后向一體化是指企業(yè)產(chǎn)品在市場上擁有明顯的優(yōu)勢，可以繼續(xù)擴大生產(chǎn)，打開銷售，但是由于協(xié)作供應企業(yè)的材料，外購供應根不上或成本過高， 設為首頁 影響企業(yè)的進一步發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)可以依靠自己的力量，擴大經(jīng)營規(guī)模，由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應商或與供應商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。
縱向一體化的戰(zhàn)略利益主要體現(xiàn)在以下方面：（1）通過聯(lián)合采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務流程可以實現(xiàn)經(jīng)濟性，不僅可以提高企業(yè)運營效率，而且可以有效降低交易成本和穩(wěn)定交易關(guān)系。（2）它提供了進一步熟悉業(yè)務上游或下游相關(guān)技術(shù)的機會，這種信息技術(shù)的獲得對原有業(yè)務的開拓和發(fā)展非常重要。（3）確保企業(yè)在產(chǎn)品、原材料等供給緊缺時得到充足的供應，或在產(chǎn)品需求較低時獲得一個產(chǎn)品輸出渠道。
縱向一體化的戰(zhàn)略風險主要有以下幾點：（1）縱向一體化延伸了企業(yè)的價值鏈，從而延長了整個企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)期，同時行業(yè)的環(huán)境波動會引起企業(yè)內(nèi)部整個價值鏈的波動，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。（2）縱向一體化封閉了獲得供應商或顧客的研究技能的通道，切斷了來自于他們的信息流動。一般供應商愿意在技術(shù)研究和生產(chǎn)操作上積極支持企業(yè)，但是通?？v向一體化的企業(yè)必須自己承擔發(fā)展技術(shù)的任務。（3）企業(yè)的全面退出壁壘加高，降低了企業(yè)轉(zhuǎn)變的靈活性。學術(shù)界亦有對企業(yè)實施縱向一體化戰(zhàn)略持相當謹慎的觀點，認為“除非在必須的情況下，企業(yè)不要采用縱向一體化，因為該戰(zhàn)略代價昂貴、具有風險并且難以維持”，另外，隨著當代經(jīng)濟全球化趨勢不斷增強，更多的因素似乎不支持企業(yè)縱向一體化的發(fā)展，于是有學者提出關(guān)于縱向一體化的一個較為極端的論斷：縱向瓦解將成為普遍的趨勢。
成長期的中小企業(yè)企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)自身的實際情況、發(fā)展時機，謹慎決策是否開展擴張戰(zhàn)略及選擇何種擴張戰(zhàn)略——既不應盲目跟風、趨之若鶩，也不應全盤否定、一味排斥?？傊?，應該保持理智、以科學謹慎的態(tài)度考慮擴張戰(zhàn)略。在擴張戰(zhàn)略實施前要反復思考一個問題：“企業(yè)在實行擴張戰(zhàn)略的過程中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己現(xiàn)有的競爭地位？”如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來實施擴張型戰(zhàn)略，反之則不具備。
三、擴張戰(zhàn)略實施保障
企業(yè)在選擇了適合的戰(zhàn)略方案之后，戰(zhàn)略運作的重點就轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動的過程，它涉及大量的資金、人力、物資在時間和空間上的統(tǒng)籌部署。只有在戰(zhàn)略實施的各種因素相互匹配時，戰(zhàn)略的實施才會成功。如果制定的戰(zhàn)略不能實施，那么戰(zhàn)略制定對企業(yè)來說就沒有什么價值。美國管理學者波奈瑪就戰(zhàn)略實施的重要性曾說到：“一個合適的戰(zhàn)略如果沒有有效的實施，會導致整個戰(zhàn)略失敗。