211.工程項目按經(jīng)濟(jì)效益、社會需求和市場需求分類：競爭性分類、基礎(chǔ)性項目和公益性項目三類；
212.工程項目按項目投資來源劃分：政府投資和非政府投資；
213.世界銀行貸款項目為例，其建設(shè)周期包括項目選定、項目準(zhǔn)備、項目評估、項目談判、項目實(shí)施和項目總結(jié)評估六個階段；
214.工程設(shè)計分初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計兩階段；
215.工程項目投資決策階段的工作內(nèi)容：編制項目建議書；編制可行性研究報告；項目投資決策審批制度；
216.工程項目管理的核心任務(wù)是控制項目目標(biāo)（造價、質(zhì)量、進(jìn)度），最終實(shí)現(xiàn)項目功能以滿足使用者要求。
217.工程項目管理的類型：業(yè)主方項目管理；工程總承包方項目管理；設(shè)計方項目管理；施工方項目管理；供貨方項目管理；
218.工程項目管理的任務(wù)：合同管理；組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險管理和信息管理、環(huán)境保護(hù)等。
219.工程項目管理發(fā)展趨勢：集成化趨勢；國際化趨勢；信息化趨勢；
220.建設(shè)工程監(jiān)理的范圍：國家重點(diǎn)建設(shè)工程；大中型公用事業(yè)工程；成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程；利用外國政府貸款或國際組織貸款、援助資金的工程；國家規(guī)定心須實(shí)行監(jiān)理的其他工程；
221.組織的心要條件；目標(biāo)是組織存在的前提；沒有分工與協(xié)作就不是組織；沒有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度就不可能進(jìn)行組織活動并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；
222.組織的基本內(nèi)容：組織設(shè)計；組織聯(lián)系；組織運(yùn)行；組織調(diào)整；
223.組織構(gòu)成要素；管理層次；管理跨度、管理部門、管理職責(zé)四個方面；
224.組織活動的基本原理；要素有用性原理；動態(tài)相關(guān)型原理；主觀能動性原理；
225.工程項目承發(fā)包模式：傳統(tǒng)承發(fā)包模式；新型承發(fā)包模式；
226.傳統(tǒng)承發(fā)包模式：總分包模式；平行承包模式；聯(lián)合體承包模式；合作體承包模式；
227.總分包模式的特點(diǎn)：有利于項目的組織管理；有利控制工程造價；有利于縮短建設(shè)工期；對總承包商而言，責(zé)任大、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗；
228.平行承包模式的特點(diǎn)：有利于業(yè)方擇優(yōu)選擇承包商；有利于控制工程質(zhì)量；有利于縮短建設(shè)工期；組織管理和協(xié)調(diào)工程量大；工程造價控制難度大；相對于總承包商而言，平行承包模式不利于
發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強(qiáng)的承包商的綜合優(yōu)勢；
229.新型承發(fā)包模式：EPC模式稱項目總承包，是指一家總承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工、實(shí)行全面、全過程的交鑰匙承包。
230.EPC模式的特點(diǎn)：業(yè)主組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大；有利于控制工程造價；有利于縮短建設(shè)工期；對總承包商而言，責(zé)任大、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗。
231.CM承包模式的特點(diǎn)：采用快速路徑法施工；有代理型（不負(fù)責(zé)與分包商簽合同）和非代理型（直接與分包商簽定合同）兩種；CM合同采用成本加酬金方式；
232.Partnering模式的特征：出于自愿；高層管理的參與；Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同；信息的開放性；
233.Partnering的組成要素：長期協(xié)議；資源共享、風(fēng)除分擔(dān)；相素信任；共同的目標(biāo)；合作；
234.工程項目的管理組織機(jī)構(gòu)：直線制（結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關(guān)系明確、職責(zé)分明、決策迅速）；職能制；（強(qiáng)調(diào)管理業(yè)務(wù)的專業(yè)化、注意發(fā)揮各類專家在管理中的作用、管
