51.一位受雇于一家設(shè)計(jì)公司的建筑家被老板要求向工程承包項(xiàng)目管理小組解釋在Okefenokee沼澤地建設(shè)圓屋頂?shù)闹饕O(shè)計(jì)考慮。有趣的是，工程承包公司的所有權(quán)人與建筑家的工作項(xiàng)目沒有任何關(guān)系，卻是建筑家老板的妻弟。這個(gè)情況表明：
項(xiàng)目的組織上，技術(shù)上和人員關(guān)系上的界面經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)依據(jù)指揮鏈進(jìn)行
建筑家的參與是對組織規(guī)劃的限制
你應(yīng)該永遠(yuǎn)依從老板的指令
52.你的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了一段時(shí)間，但是各項(xiàng)指標(biāo)顯示存在一些問題。你所發(fā)現(xiàn)的不好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況不包括以下哪一項(xiàng)：
受挫情緒
過多會議
對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任和信心
會議成效不佳
53.作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)識到項(xiàng)目小組建設(shè)對于項(xiàng)目的成功很重要。因此，你想考察你的小組工作的技術(shù)環(huán)境如何。有關(guān)信息可以在以下哪項(xiàng)文件中找到：
小組章程
項(xiàng)目計(jì)劃
人員配備管理計(jì)劃
組織政策和指導(dǎo)原則
54.你的某些小組成員不斷發(fā)生口角，缺席和工作表現(xiàn)不佳的情況。你已經(jīng)安排了在當(dāng)?shù)厣絽^(qū)進(jìn)行的團(tuán)體活動，包括芳香療法，品嘗美酒，意見調(diào)停和溫泉浴等等。其它更有趣的活動包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動的主要目的是：
改善小組工作業(yè)績
提高士氣
提高質(zhì)量
提高個(gè)人績效
55.當(dāng)各小組成員對職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理雙重負(fù)責(zé)的時(shí)候，小組建設(shè)經(jīng)常會顯得比較復(fù)雜。對這種雙重負(fù)責(zé)關(guān)系有效管理通常是誰的職責(zé)：
有關(guān)小組成員
項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目所有權(quán)人和贊助人
職能經(jīng)理
56.你是一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目的經(jīng)理，現(xiàn)在開始項(xiàng)目的第二年。自項(xiàng)目開始后，部分項(xiàng)目功能和人員職責(zé)發(fā)生樂變化。一些小組成員離開了項(xiàng)目，另外一些人員加入了進(jìn)來。此外，一些已經(jīng)完成的工作包未被接受并被退回。一些成員認(rèn)為這些被退回的工作包應(yīng)該重新審查或至少應(yīng)該得到考慮。由于一位重要成員的離職，有三個(gè)工作包已經(jīng)比時(shí)間表延后了五周。你似乎不知道誰應(yīng)對許多項(xiàng)目活動負(fù)責(zé)。為了控制該項(xiàng)目，你需要：
根據(jù)當(dāng)前的資源情況對你原來的人員管理計(jì)劃重新設(shè)定基線
轉(zhuǎn)而采取計(jì)劃型組織結(jié)構(gòu)從而大程度控制資源分配
與小組一起制定一個(gè)責(zé)任分配矩陣
重新進(jìn)行分工，將技術(shù)骨干分配執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)
57.以下哪一項(xiàng)是對人員配備的限制因素：
以下哪一項(xiàng)是對人員配備的限制因素：
有關(guān)組織進(jìn)行新的招聘
外包項(xiàng)目
對小組成員的培訓(xùn)要求
58.在近項(xiàng)目進(jìn)展評估會議期間，一位成員試圖批評其它成員并貶低他人的地位。這位成員的行為屬于：
求取承認(rèn)
阻礙團(tuán)隊(duì)者
攻擊者
支配者
59.在你正在結(jié)束你的項(xiàng)目。在后的工作中，大多數(shù)沖突源自：
時(shí)間表的問題
成本超支
技術(shù)問題
客戶不接受
60.一些不同的股東參與了你的項(xiàng)目，他們的一些目標(biāo)似乎是相互沖突的?？傮w來講，在解決股東爭議過程中，應(yīng)該支持：
贊助者
高級管理人員
執(zhí)行機(jī)構(gòu)（組織）
客戶
答案
51.a.項(xiàng)目的組織上,技術(shù)上和人員關(guān)系上的界面(interface)經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)
項(xiàng)目界面規(guī)定了正式和非正式的工作匯報(bào)關(guān)系。這些界面經(jīng)常變化而且復(fù)雜，可能同時(shí)出現(xiàn)。[計(jì)劃]
