摘 要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和建筑業(yè)的發(fā)展，原有的工程項目管理方法在許多方面都已不適應現(xiàn)實的需要。特別是在我國加入WTO 后，建立既符合中國國情又符合國際建筑市場慣例做法的健康合理的工程項目管理體制是十分迫切的。 為此，有必要對國外較通行的項目管理模式進行研究。本文重點介紹了當今國際上通用的幾種建設工程項目采購方式，并且分析了項目采購方式近年來發(fā)展的特點和方向，有助于我國國內(nèi)建筑行業(yè)對于項目采購方式的合理選擇。
關鍵字：建設工程項目 項目采購方式 管理模式 發(fā)展與變遷 PPR
項目采購方式（項目管理模式）
項目采購方式(Project Procurement Route．簡記為PPR)是指組織項目建設的基本模式，也可以稱為項目管理模式或者項目交付系統(tǒng)。由于PPR確定了項目管理的總體框架、項目參與各方的風險分擔和責任與義務，同時也在很大程度上決定了項目的建設速度、成本、工程質量與合同管理方式，因此它對業(yè)主和項目的成功都是關鍵因素。項目采購方式經(jīng)歷多年來的發(fā)展與變遷，已形成多種不同類型的模式來適應不同項目的需求。針對于不同項目的特點，在選擇某種PPR時，應對其進行評估。評估的主要因素包括：
項目的技術復雜程度；
美學要求；
經(jīng)濟；
工期；
滿足用戶的要求；
項目估價；
項目變化的適應性。
從項目管理的目標分析，不能簡單地主張某種PPR比其它PPR更好，更不應強制推行某種PPR。每一種PPR都已發(fā)展成適應某種工程項目的特殊需要的組織模式。PPR的選擇應主要根據(jù)項目的特點，建設環(huán)境，風險結構和業(yè)主的業(yè)務能力與經(jīng)驗。所有這些因素中起決定作用的是業(yè)主，只有業(yè)主才有權決定采用哪種PPR。業(yè)主選擇PPR時主要遵循如下程序：
(1)滿足項目建設的要求；
(2)評估受益、風險和財務限制；
(3)根據(jù)受益和可行性，列出備選的方案；
(4)做出決策，確定PPR。
不同項目采購方式的合理選擇：
傳統(tǒng)模式
傳統(tǒng)模式（如圖1）是指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期的各項有關工作(如進行機會研究，可行性研究等)，待項目評估立項后再進行設計。在設計階段編制施工招標文件，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立施工合同；而有關單項工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般只派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作。
此模式的優(yōu)點是管理方法較成熟，各方對有關程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可控制，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程，可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資；缺點是項目周期較長，業(yè)主管理費較高，變更時容易引起較多的索賠。我國目前普遍采用的“項目法人責任制”、“招標投標制”、“建設監(jiān)控制”、“合同管理制”基本上參照的世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。
設計-建造模式
設計-建造(Design-Build)模式(如圖2)起源于歐洲，是對傳統(tǒng)的承發(fā)包模式的變革，是為了解決設計與施工分離的弊端而產(chǎn)生的一種新模式。
設計與施工分離容易產(chǎn)生的問題有以下幾個方面。
(1)設計是項目經(jīng)濟性的決定因素，但是設計者往往較少考慮設計的經(jīng)濟性，而且設計酬金根據(jù)投資額的百分比計算，投資越高對設計者越有利；
(2)設計者較少了解施工，也較少考慮施工，有時會影響施工的有效進行；
(3)在設計時還不知道誰將是施工者，因而不能結合施工單位的特點和能力進行設計，在確定了施工單位以后，可能會引起設計修改；
(4)施工者“按圖施工”，基本上處于被動地位，影響其積極性的發(fā)揮；
(5)若施工圖完成以后再發(fā)包施工，項目建設周期長；
