【摘要】 在分析成本控制相關因素的同時,結合工作實際,努力尋求成本最低、性價比的平衡點.本文轉自項目管理者聯盟
項目成本控制是一項涉及到項目生產各個方面的綜合性工作,那么究竟如何去進行項目成本管理呢?簡單地說,就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路,使項目的凈現金流(現金流入減去現金流出)化.開源是增大項目的現金流入;節(jié)流是控制項目的現金流出.
在項目建設期,開源表現為擴大項目融資渠道,保證項目能夠籌集足夠的建設資金;節(jié)流是使融資成本或代價最低,最節(jié)省地實現項目的必要功能.在項目經營期,開源表現為增加主營業(yè)務收入、其他業(yè)務收入以及投資收益等;節(jié)流就是控制項目經營成本.在我公司及周圍,甚至在我國,項目的成本管理一直是管理的弱項,“開源”和“節(jié)流”總是說多做少.例如,在前期,由于沒有深入地調研,不能準確估算完成項目活動所需的資源成本,造成開源不足的局面;或者由于項目的資金“源”自政府或股東,花起來不心疼,更談不上節(jié)流了.甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現金流和財務執(zhí)行情況,決策失誤就在所難免了. http://ks.examda.com
成本管理的現金流分析采用的數據大部分都來自估算和預測,具有一定不確定性,可能造成項目的現金流入減少或現金流出增加.不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項,也是很多商業(yè)銀行貸款最關心的問題.即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司,也大多停留在簡單的量本利分析和敏感分析.
1 建立施工項目成本控制責任體系 來源：www.examda.com
施工項目成本控制是一項涉及到施工生產各個方面的綜合性工作.因此,施工項目成本控制體系由施工項目成本控制標準體系、施工項目成本控制責任體系和施工項目成本控制方法體系三部分構成.其中,責任體系為施工項目的成本控制的有效執(zhí)行提供了控制責任主體的保障.只有明確施工項目各部門、單位的責任,才能使成本的控制工作真正落到實處,實現降低項目成本的目的.
1.1 責任成本與項目成本 責任體系作用的發(fā)揮,主要是通過對各責任單位責任成本的控制來實現的.責任單位是對施工項目總體目標的一種分割——責任分割,包括責任范圍和責任程度.以責任單位為對象匯集的,為各責任單位所控制,并負有相應經濟責任的成本為責任單位的責任成本.責任成本內容的確定,是建立在可控成本基礎之上的,各責任單位的可控成本為其責任成本,不可控成本只是具有參考意義.責任成本和項目成本是從不同的管理角度提出來的,它們各自承擔著不同的信息加工和成本管理的任務.二者主要區(qū)別在于:
(1)成本核算原則不同.項目成本核算是按照“誰受益,誰承擔”的原則進行的,因此常以施工項目作為成本承擔的客體.哪個項目有所“得益”,哪個項目就必須相應地承擔有關生產耗費.責任成本是按照“誰負責,誰承擔”的原則進行的.在此原則上下,通常以責任人或責任單位作為成本的承擔者,誰(或哪一個單位)擁有一定的經濟(成本)責任和相應的權力,就應對其權責范圍內發(fā)生的有關耗費擔負起一定的責任.
(2)成本歸集對象不同.項目成本是以項目作為成本歸集對象,在計算項目成本時,一般按不同的項目分別匯集、加工成本數據,并進行單位工程成本和項目總成本的計量和核算;責任成本卻是以責任單位作為成本歸集的對象,在計算責任成本時,通常按不同職能部門、不同管理層次分別加工成本數據,并對責任單位的成本進行計量和核算.
(3)成本核算基礎不同.項目成本核算一般是按經濟用途,將全部成本劃分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本等,并在此基礎上進行的.而責任成本核算是在按成本的可控性,將全部成本劃分為可控成本和不可控成本的基礎上進行的.由此可見,與實物相聯系的項目成本和與責任單位相聯系的責任成本是不同的,它們是經濟意義互不相同的兩個量. 來源：考試大
1.2 責任單位的責任成本 施工項目成本控制責任體系由項目經理部責任總成本、內部施工單位責任成本、內部職能部門責任費用等組成.作為施工項目的各責任單位,由于職責范圍不同,其責任成本的內容是不同的.
1.2.1 項目經理部責任成本 項目經理部的責任成本,是指其為施工準備組織和管理施工生產所發(fā)生的全部費用支出.主要包括:工作人員薪金、勞動保護費、職工福利、辦公費、差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、保險費等.