PMI1996，95；PMI2000，109
52.b.過多會議
項(xiàng)目小組會議的目的是集中討論資源和技能問題。抱怨和制定規(guī)矩的會議過多對士氣是一種打擊。[執(zhí)行]
Stuckenbruck 與Marshall 1985,7
53.b.項(xiàng)目計(jì)劃
作為小組建設(shè)一部分，項(xiàng)目計(jì)劃說明小組的技術(shù)方面的安排。[執(zhí)行]
PMI1996，100；PMI2000，115
54.a.改善小組工作業(yè)績
小組建設(shè)終導(dǎo)致績效提高。[執(zhí)行]
PMI1996，101；PMI2000，116
55.b.項(xiàng)目經(jīng)理
對這種雙重關(guān)系的有效管理對于項(xiàng)目的成功很關(guān)鍵，因此通常是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。[執(zhí)行]
PMI1996，99；PMI2000，114
56.c. 與小組一起制定一個(gè)責(zé)任分配矩陣
責(zé)任分配矩陣依據(jù)項(xiàng)目范圍規(guī)定安排項(xiàng)目小組成員的功能和責(zé)任。它規(guī)定誰是負(fù)責(zé)人，誰是參與者，誰必須停止某種活動。[計(jì)劃]
PMI1996，96；PMI2000，110與111
57.b.有關(guān)組織進(jìn)行新的招聘
參與項(xiàng)目的組織可能有自己關(guān)于人員配備方面的政策和指導(dǎo)原則。這些政策對項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目小組是一種限制。[計(jì)劃]
PMI1996，98；PMI2000，113
58.c.攻擊者
攻擊者批評他人并貶低他人的作用，具有破壞性。其它還包括阻礙團(tuán)隊(duì)者，逃避責(zé)任者，求取承認(rèn)者，以及惡意破壞者。破壞性行為將危害小組建設(shè)。[執(zhí)行]
Stuckenbruck與Marshall985,48與49
59.a.時(shí)間表的問題
任何項(xiàng)目進(jìn)行過程中的時(shí)間表進(jìn)度變化在項(xiàng)目的收尾階段都會變得十分明顯。在收尾階段，有嚴(yán)格的終期限要求的項(xiàng)目的工作經(jīng)常是非常緊張的。集中體現(xiàn)在趕時(shí)間和保證質(zhì)量上。[終結(jié)]
Meredith與Mantel200，241與242
60.d.客戶
客戶的要求必須得到滿足。但是其它股東的利益和要求也必須得到重視，因此解決矛盾和分歧是項(xiàng)目經(jīng)理的重大挑戰(zhàn)。[執(zhí)行]
PMI1996，17；PMI2000，18
項(xiàng)目的組織上，技術(shù)上和人員關(guān)系上的界面經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)依據(jù)指揮鏈進(jìn)行
建筑家的參與是對組織規(guī)劃的限制
你應(yīng)該永遠(yuǎn)依從老板的指令
52.你的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了一段時(shí)間，但是各項(xiàng)指標(biāo)顯示存在一些問題。你所發(fā)現(xiàn)的不好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況不包括以下哪一項(xiàng)：
受挫情緒
過多會議
對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任和信心
會議成效不佳
53.作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)識到項(xiàng)目小組建設(shè)對于項(xiàng)目的成功很重要。因此，你想考察你的小組工作的技術(shù)環(huán)境如何。有關(guān)信息可以在以下哪項(xiàng)文件中找到：
小組章程
項(xiàng)目計(jì)劃
人員配備管理計(jì)劃
組織政策和指導(dǎo)原則
54.你的某些小組成員不斷發(fā)生口角，缺席和工作表現(xiàn)不佳的情況。你已經(jīng)安排了在當(dāng)?shù)厣絽^(qū)進(jìn)行的團(tuán)體活動，包括芳香療法，品嘗美酒，意見調(diào)停和溫泉浴等等。其它更有趣的活動包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動的主要目的是：
改善小組工作業(yè)績
提高士氣
提高質(zhì)量
提高個(gè)人績效
55.當(dāng)各小組成員對職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理雙重負(fù)責(zé)的時(shí)候，小組建設(shè)經(jīng)常會顯得比較復(fù)雜。對這種雙重負(fù)責(zé)關(guān)系有效管理通常是誰的職責(zé)：
有關(guān)小組成員
項(xiàng)目經(jīng)理
項(xiàng)目所有權(quán)人和贊助人
職能經(jīng)理