實行設計—建造模式(D+B)即設計和施工總承包模式，可以在很大程度上解決這些問題。這也是實行項目總承包(D+B)模式的優(yōu)勢所在。項目總承包(D十B)模式一個重要的的特點是在招標時可能還沒有一張圖紙，這時的招標必須要有功能描述書以及有關的要求和條件說明，這種招標叫做功能招標（相對于此，施工總承包稱為構造招標）。這種模式在投標時和訂合同時是以總價合同為基礎的（允許價格調(diào)整），在項目原則確定之后，業(yè)主通過功能招標只需選定一家公司作為設計-建造總承包商。總承包商首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式在國外比較流行，由于可以采用階段發(fā)包方式，所以項目可以提早投產(chǎn)；同時，由于設計與施工可以比較緊密地搭接，業(yè)主能從包干報價費用和時間方面節(jié)約經(jīng)費及從承包商對整個工程承擔責任方面得到好處。不過這種模式的缺點主要是業(yè)主無法參與設計人員（單位）的選擇，在設計細節(jié)效果方面（如建筑美學方面）的控制能力降低；另外，由于是造價包干，可能會影響設計與施工質量。
EPC項目管理模式
EPC（Engineering，Procurement，Construction）即項目總承包（如圖3），也就是“交鑰匙”(Turnkey)工程承包，是一種重要的承發(fā)包模式，即承包商向業(yè)主提供包括融資、設計、施工、設備采購、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套服務。在這種模式下，承包商承擔了更大的責任和風險，整個工程不再設置工程師，只由業(yè)主代表對項目進行直接的較宏觀的管理。EPC主要應用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工業(yè)建設領域，如大型石化、化工、橡膠、冶金、制藥、能源等項目，這些項目共同的特點即工藝設備的采購與安裝成為投資建設的最重要、最關鍵的過程，而工藝設備的采購與安裝又與工藝的設計緊密相關。
EPC交鑰匙模式較好的解決了設計與施工分離的矛盾，可以在很大程度上縮短工期、節(jié)約投資，而且對設計單位和施工單位都有利，對于業(yè)主來說，也有利于其進行合同管理和組織協(xié)調(diào)工作，因此在歐美國家占有10％—15％的市場。這種模式的技術關鍵，一是如何進行招標以及進行投標、評標，二是如何進行項目的目標控制即投資控制、進度控制和質量控制。項目總承包的招標一般采取功能招標方法，功能招標的關鍵是功能描述書的質量。當然，這種模式也存在其自身的一些缺點，如業(yè)主無法參與建筑師工程師的選擇，業(yè)主對設計和細節(jié)的控制能力降低，可能會影響工程設計等。
CM模式
CM模式(Construction Management Approach)即建筑工程管理模式（如圖4），這種模式與過去那種設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)模式不同，采用的是階段性發(fā)包方式。即由業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計，就對這部分分項工程進行招標，由業(yè)主直接就每個分項工程與承包商簽訂承包合同。這里值得注意的一點是，必須挑選精明強干，既懂經(jīng)濟，又懂管理的人來擔任CM經(jīng)理，CM經(jīng)理與業(yè)主為合同關系，負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作。在施工階段的主要任務是定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。
CM模式有多種形式，代理型CM(Agency—CM)和風險型CM(At—Risk CM)是最常用的兩種，業(yè)主可以根據(jù)項目的具體情況加以選用。
(1)代理型建筑工程管理模式(Agency CM)，此模式中，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和總承包商簽訂所有的工程施工合同或在各個施工階段與承包商簽訂工程施工合同。這是一種較為傳統(tǒng)的形式，CM經(jīng)理只是業(yè)主的咨詢?nèi)藛T和代理，提供CM服務。CM經(jīng)理可只提供項目某一階段的服務，亦可提供全過程的服務。
(2)風險型建筑工程管理模式(At—RiskCM)，此模式中，CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證工程費用GMP(Guaranteed Maximum Price)，以保證業(yè)主的投資控制。如果最后結算超過GMP，則由CM公司賠償；如果低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有。但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。在英國也稱為管理承包 (Management Contracting)以區(qū)別于第一種方式。