1.2.2 施工隊的責任成本 項目某施工隊責任成本內容,是指該施工隊在施工生產中支出的費用,主要包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等.項目施工隊的責任成本,主要是構成施工項目成本的直接成本部分.
1.2.3 材料采購保管部門的責任成本 材料采購保管部門的責任成本是指有關材料從訂貨、購入,一直到出庫的整個過程中衍生的各項費用,及因缺貨而造成的經濟損失.主要是指訂購成本、購入成本、儲存成本、缺貨成本等.
在施工項目內部建立責任體系的同時,企業(yè)作為責任中心,也應承擔一定的責任. 來源：考試大
2 項目采購管理中成本降低控制
2.1 制定采購預算與估計成本 制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃.它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā),還同時建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動.有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制項目資金的流向和流量,從而達到控制項目采購成本的目的.
2.2 供應商的選擇 供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分,項目采購時應該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的承包商提供均等的機會,即一方面體現市場經濟運行的規(guī)則,另一方面也能對采購成本有所控制,提高項目實施的質量.因此在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注:
2.2.1 選擇供應商的數量 供應商數量的選擇問題,實際上也就是供應商份額的分擔問題.從采購方來說,單一貨源增加了項目資源供應量的風險,也不利于對供應商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度.而從供應商來說,批量供貨由于數量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現金流出,降低采購成本.一般來說,供應商的數量以不超過3-4家為宜.
2.2.2 選擇供應商的方式 選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購,四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購.我認為,在項目采購采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以取得符合要求的工程或貨物;并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質量,從而有利于控制采購成本. 考試論壇
2.2.3 采購環(huán)境的利用 充分利用采購環(huán)境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息.這就要求項目組織建立有關的市場信息機制,以達到有效利用采購環(huán)境的目的,良好的市場信息機制包括:
第一:建立健全重要貨物供應商信息的數據庫,以便在需要時候能隨時找到相應的供應商,以及這些供應商的產品或服務的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息.
第二:建立同一類貨物價格目錄,以便采購者能進行比較和選擇,充分利用競爭來獲得價格上的利益.
第三:對市場情況進行分析和研究,做出市場變化的預測,使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時,能有可靠而有效的依據作為參考.
因此,在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,建立良好的市場信息機制,做到“知己知彼”,同樣是有效降低采購成本的信息途徑之一.
2.2.4 供應商的管理 從降低采購成本的理念出發(fā),在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想,即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分.值得關注以下兩點:
第一:與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系.雙方本著“利益共享、風險共擔“的原則,建立一種雙贏合作關系,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益.第二:供應商行為的績效管理.在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣,這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質及時的供貨,從而有效的降低項目采購總成本.
2.2.5 全流程成本概念,控制總成本 、
在探討項目采購管理中降低成本的問題時,應該確立采購全流程成本的概念,所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務的價格.獲得了低價的采購物品,固然是成本的降低,但獲得優(yōu)質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益.同時,降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本,還要考慮相關方面的利益,成本就像在U形管中水銀,壓縮這邊的成本,那邊的成本就增加,產生流動.所以,需要建立這種全流程成本的概念來達到對整個項目采購管理工作總成本的控制和降低.所以,不應該僅僅只看到最直接的成本降低,還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效,從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施.只有這樣,才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會.
項目成本控制是一項涉及到項目生產各個方面的綜合性工作,那么究竟如何去進行項目成本管理呢?簡單地說,就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路,使項目的凈現金流(現金流入減去現金流出)化.開源是增大項目的現金流入;節(jié)流是控制項目的現金流出.
在項目建設期,開源表現為擴大項目融資渠道,保證項目能夠籌集足夠的建設資金;節(jié)流是使融資成本或代價最低,最節(jié)省地實現項目的必要功能.在項目經營期,開源表現為增加主營業(yè)務收入、其他業(yè)務收入以及投資收益等;節(jié)流就是控制項目經營成本.在我公司及周圍,甚至在我國,項目的成本管理一直是管理的弱項,“開源”和“節(jié)流”總是說多做少.例如,在前期,由于沒有深入地調研,不能準確估算完成項目活動所需的資源成本,造成開源不足的局面;或者由于項目的資金“源”自政府或股東,花起來不心疼,更談不上節(jié)流了.甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現金流和財務執(zhí)行情況,決策失誤就在所難免了. http://ks.examda.com
成本管理的現金流分析采用的數據大部分都來自估算和預測,具有一定不確定性,可能造成項目的現金流入減少或現金流出增加.不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項,也是很多商業(yè)銀行貸款最關心的問題.即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司,也大多停留在簡單的量本利分析和敏感分析.