但是有效的戰(zhàn)略實施不僅可以保證一個合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個不合適的戰(zhàn)略或者減少它對企業(yè)造成的損害?！?BR> 戰(zhàn)略實施的模型通常運用麥肯錫研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型如圖示），指出了企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、人員(Staff)、技能(Skills)、共同價值觀(ShareValues)和戰(zhàn)略(Strategy)。7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”因素（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度），又包括企業(yè)中的“軟件”要素（作風、人員、技能、共同價值觀）。麥肯錫認為企業(yè)在實施戰(zhàn)略計劃時要注意上述7個要素之間的協(xié)調(diào)和配合，特別是其他因素與戰(zhàn)略思想的一致，共同構(gòu)建戰(zhàn)略實施的保障體系。
圖2麥肯錫7S模型
中小企業(yè)由于成長時間較短，以及受創(chuàng)業(yè)時期管理模式和觀念的影響較深，一般企業(yè)都存在內(nèi)部管理不盡如人意的現(xiàn)象。不規(guī)范的管理通常導致企業(yè)制度不健全、組織結(jié)構(gòu)不科學、人員配置不完善、戰(zhàn)略意識不強、缺乏價值理念等情況。所以，成長期的中小企業(yè)可以利用實施擴張戰(zhàn)略的機會，完善和強化內(nèi)部管理，對上述7個因素協(xié)調(diào)提升，特別是戰(zhàn)略實施前的企業(yè)文化建設，它涉及到制度、風格和價值觀3個因素。
在我國中小企業(yè)擴張實踐中,成功實現(xiàn)了擴張戰(zhàn)略目標的企業(yè),在其制定擴張戰(zhàn)略到實施擴張戰(zhàn)略前,通常都有2-3年、甚至更長的調(diào)整和準備期,有意識地控制擴張速度以便進行企業(yè)文化建設、企業(yè)制度和管理模式的變革、人才引進和員工培訓、技術(shù)創(chuàng)新、資金積累等,培育和提升自身的核心競爭力,為擴張戰(zhàn)略的成功實施和企業(yè)持續(xù)成長創(chuàng)造必需的條件。
這里僅以企業(yè)文化建設來說明如何保障擴張戰(zhàn)略的有效實施。
企業(yè)文化能夠凝聚和煥發(fā)企業(yè)員工的歸屬感、積極性、創(chuàng)造性，要真正成為一流的企業(yè)，就要借助企業(yè)文化力。美國幸福雜志曾深刻地指出：沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學信仰，再高明的企業(yè)戰(zhàn)略也無法成功。中小企業(yè)在順利渡過創(chuàng)業(yè)期以后，一般以穩(wěn)定發(fā)展為主旋律，而擴張戰(zhàn)略伴隨著較大的風險，容易受到企業(yè)領(lǐng)導層的排斥，所以在擴展戰(zhàn)略實施前首先要克服相應的文化阻力。
同時也要通過溝通來統(tǒng)一的價值觀念，在擴張戰(zhàn)略上形成共識。企業(yè)是企業(yè)精神建設的關(guān)鍵，尤其是總經(jīng)理以及管理人員價值觀的統(tǒng)一，是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動開展的基礎(chǔ)。如果企業(yè)的骨干人員缺乏價值觀念的溝通，只憑關(guān)系和熱情去運作一個企業(yè)，就會出現(xiàn)在重大關(guān)鍵問題上無法一致，彼此容易誤解、猜疑、無法彼此信任的現(xiàn)象，導致戰(zhàn)略無法實施。
當然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實上，強調(diào)的只是企業(yè)文化可能會給某種戰(zhàn)略的實施帶來一定的成本，而并不是企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略，而且企業(yè)文化的建立要經(jīng)過長期的有意識的引導，因此要在相當長時間里以企業(yè)戰(zhàn)略為指導逐步建立積極有效的企業(yè)文化。
在建設企業(yè)文化的時候，結(jié)合中小企業(yè)固有的文化底蘊，具體要做好以下幾點：
（1）在總經(jīng)理高度重視和認同擴張戰(zhàn)略的情況下，總經(jīng)理與管理層加強溝通，并對總經(jīng)理和管理層的思想、理念、思路等進行系統(tǒng)總結(jié)和提升；
（2）系統(tǒng)、清晰地提出在企業(yè)經(jīng)營、管理、體制構(gòu)建等方面的價值理念；