綜上可知，在代理型CM模式中，CM經(jīng)理與專業(yè)承包商是工作溝系；而在風險型CM模式中，CM經(jīng)理與專業(yè)承包商之間是合同關系，并且由于CM經(jīng)理為承包商承擔了更多的風險，因此業(yè)主給予其額外的收入。
CM模式的優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。
另外，值得一提的是，還有一種與CM模式很相似的項目采購模式，即設計-管理模式(Design-Build）,這種模式中的設計-管理公司作用相當于CM經(jīng)理，只不過它還要承擔項目的設計工作。在我國，一些綜合實力強的設計研究院就充當著這樣的角色。
PMC項目管理模式
PMC（project management contractor）即項目管理承包商（如圖5），它是指即由業(yè)主通過招標的方式聘請一家有實力的項目管理承包商（公司或公司聯(lián)營體）作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目的全過程進行集成化管理。這種模式下，項目是分成兩個階段來進行的。
第一階段叫做定義階段，在這個階段里，業(yè)主委托上面提到的項目管理公司（PCM）對項目進行全面的管理。PMC要負責組織／或完成基礎設計，確定所有技術方案、專業(yè)設計方案；確定設備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當準確的估算(正負10％)，并編制出工程設計、采購和建設的招標書．最終確定工程中各個項目的總承包商(EPC或EP+C)，這就是所謂的定義階段和定義工作，定義階段以確定最終投資決策為終點。
第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，要代業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。
綜合以上兩個階段，PMC的主要工作可總結為：
PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成；
完成基礎工程設計包，負責組織EP/EPC的招標工作；
完成正負20％及正負10％投資估算；
負責編制初步設計并取得中國有關部門批準；
為業(yè)主融資提供支持；
在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都應對詳細設計、采購和建設進行管理，PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核；
這種模式的優(yōu)點主要在于可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工，減少矛盾；另外它可以比較方便的采用階段發(fā)包，有利于縮短工期。
BOT模式
BOT（Build—Operate—Transfer），即“建設-經(jīng)營-移交”模式（如圖6）。它是20世紀80年代國際上興起的一種項目融資和建設模式，主要用于基礎設施的建設。這種方式是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此利潤償還債務。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權性質的投資方式及融資方式，其實質是一種債務和股權相混合的產(chǎn)權。不同于以上的項目采購方式， BOT模式中的參與各方還包括政府、金融機構、運營公司、保險公司、代理銀行等，它們都為項目的成功運營負責。
BOT項目建設模式主要適用對象多為發(fā)展中國家或其它國家的大型工程，經(jīng)過十多年的實踐和運用，BOT融資方式在世界各國的大型基礎設施中得到了非常廣泛的應用。BOT模式解決了發(fā)展中國家缺乏建設資金的問題，有利于發(fā)展中國家基礎設施的建設；另外，這種項目采購模式實際上也達到了項目參與方的共贏。不過，按BOT模式實施的工程項目也通常會遇到以下一些風險：如資金籌措困難、投資回報率低、投資回收困難、匯率下跌、參與各方的扯皮等，可能致使項目中途癱瘓，不能發(fā)揮預期效益等等，因此在項目實施前一定要做好前期可行性研究工作。此外，人們在BOT的基礎上，又發(fā)展了許多類似的引申模式，如BOOT,BOO,BLT，BT，TOT，ROO等，它們都具有相同的特點，可歸為同一種模式。
伙伴關系(合作管理模式)