56.你是一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目的經(jīng)理，現(xiàn)在開始項(xiàng)目的第二年。自項(xiàng)目開始后，部分項(xiàng)目功能和人員職責(zé)發(fā)生樂變化。一些小組成員離開了項(xiàng)目，另外一些人員加入了進(jìn)來。此外，一些已經(jīng)完成的工作包未被接受并被退回。一些成員認(rèn)為這些被退回的工作包應(yīng)該重新審查或至少應(yīng)該得到考慮。由于一位重要成員的離職，有三個(gè)工作包已經(jīng)比時(shí)間表延后了五周。你似乎不知道誰應(yīng)對許多項(xiàng)目活動負(fù)責(zé)。為了控制該項(xiàng)目，你需要：
根據(jù)當(dāng)前的資源情況對你原來的人員管理計(jì)劃重新設(shè)定基線
轉(zhuǎn)而采取計(jì)劃型組織結(jié)構(gòu)從而大程度控制資源分配
與小組一起制定一個(gè)責(zé)任分配矩陣
重新進(jìn)行分工，將技術(shù)骨干分配執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)
57.以下哪一項(xiàng)是對人員配備的限制因素：
以下哪一項(xiàng)是對人員配備的限制因素：
有關(guān)組織進(jìn)行新的招聘
外包項(xiàng)目
對小組成員的培訓(xùn)要求
58.在近項(xiàng)目進(jìn)展評估會議期間，一位成員試圖批評其它成員并貶低他人的地位。這位成員的行為屬于：
求取承認(rèn)
阻礙團(tuán)隊(duì)者
攻擊者
支配者
59.在你正在結(jié)束你的項(xiàng)目。在后的工作中，大多數(shù)沖突源自：
時(shí)間表的問題
成本超支
技術(shù)問題
客戶不接受
60.一些不同的股東參與了你的項(xiàng)目，他們的一些目標(biāo)似乎是相互沖突的?？傮w來講，在解決股東爭議過程中，應(yīng)該支持：
贊助者
高級管理人員
執(zhí)行機(jī)構(gòu)（組織）
客戶
答案
51.a.項(xiàng)目的組織上,技術(shù)上和人員關(guān)系上的界面(interface)經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)
項(xiàng)目界面規(guī)定了正式和非正式的工作匯報(bào)關(guān)系。這些界面經(jīng)常變化而且復(fù)雜，可能同時(shí)出現(xiàn)。[計(jì)劃]
PMI1996，95；PMI2000，109
52.b.過多會議
項(xiàng)目小組會議的目的是集中討論資源和技能問題。抱怨和制定規(guī)矩的會議過多對士氣是一種打擊。[執(zhí)行]
Stuckenbruck 與Marshall 1985,7
53.b.項(xiàng)目計(jì)劃
作為小組建設(shè)一部分，項(xiàng)目計(jì)劃說明小組的技術(shù)方面的安排。[執(zhí)行]
PMI1996，100；PMI2000，115
54.a.改善小組工作業(yè)績
小組建設(shè)終導(dǎo)致績效提高。[執(zhí)行]
PMI1996，101；PMI2000，116
55.b.項(xiàng)目經(jīng)理
對這種雙重關(guān)系的有效管理對于項(xiàng)目的成功很關(guān)鍵，因此通常是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。[執(zhí)行]
PMI1996，99；PMI2000，114
56.c. 與小組一起制定一個(gè)責(zé)任分配矩陣
責(zé)任分配矩陣依據(jù)項(xiàng)目范圍規(guī)定安排項(xiàng)目小組成員的功能和責(zé)任。它規(guī)定誰是負(fù)責(zé)人，誰是參與者，誰必須停止某種活動。[計(jì)劃]
PMI1996，96；PMI2000，110與111
57.b.有關(guān)組織進(jìn)行新的招聘
參與項(xiàng)目的組織可能有自己關(guān)于人員配備方面的政策和指導(dǎo)原則。這些政策對項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目小組是一種限制。[計(jì)劃]
PMI1996，98；PMI2000，113
58.c.攻擊者
攻擊者批評他人并貶低他人的作用，具有破壞性。其它還包括阻礙團(tuán)隊(duì)者，逃避責(zé)任者，求取承認(rèn)者，以及惡意破壞者。破壞性行為將危害小組建設(shè)。[執(zhí)行]
Stuckenbruck與Marshall985,48與49
59.a.時(shí)間表的問題
任何項(xiàng)目進(jìn)行過程中的時(shí)間表進(jìn)度變化在項(xiàng)目的收尾階段都會變得十分明顯。在收尾階段，有嚴(yán)格的終期限要求的項(xiàng)目的工作經(jīng)常是非常緊張的。集中體現(xiàn)在趕時(shí)間和保證質(zhì)量上。[終結(jié)]
Meredith與Mantel200，241與242
60.d.客戶
客戶的要求必須得到滿足。但是其它股東的利益和要求也必須得到重視，因此解決矛盾和分歧是項(xiàng)目經(jīng)理的重大挑戰(zhàn)。[執(zhí)行]
PMI1996，17；PMI2000，18