（3）對企業(yè)理念進行明確、具體、統(tǒng)一的闡釋，重視戰(zhàn)略實施前的發(fā)動工作，提高員工對戰(zhàn)略的認同度；
（4）企業(yè)文化建設是項系統(tǒng)工程，漸進式比激進式更易成功。其原因在于，漸進式變革往往以給人們帶來一定變革的好處為開端，容易獲得人們的支持，從而順利推進下去，而激進式變革往往在開始時給企業(yè)原有的狀況以較大的沖擊，從而引起人們對變革的反對，阻礙戰(zhàn)略的順利實施；
（5）在企業(yè)內(nèi)部形成較強的規(guī)則意識，建立企業(yè)各項制度，規(guī)范企業(yè)管理。以做事業(yè)的態(tài)度經(jīng)營現(xiàn)在的企業(yè)，全面實行制度化管理，慢慢轉(zhuǎn)變職工的工作態(tài)度和習慣，以適應將來企業(yè)發(fā)展的需要。
（6）將員工對總經(jīng)理的忠誠轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的忠誠；
（7）在員工中建立傳播企業(yè)文化的渠道和形式；
（8）逐漸將企業(yè)的企業(yè)文化理念轉(zhuǎn)變成企業(yè)共有的核心價值觀。
四、擴張戰(zhàn)略實施控制
戰(zhàn)略控制就是將戰(zhàn)略實施中每個階段的實際結(jié)果與預定的戰(zhàn)略目標相比較，連續(xù)性地檢查兩者之間的偏差程度，根據(jù)實際情況采取有效措施糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。當戰(zhàn)略實施結(jié)果與預期定下的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)重大的差距時，要及時進行分析，如果分析的結(jié)果是由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標不恰當，則必須戰(zhàn)略修正，即修改原來確定的戰(zhàn)略目標。
戰(zhàn)略實施的過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略制定的持續(xù)線性回歸， 設為首頁 這個過程從戰(zhàn)略制定貫穿戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的始終。由于企業(yè)的擴張戰(zhàn)略制定是基于對因素的預測分析，必然要求戰(zhàn)略在實施過程中做適時的調(diào)整，一成不變的戰(zhàn)略是不存在的。理想的戰(zhàn)略實施效果有兩大前提，一是戰(zhàn)略制定時對內(nèi)外部環(huán)境的準確分析與把握，二是在戰(zhàn)略實施過程中對內(nèi)外部環(huán)境變化的應對。戰(zhàn)略調(diào)整是當前企業(yè)戰(zhàn)略運作中薄弱的環(huán)節(jié)。真正有效實現(xiàn)的戰(zhàn)略是在實施過程中適應當時環(huán)境條件的不斷演變的一個動態(tài)決策過程，是一個對意外的戰(zhàn)略環(huán)境事件及時做出應對，不斷尋求機會和減少失敗損失的摸索前進的邏輯漸進的過程，這是一個沒有真正的起點和終點的動態(tài)過程。戰(zhàn)略實施的權(quán)變和動態(tài)性質(zhì)要求企業(yè)不能把戰(zhàn)略的實施看成一個按原定戰(zhàn)略行事的過程。
所以，要做好戰(zhàn)略調(diào)整的思想準備，時刻密切關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，提前建立戰(zhàn)略調(diào)整機制。調(diào)整機制的重點一般分為兩大方面，一是處理已預見因素出現(xiàn)的偏差；二是處理未預見因素出現(xiàn)的偏差。
（1）已預見因素就是在制定戰(zhàn)略時就已經(jīng)預料的因素，由于這些因素的可把握性比較差，在戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)了偏差現(xiàn)象，針對這種情況，可以通過線性回歸加以修正。
（2）未預見的意外因素，是指在制定戰(zhàn)略時就沒有考慮到的因素，包括整個行業(yè)的企業(yè)都沒有認知、共性影響整個行業(yè)，以及在企業(yè)內(nèi)部意外出現(xiàn)的，只對本企業(yè)產(chǎn)生嚴重影響。前種情況，可以通過橫向比較法調(diào)整戰(zhàn)略，參照行業(yè)其他企業(yè)，預測采取和不采取改善措施造成的結(jié)果，然后與其他企業(yè)再進行比較，確定調(diào)整方案。后種情況，一般采用采取縱向比較法，以自身為參照，預測自身采取和不采取改善措施形成的結(jié)果，和自身歷史狀況進行比較后再確定調(diào)整方案。