“伙伴關系”（Partnering）是指兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而做出的一種互相承諾。建設項目管理中的伙伴關系管理模式（如圖7）是指業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上，通過簽訂伙伴關系協(xié)議做出承諾和組建工作團隊，在兼顧各方利益的條件下，明確團隊的共同目標，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機制，實現(xiàn)風險的合理分擔和矛盾的友好解決的一種項目管理模式。建立合作伙伴項目管理模式必須具備六大要素：
1.在雙方自愿基礎上的承諾
2.明確的角色和責任
3.共同分擔風險
4.充分的溝通與反饋
5評價履約行為的客觀方法
6.公平的獎懲機制。
基于以上要素之上建立的伙伴關系管理模式相比其他項目采購方式更有利于調(diào)節(jié)與解決爭端，也更著眼于項目各方的長期合作。
2000年，英國咨詢建筑師協(xié)會（ACA）出版了“項目伙伴關系合同標準文本”（The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering，簡稱PPC2000），這是第一份以項目伙伴關系命名的標準合同文本，它把在項目中建立伙伴關系的理念以合同的形式固定下來，促進了伙伴關系管理模式的進一步完善和發(fā)展。這一標準合同文本的面世和應用為在建設項目中應用伙伴關系管理模式奠定了合同基礎。
項目采購方式發(fā)展的特點與方向
綜合以上所介紹的幾種主流建筑工程項目采購方式的特點，可將這些項目模式歸納為三類：
一是業(yè)主直接管理，又稱業(yè)主自營制；
二是業(yè)主與社會專業(yè)人士共同管理；
三是業(yè)主通過招投標選擇咨詢服務公司實施項目管理。
前兩種與我國目前采用的形式類似，多在發(fā)展中國家、工程規(guī)模不大或其他有特殊用途的項目中采用，第三種模式多用于經(jīng)濟發(fā)達、法制健全的國家，屬社會監(jiān)理范疇，帶有項目管理的特點，代表了當今先進的管理水平。
不難看出，工程項目管理模式由第一種模式向第二種模式，再向第三種模式發(fā)展，其發(fā)展特點與影響可歸為以下幾點：
1. 工程建設項目的組織實施，逐漸從由業(yè)主自身進行管理向委托他人進行管理轉變，委托有經(jīng)驗的、專門從事管理的從業(yè)人員(如咨詢工程師、項目管理專家等)或專營項目管理的組織(如咨詢公司、工程公司、項目管理公司等)來承擔，也就是項目管理是由非專業(yè)化逐步向專業(yè)化和社會化轉變。
2. 工程項目風險合理分攤及項目參與各方的優(yōu)勢集成優(yōu)化。即風險全部由業(yè)主承擔向具有總承包工程實施和總承包項目前期工作優(yōu)勢的工程公司和項目管理總承包商轉移，既轉移了風險，又實現(xiàn)了優(yōu)勢集成。
3. 項目采購模式的發(fā)展方向，一定程度上決定了企業(yè)集團的發(fā)展方向,使企業(yè)集團的人才優(yōu)勢,技術優(yōu)勢,管理優(yōu)勢,行業(yè)(專業(yè))優(yōu)勢等更充分地得到發(fā)揮，充分調(diào)動了企業(yè)集團的積極性，有利于建筑業(yè)市場經(jīng)濟化的健康發(fā)展。
4. 使工程的設計與施工更加緊密地結合到一起，有利于最終產(chǎn)品限度地滿足業(yè)主方的需求。
5. 更加有利于業(yè)主方關于進度、質量、投資方面的控制，方便業(yè)主方的合同管理工作，即業(yè)主由以往復雜、多邊性質的合同管理關系逐漸轉變?yōu)楹喕?、單邊的合同管理關系。
6. 越來越適應當前工程項目（尤其是基礎建設項目）投資多元化的發(fā)展趨勢，便于外方投資,企業(yè)出資和私人投資等將越來越多地參與到工程項目中來，有利于推動發(fā)展中國家的經(jīng)濟建設。
7. 更有利于提高項目參與各方的滿意度，實現(xiàn)各方共贏；也有助于項目參與各方的長期合作。
8. 建筑業(yè)各個協(xié)會組織在建筑工程采購方式的發(fā)展中起到越來越大的作用，它們不僅為項目模式的完善提供了智力支持，更重要的是他們出版的一系列標準合同范本，直接有效的推動了項目采購方式的發(fā)展與變遷。
9. 項目采購方式的變革，促進了建筑業(yè)信息化的發(fā)展；反之，建筑業(yè)信息化的不斷完善，又為項目管理模式提供了基礎與支持。
結語
隨著中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。與此同時，我國西電東送、南水北調(diào)、北京奧運等大型基礎設施的建設也在如火如荼的進行著，我國的建設項目管理面臨著千載難逢的發(fā)展機遇，這些都需要我們引進現(xiàn)代項目管理模式，并不斷加以完善和創(chuàng)新，積極探索、研究和發(fā)展具有我國建設工程特色的項目管理模式，從而全面提高我國建設項目管理水平，以取得良好的經(jīng)濟和社會效益。
參考文獻：
1. 國際工程合同管理 何伯森 中國建筑工業(yè)出版社