理人員工作單一，易于提高工作質(zhì)量，同時可減輕的工負(fù)擔(dān)，但容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)）；直線職能制（集中領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)清楚、有利于提高管理效益）；矩陣職（具有較大的靈活性和機(jī)動性，實(shí)現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，機(jī)構(gòu)變動穩(wěn)定性差，雙層領(lǐng)導(dǎo)，容易拆皮）；
235.建設(shè)單位編制的計劃體系包括工程項目前期工作計劃、工程項目進(jìn)度總計劃、工程項目年度計劃；
236.工程項目總進(jìn)度計劃表格部分包括工程項一覽表、工程項目總進(jìn)度計劃、投資計劃年度分配表和工程項目進(jìn)度平衡表；
237.工程項目年度計劃表格部分包括年度項目計劃表、年度竣工投產(chǎn)交付使用計劃表、年度建設(shè)資金表、年度設(shè)備平衡表；
238.施工單位的計劃體系包括：投標(biāo)之前編制的項目管理規(guī)劃大綱、簽定合同之后編制的項目管理實(shí)施規(guī)劃；
239.項目管理規(guī)劃大綱由企業(yè)管理層在投標(biāo)前編制，主要內(nèi)容：項目概況實(shí)施條件分析；項目投標(biāo)活動及簽訂施工合同的策略；項目管理目標(biāo)；項目管理組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)；項目質(zhì)量目標(biāo)和施工方
案；項目工期目標(biāo)和施工總進(jìn)度計劃；項目成本目標(biāo)及管理措施；項目風(fēng)險預(yù)測及安全生產(chǎn)目標(biāo)及措施；現(xiàn)場文明施工及環(huán)境保護(hù)措施；項目現(xiàn)場管理和施工平面圖；
240.項目管理實(shí)施規(guī)劃同項目經(jīng)理主持編制，主要同容：工程概況；施工部署；施工方案；施工進(jìn)度計劃；資源供應(yīng)計劃；施工準(zhǔn)備工作計劃；施工平面圖；技術(shù)組織措施；項目風(fēng)險管理；信息管理；技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析；
212.工程項目按項目投資來源劃分：政府投資和非政府投資；
213.世界銀行貸款項目為例，其建設(shè)周期包括項目選定、項目準(zhǔn)備、項目評估、項目談判、項目實(shí)施和項目總結(jié)評估六個階段；
214.工程設(shè)計分初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計兩階段；
215.工程項目投資決策階段的工作內(nèi)容：編制項目建議書；編制可行性研究報告；項目投資決策審批制度；
216.工程項目管理的核心任務(wù)是控制項目目標(biāo)（造價、質(zhì)量、進(jìn)度），最終實(shí)現(xiàn)項目功能以滿足使用者要求。
217.工程項目管理的類型：業(yè)主方項目管理；工程總承包方項目管理；設(shè)計方項目管理；施工方項目管理；供貨方項目管理；
218.工程項目管理的任務(wù)：合同管理；組織協(xié)調(diào)、目標(biāo)控制、風(fēng)險管理和信息管理、環(huán)境保護(hù)等。
219.工程項目管理發(fā)展趨勢：集成化趨勢；國際化趨勢；信息化趨勢；
220.建設(shè)工程監(jiān)理的范圍：國家重點(diǎn)建設(shè)工程；大中型公用事業(yè)工程；成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程；利用外國政府貸款或國際組織貸款、援助資金的工程；國家規(guī)定心須實(shí)行監(jiān)理的其他工程；
221.組織的心要條件；目標(biāo)是組織存在的前提；沒有分工與協(xié)作就不是組織；沒有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度就不可能進(jìn)行組織活動并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；
222.組織的基本內(nèi)容：組織設(shè)計；組織聯(lián)系；組織運(yùn)行；組織調(diào)整；
223.組織構(gòu)成要素；管理層次；管理跨度、管理部門、管理職責(zé)四個方面；
224.組織活動的基本原理；要素有用性原理；動態(tài)相關(guān)型原理；主觀能動性原理；
225.工程項目承發(fā)包模式：傳統(tǒng)承發(fā)包模式；新型承發(fā)包模式；
