益，公司制定了《建筑安裝工程決算審計規(guī)定》、《工程發(fā)包、設備采購管理的暫行規(guī)定》、《工程維修及設備采購資金管理的暫行規(guī)定》等十幾項制度，授權審計部門對工程造價實行全面監(jiān)控， 由審計、設計、機動、財務等部門共同把關， 降低工程造價。通過嚴格把關，規(guī)范了投資管理，節(jié)省了大量資金。通過對工程項目實施全面審計監(jiān)控，近兩年來共計為公司節(jié)約工程支出1700多萬元。
二是運用對比效益審計，促進扭虧為盈。 我公司是以資產(chǎn)為紐帶， 以核心企業(yè)為投資重點，各子公司自主經(jīng)營、 自負盈虧的企業(yè)集團， 集團內(nèi)各子公司的發(fā)展不平衡，有的子公司盈利，有的子公司虧損。審計部門抓住這一特點，有針對性地選擇虧損單位和盈利單位進行對比效益審計。審計通過各種經(jīng)濟技術分析方法，對虧損單位和盈利單位進行了深入分析比較，從生產(chǎn)到管理到成本消耗，從供應到銷售到回款，進行了較為
全面的綜合剖析。 如某化工公司是集團公司下屬虧損子公司之一， 三年前屬微利企業(yè)， 近兩年連續(xù)虧損， 而另一制劑子公司是集團下屬的一個經(jīng)濟效益比較好的子公司。 為促進集團公司整體經(jīng)濟效益進一步提高，對其他子公司起到示范、對比、借鑒作用， 我們選擇這兩個公司作為對比進行經(jīng)濟效益審計。審計人員經(jīng)過細致深入的調(diào)查了解和技術分析，查明了虧損的直接原因和深層次的原因， 與盈利單位對比找出了差距， 結合盈利單位的經(jīng)驗，針對虧損原因提出審計建議， 由于措施迅速并有力，經(jīng)過努力， 虧損子公司審計后第二年扭轉了虧損局面。對兩個經(jīng)濟效益成鮮明對比的子公司的審計， 引起了全集團的震動。集團領導批示： “報告實事求是，建議切實可行，對盡早在集團內(nèi)部消除虧損很有啟發(fā)作用。”公司要求有關單位要舉一反三，認真整改，切實做好扭虧增盈工作。
三是開展招標比價采購審計。公司大力推行陽光采購、陽光工程，加強招標比價工作的規(guī)范化、制度化建設，把招標比價采購審計作為經(jīng)常性工作來抓。公司運用招標競價方式嚴格把住原輔材料、工程物資等各類物資的采購關，所有招標比價采購行為，全部納。入審計監(jiān)督范圍。先后頒布實施了《原材料、輔助材料實行招標比價采購暫行規(guī)定》及《試行細則》、《工程發(fā)包、設備采購管理規(guī)定》等規(guī)章制度。通過實施招標比價采購審計，不但節(jié)約了大量開支， 而且保護了干部，凈化了經(jīng)濟提出的困難和要求， 與各單位分析形勢，研究對策，制定挖潛措施，對促進“雙增雙節(jié)”活動指標的完成起到了很大作用。近幾年來通過審計促進雙增雙節(jié)目標實現(xiàn)，促進企業(yè)增加經(jīng)濟效益51 00多萬元。
五是積極采用現(xiàn)代審計方法開展內(nèi)控制度審計。通過對內(nèi)部控制制度的測試評價、較快較準地找出存在的問題，查明管理上的失控點，針對問題建章立制，從根本上堵塞漏洞，近幾年來，通過審計查出管理失控點三十多個，提出管理建議80余條，為加強管理，促進經(jīng)濟效益提高起到了有效作用。