2. PMC項目管理模式在國內(nèi)建設領域的實踐 王子宗 《工程建設項目管理與總承包》 2004 No.4
3. 國際工程項目管理新模式—伙伴關系 呂文學 馬萍萍 張連營 《國際工程與勞務》 2003 No.7
4. 國際工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢 王子宗 《建筑經(jīng)濟》 2003 No.5
關鍵字：建設工程項目 項目采購方式 管理模式 發(fā)展與變遷 PPR
項目采購方式（項目管理模式）
項目采購方式(Project Procurement Route．簡記為PPR)是指組織項目建設的基本模式，也可以稱為項目管理模式或者項目交付系統(tǒng)。由于PPR確定了項目管理的總體框架、項目參與各方的風險分擔和責任與義務，同時也在很大程度上決定了項目的建設速度、成本、工程質量與合同管理方式，因此它對業(yè)主和項目的成功都是關鍵因素。項目采購方式經(jīng)歷多年來的發(fā)展與變遷，已形成多種不同類型的模式來適應不同項目的需求。針對于不同項目的特點，在選擇某種PPR時，應對其進行評估。評估的主要因素包括：
項目的技術復雜程度；
美學要求；
經(jīng)濟；
工期；
滿足用戶的要求；
項目估價；
項目變化的適應性。
從項目管理的目標分析，不能簡單地主張某種PPR比其它PPR更好，更不應強制推行某種PPR。每一種PPR都已發(fā)展成適應某種工程項目的特殊需要的組織模式。PPR的選擇應主要根據(jù)項目的特點，建設環(huán)境，風險結構和業(yè)主的業(yè)務能力與經(jīng)驗。所有這些因素中起決定作用的是業(yè)主，只有業(yè)主才有權決定采用哪種PPR。業(yè)主選擇PPR時主要遵循如下程序：
(1)滿足項目建設的要求；
(2)評估受益、風險和財務限制；
(3)根據(jù)受益和可行性，列出備選的方案；
(4)做出決策，確定PPR。
不同項目采購方式的合理選擇：
傳統(tǒng)模式
傳統(tǒng)模式（如圖1）是指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期的各項有關工作(如進行機會研究，可行性研究等)，待項目評估立項后再進行設計。在設計階段編制施工招標文件，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立施工合同；而有關單項工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般只派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作。
此模式的優(yōu)點是管理方法較成熟，各方對有關程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可控制，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程，可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資；缺點是項目周期較長，業(yè)主管理費較高，變更時容易引起較多的索賠。我國目前普遍采用的“項目法人責任制”、“招標投標制”、“建設監(jiān)控制”、“合同管理制”基本上參照的世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。
設計-建造模式
設計-建造(Design-Build)模式(如圖2)起源于歐洲，是對傳統(tǒng)的承發(fā)包模式的變革，是為了解決設計與施工分離的弊端而產(chǎn)生的一種新模式。
設計與施工分離容易產(chǎn)生的問題有以下幾個方面。
(1)設計是項目經(jīng)濟性的決定因素，但是設計者往往較少考慮設計的經(jīng)濟性，而且設計酬金根據(jù)投資額的百分比計算，投資越高對設計者越有利；
(2)設計者較少了解施工，也較少考慮施工，有時會影響施工的有效進行；
(3)在設計時還不知道誰將是施工者，因而不能結合施工單位的特點和能力進行設計，在確定了施工單位以后，可能會引起設計修改；
(4)施工者“按圖施工”，基本上處于被動地位，影響其積極性的發(fā)揮；
(5)若施工圖完成以后再發(fā)包施工，項目建設周期長；