226.傳統(tǒng)承發(fā)包模式：總分包模式；平行承包模式；聯(lián)合體承包模式；合作體承包模式；
227.總分包模式的特點(diǎn)：有利于項目的組織管理；有利控制工程造價；有利于縮短建設(shè)工期；對總承包商而言，責(zé)任大、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗；
228.平行承包模式的特點(diǎn)：有利于業(yè)方擇優(yōu)選擇承包商；有利于控制工程質(zhì)量；有利于縮短建設(shè)工期；組織管理和協(xié)調(diào)工程量大；工程造價控制難度大；相對于總承包商而言，平行承包模式不利于
發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強(qiáng)的承包商的綜合優(yōu)勢；
229.新型承發(fā)包模式：EPC模式稱項目總承包，是指一家總承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、材料設(shè)備采購、工程施工、實(shí)行全面、全過程的交鑰匙承包。
230.EPC模式的特點(diǎn)：業(yè)主組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大；有利于控制工程造價；有利于縮短建設(shè)工期；對總承包商而言，責(zé)任大、風(fēng)險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗。
231.CM承包模式的特點(diǎn)：采用快速路徑法施工；有代理型（不負(fù)責(zé)與分包商簽合同）和非代理型（直接與分包商簽定合同）兩種；CM合同采用成本加酬金方式；
232.Partnering模式的特征：出于自愿；高層管理的參與；Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同；信息的開放性；
233.Partnering的組成要素：長期協(xié)議；資源共享、風(fēng)除分擔(dān)；相素信任；共同的目標(biāo)；合作；
234.工程項目的管理組織機(jī)構(gòu)：直線制（結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關(guān)系明確、職責(zé)分明、決策迅速）；職能制；（強(qiáng)調(diào)管理業(yè)務(wù)的專業(yè)化、注意發(fā)揮各類專家在管理中的作用、管
理人員工作單一，易于提高工作質(zhì)量，同時可減輕的工負(fù)擔(dān)，但容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)）；直線職能制（集中領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)清楚、有利于提高管理效益）；矩陣職（具有較大的靈活性和機(jī)動性，實(shí)現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，機(jī)構(gòu)變動穩(wěn)定性差，雙層領(lǐng)導(dǎo)，容易拆皮）；
235.建設(shè)單位編制的計劃體系包括工程項目前期工作計劃、工程項目進(jìn)度總計劃、工程項目年度計劃；
236.工程項目總進(jìn)度計劃表格部分包括工程項一覽表、工程項目總進(jìn)度計劃、投資計劃年度分配表和工程項目進(jìn)度平衡表；
237.工程項目年度計劃表格部分包括年度項目計劃表、年度竣工投產(chǎn)交付使用計劃表、年度建設(shè)資金表、年度設(shè)備平衡表；
238.施工單位的計劃體系包括：投標(biāo)之前編制的項目管理規(guī)劃大綱、簽定合同之后編制的項目管理實(shí)施規(guī)劃；
239.項目管理規(guī)劃大綱由企業(yè)管理層在投標(biāo)前編制，主要內(nèi)容：項目概況實(shí)施條件分析；項目投標(biāo)活動及簽訂施工合同的策略；項目管理目標(biāo)；項目管理組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)；項目質(zhì)量目標(biāo)和施工方
案；項目工期目標(biāo)和施工總進(jìn)度計劃；項目成本目標(biāo)及管理措施；項目風(fēng)險預(yù)測及安全生產(chǎn)目標(biāo)及措施；現(xiàn)場文明施工及環(huán)境保護(hù)措施；項目現(xiàn)場管理和施工平面圖；
240.項目管理實(shí)施規(guī)劃同項目經(jīng)理主持編制，主要同容：工程概況；施工部署；施工方案；施工進(jìn)度計劃；資源供應(yīng)計劃；施工準(zhǔn)備工作計劃；施工平面圖；技術(shù)組織措施；項目風(fēng)險管理；信息管理；技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析；