縱向一體化的戰(zhàn)略利益主要體現(xiàn)在以下方面：（1）通過聯(lián)合采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務流程可以實現(xiàn)經(jīng)濟性，不僅可以提高企業(yè)運營效率，而且可以有效降低交易成本和穩(wěn)定交易關(guān)系。（2）它提供了進一步熟悉業(yè)務上游或下游相關(guān)技術(shù)的機會，這種信息技術(shù)的獲得對原有業(yè)務的開拓和發(fā)展非常重要。（3）確保企業(yè)在產(chǎn)品、原材料等供給緊缺時得到充足的供應，或在產(chǎn)品需求較低時獲得一個產(chǎn)品輸出渠道。
縱向一體化的戰(zhàn)略風險主要有以下幾點：（1）縱向一體化延伸了企業(yè)的價值鏈，從而延長了整個企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)期，同時行業(yè)的環(huán)境波動會引起企業(yè)內(nèi)部整個價值鏈的波動，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。（2）縱向一體化封閉了獲得供應商或顧客的研究技能的通道，切斷了來自于他們的信息流動。一般供應商愿意在技術(shù)研究和生產(chǎn)操作上積極支持企業(yè)，但是通?？v向一體化的企業(yè)必須自己承擔發(fā)展技術(shù)的任務。（3）企業(yè)的全面退出壁壘加高，降低了企業(yè)轉(zhuǎn)變的靈活性。學術(shù)界亦有對企業(yè)實施縱向一體化戰(zhàn)略持相當謹慎的觀點，認為“除非在必須的情況下，企業(yè)不要采用縱向一體化，因為該戰(zhàn)略代價昂貴、具有風險并且難以維持”，另外，隨著當代經(jīng)濟全球化趨勢不斷增強，更多的因素似乎不支持企業(yè)縱向一體化的發(fā)展，于是有學者提出關(guān)于縱向一體化的一個較為極端的論斷：縱向瓦解將成為普遍的趨勢。
成長期的中小企業(yè)企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)自身的實際情況、發(fā)展時機，謹慎決策是否開展擴張戰(zhàn)略及選擇何種擴張戰(zhàn)略——既不應盲目跟風、趨之若鶩，也不應全盤否定、一味排斥?？傊?，應該保持理智、以科學謹慎的態(tài)度考慮擴張戰(zhàn)略。在擴張戰(zhàn)略實施前要反復思考一個問題：“企業(yè)在實行擴張戰(zhàn)略的過程中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己現(xiàn)有的競爭地位？”如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來實施擴張型戰(zhàn)略，反之則不具備。
三、擴張戰(zhàn)略實施保障
企業(yè)在選擇了適合的戰(zhàn)略方案之后，戰(zhàn)略運作的重點就轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略實施階段。戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動的過程，它涉及大量的資金、人力、物資在時間和空間上的統(tǒng)籌部署。只有在戰(zhàn)略實施的各種因素相互匹配時，戰(zhàn)略的實施才會成功。如果制定的戰(zhàn)略不能實施，那么戰(zhàn)略制定對企業(yè)來說就沒有什么價值。美國管理學者波奈瑪就戰(zhàn)略實施的重要性曾說到：“一個合適的戰(zhàn)略如果沒有有效的實施，會導致整個戰(zhàn)略失敗。但是有效的戰(zhàn)略實施不僅可以保證一個合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個不合適的戰(zhàn)略或者減少它對企業(yè)造成的損害?！?BR> 戰(zhàn)略實施的模型通常運用麥肯錫研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型如圖示），指出了企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、人員(Staff)、技能(Skills)、共同價值觀(ShareValues)和戰(zhàn)略(Strategy)。