實行設計—建造模式(D+B)即設計和施工總承包模式，可以在很大程度上解決這些問題。這也是實行項目總承包(D+B)模式的優(yōu)勢所在。項目總承包(D十B)模式一個重要的的特點是在招標時可能還沒有一張圖紙，這時的招標必須要有功能描述書以及有關的要求和條件說明，這種招標叫做功能招標（相對于此，施工總承包稱為構造招標）。這種模式在投標時和訂合同時是以總價合同為基礎的（允許價格調(diào)整），在項目原則確定之后，業(yè)主通過功能招標只需選定一家公司作為設計-建造總承包商。總承包商首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。近年來這種模式在國外比較流行，由于可以采用階段發(fā)包方式，所以項目可以提早投產(chǎn)；同時，由于設計與施工可以比較緊密地搭接，業(yè)主能從包干報價費用和時間方面節(jié)約經(jīng)費及從承包商對整個工程承擔責任方面得到好處。不過這種模式的缺點主要是業(yè)主無法參與設計人員（單位）的選擇，在設計細節(jié)效果方面（如建筑美學方面）的控制能力降低；另外，由于是造價包干，可能會影響設計與施工質量。
EPC項目管理模式
EPC（Engineering，Procurement，Construction）即項目總承包（如圖3），也就是“交鑰匙”(Turnkey)工程承包，是一種重要的承發(fā)包模式，即承包商向業(yè)主提供包括融資、設計、施工、設備采購、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套服務。在這種模式下，承包商承擔了更大的責任和風險，整個工程不再設置工程師，只由業(yè)主代表對項目進行直接的較宏觀的管理。EPC主要應用于以大型裝置或工藝過程為主要核心技術的工業(yè)建設領域，如大型石化、化工、橡膠、冶金、制藥、能源等項目，這些項目共同的特點即工藝設備的采購與安裝成為投資建設的最重要、最關鍵的過程，而工藝設備的采購與安裝又與工藝的設計緊密相關。
EPC交鑰匙模式較好的解決了設計與施工分離的矛盾，可以在很大程度上縮短工期、節(jié)約投資，而且對設計單位和施工單位都有利，對于業(yè)主來說，也有利于其進行合同管理和組織協(xié)調(diào)工作，因此在歐美國家占有10％—15％的市場。這種模式的技術關鍵，一是如何進行招標以及進行投標、評標，二是如何進行項目的目標控制即投資控制、進度控制和質量控制。項目總承包的招標一般采取功能招標方法，功能招標的關鍵是功能描述書的質量。當然，這種模式也存在其自身的一些缺點，如業(yè)主無法參與建筑師工程師的選擇，業(yè)主對設計和細節(jié)的控制能力降低，可能會影響工程設計等。
CM模式
CM模式(Construction Management Approach)即建筑工程管理模式（如圖4），這種模式與過去那種設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)模式不同，采用的是階段性發(fā)包方式。即由業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計，就對這部分分項工程進行招標，由業(yè)主直接就每個分項工程與承包商簽訂承包合同。這里值得注意的一點是，必須挑選精明強干，既懂經(jīng)濟，又懂管理的人來擔任CM經(jīng)理，CM經(jīng)理與業(yè)主為合同關系，負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作。在施工階段的主要任務是定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。
CM模式有多種形式，代理型CM(Agency—CM)和風險型CM(At—Risk CM)是最常用的兩種，業(yè)主可以根據(jù)項目的具體情況加以選用。
(1)代理型建筑工程管理模式(Agency CM)，此模式中，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，業(yè)主和總承包商簽訂所有的工程施工合同或在各個施工階段與承包商簽訂工程施工合同。這是一種較為傳統(tǒng)的形式，CM經(jīng)理只是業(yè)主的咨詢?nèi)藛T和代理，提供CM服務。CM經(jīng)理可只提供項目某一階段的服務，亦可提供全過程的服務。
(2)風險型建筑工程管理模式(At—RiskCM)，此模式中，CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證工程費用GMP(Guaranteed Maximum Price)，以保證業(yè)主的投資控制。如果最后結算超過GMP，則由CM公司賠償；如果低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有。但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入。在英國也稱為管理承包 (Management Contracting)以區(qū)別于第一種方式。
綜上可知，在代理型CM模式中，CM經(jīng)理與專業(yè)承包商是工作溝系；而在風險型CM模式中，CM經(jīng)理與專業(yè)承包商之間是合同關系，并且由于CM經(jīng)理為承包商承擔了更多的風險，因此業(yè)主給予其額外的收入。
CM模式的優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。
另外，值得一提的是，還有一種與CM模式很相似的項目采購模式，即設計-管理模式(Design-Build）,這種模式中的設計-管理公司作用相當于CM經(jīng)理，只不過它還要承擔項目的設計工作。在我國，一些綜合實力強的設計研究院就充當著這樣的角色。
PMC項目管理模式
PMC（project management contractor）即項目管理承包商（如圖5），它是指即由業(yè)主通過招標的方式聘請一家有實力的項目管理承包商（公司或公司聯(lián)營體）作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目的全過程進行集成化管理。這種模式下，項目是分成兩個階段來進行的。
第一階段叫做定義階段，在這個階段里，業(yè)主委托上面提到的項目管理公司（PCM）對項目進行全面的管理。PMC要負責組織／或完成基礎設計，確定所有技術方案、專業(yè)設計方案；確定設備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當準確的估算(正負10％)，并編制出工程設計、采購和建設的招標書．最終確定工程中各個項目的總承包商(EPC或EP+C)，這就是所謂的定義階段和定義工作，定義階段以確定最終投資決策為終點。
第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，要代業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。
綜合以上兩個階段，PMC的主要工作可總結為：
PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成；
完成基礎工程設計包，負責組織EP/EPC的招標工作；
完成正負20％及正負10％投資估算；
負責編制初步設計并取得中國有關部門批準；
為業(yè)主融資提供支持；
在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都應對詳細設計、采購和建設進行管理，PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核；
這種模式的優(yōu)點主要在于可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工，減少矛盾；另外它可以比較方便的采用階段發(fā)包，有利于縮短工期。
BOT模式
BOT（Build—Operate—Transfer），即“建設-經(jīng)營-移交”模式（如圖6）。它是20世紀80年代國際上興起的一種項目融資和建設模式，主要用于基礎設施的建設。這種方式是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此利潤償還債務。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。這是一種不改變項目所有權性質的投資方式及融資方式，其實質是一種債務和股權相混合的產(chǎn)權。不同于以上的項目采購方式， BOT模式中的參與各方還包括政府、金融機構、運營公司、保險公司、代理銀行等，它們都為項目的成功運營負責。
BOT項目建設模式主要適用對象多為發(fā)展中國家或其它國家的大型工程，經(jīng)過十多年的實踐和運用，BOT融資方式在世界各國的大型基礎設施中得到了非常廣泛的應用。BOT模式解決了發(fā)展中國家缺乏建設資金的問題，有利于發(fā)展中國家基礎設施的建設；另外，這種項目采購模式實際上也達到了項目參與方的共贏。不過，按BOT模式實施的工程項目也通常會遇到以下一些風險：如資金籌措困難、投資回報率低、投資回收困難、匯率下跌、參與各方的扯皮等，可能致使項目中途癱瘓，不能發(fā)揮預期效益等等，因此在項目實施前一定要做好前期可行性研究工作。此外，人們在BOT的基礎上，又發(fā)展了許多類似的引申模式，如BOOT,BOO,BLT，BT，TOT，ROO等，它們都具有相同的特點，可歸為同一種模式。
伙伴關系(合作管理模式)
“伙伴關系”（Partnering）是指兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益，充分利用各方資源而做出的一種互相承諾。建設項目管理中的伙伴關系管理模式（如圖7）是指業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上，通過簽訂伙伴關系協(xié)議做出承諾和組建工作團隊，在兼顧各方利益的條件下，明確團隊的共同目標，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機制，實現(xiàn)風險的合理分擔和矛盾的友好解決的一種項目管理模式。建立合作伙伴項目管理模式必須具備六大要素：