7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”因素（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度），又包括企業(yè)中的“軟件”要素（作風、人員、技能、共同價值觀）。麥肯錫認為企業(yè)在實施戰(zhàn)略計劃時要注意上述7個要素之間的協(xié)調(diào)和配合，特別是其他因素與戰(zhàn)略思想的一致，共同構(gòu)建戰(zhàn)略實施的保障體系。
圖2麥肯錫7S模型
中小企業(yè)由于成長時間較短，以及受創(chuàng)業(yè)時期管理模式和觀念的影響較深，一般企業(yè)都存在內(nèi)部管理不盡如人意的現(xiàn)象。不規(guī)范的管理通常導致企業(yè)制度不健全、組織結(jié)構(gòu)不科學、人員配置不完善、戰(zhàn)略意識不強、缺乏價值理念等情況。所以，成長期的中小企業(yè)可以利用實施擴張戰(zhàn)略的機會，完善和強化內(nèi)部管理，對上述7個因素協(xié)調(diào)提升，特別是戰(zhàn)略實施前的企業(yè)文化建設，它涉及到制度、風格和價值觀3個因素。
在我國中小企業(yè)擴張實踐中,成功實現(xiàn)了擴張戰(zhàn)略目標的企業(yè),在其制定擴張戰(zhàn)略到實施擴張戰(zhàn)略前,通常都有2-3年、甚至更長的調(diào)整和準備期,有意識地控制擴張速度以便進行企業(yè)文化建設、企業(yè)制度和管理模式的變革、人才引進和員工培訓、技術(shù)創(chuàng)新、資金積累等,培育和提升自身的核心競爭力,為擴張戰(zhàn)略的成功實施和企業(yè)持續(xù)成長創(chuàng)造必需的條件。
這里僅以企業(yè)文化建設來說明如何保障擴張戰(zhàn)略的有效實施。
企業(yè)文化能夠凝聚和煥發(fā)企業(yè)員工的歸屬感、積極性、創(chuàng)造性，要真正成為一流的企業(yè)，就要借助企業(yè)文化力。美國幸福雜志曾深刻地指出：沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學信仰，再高明的企業(yè)戰(zhàn)略也無法成功。中小企業(yè)在順利渡過創(chuàng)業(yè)期以后，一般以穩(wěn)定發(fā)展為主旋律，而擴張戰(zhàn)略伴隨著較大的風險，容易受到企業(yè)領(lǐng)導層的排斥，所以在擴展戰(zhàn)略實施前首先要克服相應的文化阻力。
同時也要通過溝通來統(tǒng)一的價值觀念，在擴張戰(zhàn)略上形成共識。企業(yè)是企業(yè)精神建設的關(guān)鍵，尤其是總經(jīng)理以及管理人員價值觀的統(tǒng)一，是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動開展的基礎(chǔ)。如果企業(yè)的骨干人員缺乏價值觀念的溝通，只憑關(guān)系和熱情去運作一個企業(yè)，就會出現(xiàn)在重大關(guān)鍵問題上無法一致，彼此容易誤解、猜疑、無法彼此信任的現(xiàn)象，導致戰(zhàn)略無法實施。
當然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實上，強調(diào)的只是企業(yè)文化可能會給某種戰(zhàn)略的實施帶來一定的成本，而并不是企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略，而且企業(yè)文化的建立要經(jīng)過長期的有意識的引導，因此要在相當長時間里以企業(yè)戰(zhàn)略為指導逐步建立積極有效的企業(yè)文化。
在建設企業(yè)文化的時候，結(jié)合中小企業(yè)固有的文化底蘊，具體要做好以下幾點：
（1）在總經(jīng)理高度重視和認同擴張戰(zhàn)略的情況下，總經(jīng)理與管理層加強溝通，并對總經(jīng)理和管理層的思想、理念、思路等進行系統(tǒng)總結(jié)和提升；
（2）系統(tǒng)、清晰地提出在企業(yè)經(jīng)營、管理、體制構(gòu)建等方面的價值理念；
（3）對企業(yè)理念進行明確、具體、統(tǒng)一的闡釋，重視戰(zhàn)略實施前的發(fā)動工作，提高員工對戰(zhàn)略的認同度；