1.在雙方自愿基礎上的承諾
2.明確的角色和責任
3.共同分擔風險
4.充分的溝通與反饋
5評價履約行為的客觀方法
6.公平的獎懲機制。
基于以上要素之上建立的伙伴關系管理模式相比其他項目采購方式更有利于調(diào)節(jié)與解決爭端，也更著眼于項目各方的長期合作。
2000年，英國咨詢建筑師協(xié)會（ACA）出版了“項目伙伴關系合同標準文本”（The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering，簡稱PPC2000），這是第一份以項目伙伴關系命名的標準合同文本，它把在項目中建立伙伴關系的理念以合同的形式固定下來，促進了伙伴關系管理模式的進一步完善和發(fā)展。這一標準合同文本的面世和應用為在建設項目中應用伙伴關系管理模式奠定了合同基礎。
項目采購方式發(fā)展的特點與方向
綜合以上所介紹的幾種主流建筑工程項目采購方式的特點，可將這些項目模式歸納為三類：
一是業(yè)主直接管理，又稱業(yè)主自營制；
二是業(yè)主與社會專業(yè)人士共同管理；
三是業(yè)主通過招投標選擇咨詢服務公司實施項目管理。
前兩種與我國目前采用的形式類似，多在發(fā)展中國家、工程規(guī)模不大或其他有特殊用途的項目中采用，第三種模式多用于經(jīng)濟發(fā)達、法制健全的國家，屬社會監(jiān)理范疇，帶有項目管理的特點，代表了當今先進的管理水平。
不難看出，工程項目管理模式由第一種模式向第二種模式，再向第三種模式發(fā)展，其發(fā)展特點與影響可歸為以下幾點：
1. 工程建設項目的組織實施，逐漸從由業(yè)主自身進行管理向委托他人進行管理轉變，委托有經(jīng)驗的、專門從事管理的從業(yè)人員(如咨詢工程師、項目管理專家等)或專營項目管理的組織(如咨詢公司、工程公司、項目管理公司等)來承擔，也就是項目管理是由非專業(yè)化逐步向專業(yè)化和社會化轉變。
2. 工程項目風險合理分攤及項目參與各方的優(yōu)勢集成優(yōu)化。即風險全部由業(yè)主承擔向具有總承包工程實施和總承包項目前期工作優(yōu)勢的工程公司和項目管理總承包商轉移，既轉移了風險，又實現(xiàn)了優(yōu)勢集成。
3. 項目采購模式的發(fā)展方向，一定程度上決定了企業(yè)集團的發(fā)展方向,使企業(yè)集團的人才優(yōu)勢,技術優(yōu)勢,管理優(yōu)勢,行業(yè)(專業(yè))優(yōu)勢等更充分地得到發(fā)揮，充分調(diào)動了企業(yè)集團的積極性，有利于建筑業(yè)市場經(jīng)濟化的健康發(fā)展。
4. 使工程的設計與施工更加緊密地結合到一起，有利于最終產(chǎn)品限度地滿足業(yè)主方的需求。
5. 更加有利于業(yè)主方關于進度、質量、投資方面的控制，方便業(yè)主方的合同管理工作，即業(yè)主由以往復雜、多邊性質的合同管理關系逐漸轉變?yōu)楹喕?、單邊的合同管理關系。
6. 越來越適應當前工程項目（尤其是基礎建設項目）投資多元化的發(fā)展趨勢，便于外方投資,企業(yè)出資和私人投資等將越來越多地參與到工程項目中來，有利于推動發(fā)展中國家的經(jīng)濟建設。
7. 更有利于提高項目參與各方的滿意度，實現(xiàn)各方共贏；也有助于項目參與各方的長期合作。
8. 建筑業(yè)各個協(xié)會組織在建筑工程采購方式的發(fā)展中起到越來越大的作用，它們不僅為項目模式的完善提供了智力支持，更重要的是他們出版的一系列標準合同范本，直接有效的推動了項目采購方式的發(fā)展與變遷。
9. 項目采購方式的變革，促進了建筑業(yè)信息化的發(fā)展；反之，建筑業(yè)信息化的不斷完善，又為項目管理模式提供了基礎與支持。
結語
隨著中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。與此同時，我國西電東送、南水北調(diào)、北京奧運等大型基礎設施的建設也在如火如荼的進行著，我國的建設項目管理面臨著千載難逢的發(fā)展機遇，這些都需要我們引進現(xiàn)代項目管理模式，并不斷加以完善和創(chuàng)新，積極探索、研究和發(fā)展具有我國建設工程特色的項目管理模式，從而全面提高我國建設項目管理水平，以取得良好的經(jīng)濟和社會效益。
參考文獻：
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4. 國際工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢 王子宗 《建筑經(jīng)濟》 2003 No.5