（4）企業(yè)文化建設是項系統(tǒng)工程，漸進式比激進式更易成功。其原因在于，漸進式變革往往以給人們帶來一定變革的好處為開端，容易獲得人們的支持，從而順利推進下去，而激進式變革往往在開始時給企業(yè)原有的狀況以較大的沖擊，從而引起人們對變革的反對，阻礙戰(zhàn)略的順利實施；
（5）在企業(yè)內(nèi)部形成較強的規(guī)則意識，建立企業(yè)各項制度，規(guī)范企業(yè)管理。以做事業(yè)的態(tài)度經(jīng)營現(xiàn)在的企業(yè)，全面實行制度化管理，慢慢轉(zhuǎn)變職工的工作態(tài)度和習慣，以適應將來企業(yè)發(fā)展的需要。
（6）將員工對總經(jīng)理的忠誠轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的忠誠；
（7）在員工中建立傳播企業(yè)文化的渠道和形式；
（8）逐漸將企業(yè)的企業(yè)文化理念轉(zhuǎn)變成企業(yè)共有的核心價值觀。
四、擴張戰(zhàn)略實施控制
戰(zhàn)略控制就是將戰(zhàn)略實施中每個階段的實際結(jié)果與預定的戰(zhàn)略目標相比較，連續(xù)性地檢查兩者之間的偏差程度，根據(jù)實際情況采取有效措施糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。當戰(zhàn)略實施結(jié)果與預期定下的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)重大的差距時，要及時進行分析，如果分析的結(jié)果是由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標不恰當，則必須戰(zhàn)略修正，即修改原來確定的戰(zhàn)略目標。
戰(zhàn)略實施的過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略制定的持續(xù)線性回歸， 設為首頁 這個過程從戰(zhàn)略制定貫穿戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的始終。由于企業(yè)的擴張戰(zhàn)略制定是基于對因素的預測分析，必然要求戰(zhàn)略在實施過程中做適時的調(diào)整，一成不變的戰(zhàn)略是不存在的。理想的戰(zhàn)略實施效果有兩大前提，一是戰(zhàn)略制定時對內(nèi)外部環(huán)境的準確分析與把握，二是在戰(zhàn)略實施過程中對內(nèi)外部環(huán)境變化的應對。戰(zhàn)略調(diào)整是當前企業(yè)戰(zhàn)略運作中薄弱的環(huán)節(jié)。真正有效實現(xiàn)的戰(zhàn)略是在實施過程中適應當時環(huán)境條件的不斷演變的一個動態(tài)決策過程，是一個對意外的戰(zhàn)略環(huán)境事件及時做出應對，不斷尋求機會和減少失敗損失的摸索前進的邏輯漸進的過程，這是一個沒有真正的起點和終點的動態(tài)過程。戰(zhàn)略實施的權(quán)變和動態(tài)性質(zhì)要求企業(yè)不能把戰(zhàn)略的實施看成一個按原定戰(zhàn)略行事的過程。
所以，要做好戰(zhàn)略調(diào)整的思想準備，時刻密切關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，提前建立戰(zhàn)略調(diào)整機制。調(diào)整機制的重點一般分為兩大方面，一是處理已預見因素出現(xiàn)的偏差；二是處理未預見因素出現(xiàn)的偏差。
（1）已預見因素就是在制定戰(zhàn)略時就已經(jīng)預料的因素，由于這些因素的可把握性比較差，在戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)了偏差現(xiàn)象，針對這種情況，可以通過線性回歸加以修正。
（2）未預見的意外因素，是指在制定戰(zhàn)略時就沒有考慮到的因素，包括整個行業(yè)的企業(yè)都沒有認知、共性影響整個行業(yè)，以及在企業(yè)內(nèi)部意外出現(xiàn)的，只對本企業(yè)產(chǎn)生嚴重影響。前種情況，可以通過橫向比較法調(diào)整戰(zhàn)略，參照行業(yè)其他企業(yè)，預測采取和不采取改善措施造成的結(jié)果，然后與其他企業(yè)再進行比較，確定調(diào)整方案。后種情況，一般采用采取縱向比較法，以自身為參照，預測自身采取和不采取改善措施形成的結(jié)果，和自身歷史狀況進行比較后再確定調(diào)整方案。