1 建立施工項目成本控制責任體系 來源：www.examda.com
施工項目成本控制是一項涉及到施工生產各個方面的綜合性工作.因此,施工項目成本控制體系由施工項目成本控制標準體系、施工項目成本控制責任體系和施工項目成本控制方法體系三部分構成.其中,責任體系為施工項目的成本控制的有效執(zhí)行提供了控制責任主體的保障.只有明確施工項目各部門、單位的責任,才能使成本的控制工作真正落到實處,實現降低項目成本的目的.
1.1 責任成本與項目成本 責任體系作用的發(fā)揮,主要是通過對各責任單位責任成本的控制來實現的.責任單位是對施工項目總體目標的一種分割——責任分割,包括責任范圍和責任程度.以責任單位為對象匯集的,為各責任單位所控制,并負有相應經濟責任的成本為責任單位的責任成本.責任成本內容的確定,是建立在可控成本基礎之上的,各責任單位的可控成本為其責任成本,不可控成本只是具有參考意義.責任成本和項目成本是從不同的管理角度提出來的,它們各自承擔著不同的信息加工和成本管理的任務.二者主要區(qū)別在于:
(1)成本核算原則不同.項目成本核算是按照“誰受益,誰承擔”的原則進行的,因此常以施工項目作為成本承擔的客體.哪個項目有所“得益”,哪個項目就必須相應地承擔有關生產耗費.責任成本是按照“誰負責,誰承擔”的原則進行的.在此原則上下,通常以責任人或責任單位作為成本的承擔者,誰(或哪一個單位)擁有一定的經濟(成本)責任和相應的權力,就應對其權責范圍內發(fā)生的有關耗費擔負起一定的責任.
(2)成本歸集對象不同.項目成本是以項目作為成本歸集對象,在計算項目成本時,一般按不同的項目分別匯集、加工成本數據,并進行單位工程成本和項目總成本的計量和核算;責任成本卻是以責任單位作為成本歸集的對象,在計算責任成本時,通常按不同職能部門、不同管理層次分別加工成本數據,并對責任單位的成本進行計量和核算.
(3)成本核算基礎不同.項目成本核算一般是按經濟用途,將全部成本劃分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本等,并在此基礎上進行的.而責任成本核算是在按成本的可控性,將全部成本劃分為可控成本和不可控成本的基礎上進行的.由此可見,與實物相聯系的項目成本和與責任單位相聯系的責任成本是不同的,它們是經濟意義互不相同的兩個量. 來源：考試大
1.2 責任單位的責任成本 施工項目成本控制責任體系由項目經理部責任總成本、內部施工單位責任成本、內部職能部門責任費用等組成.作為施工項目的各責任單位,由于職責范圍不同,其責任成本的內容是不同的.
1.2.1 項目經理部責任成本 項目經理部的責任成本,是指其為施工準備組織和管理施工生產所發(fā)生的全部費用支出.主要包括:工作人員薪金、勞動保護費、職工福利、辦公費、差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、保險費等.
1.2.2 施工隊的責任成本 項目某施工隊責任成本內容,是指該施工隊在施工生產中支出的費用,主要包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等.項目施工隊的責任成本,主要是構成施工項目成本的直接成本部分.
1.2.3 材料采購保管部門的責任成本 材料采購保管部門的責任成本是指有關材料從訂貨、購入,一直到出庫的整個過程中衍生的各項費用,及因缺貨而造成的經濟損失.主要是指訂購成本、購入成本、儲存成本、缺貨成本等.
在施工項目內部建立責任體系的同時,企業(yè)作為責任中心,也應承擔一定的責任. 來源：考試大
2 項目采購管理中成本降低控制
2.1 制定采購預算與估計成本 制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃.它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā),還同時建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動.有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制項目資金的流向和流量,從而達到控制項目采購成本的目的.
2.2 供應商的選擇 供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分,項目采購時應該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的承包商提供均等的機會,即一方面體現市場經濟運行的規(guī)則,另一方面也能對采購成本有所控制,提高項目實施的質量.因此在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注:
2.2.1 選擇供應商的數量 供應商數量的選擇問題,實際上也就是供應商份額的分擔問題.從采購方來說,單一貨源增加了項目資源供應量的風險,也不利于對供應商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度.而從供應商來說,批量供貨由于數量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現金流出,降低采購成本.一般來說,供應商的數量以不超過3-4家為宜.
2.2.2 選擇供應商的方式 選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購,四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購.我認為,在項目采購采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以取得符合要求的工程或貨物;并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質量,從而有利于控制采購成本. 考試論壇
2.2.3 采購環(huán)境的利用 充分利用采購環(huán)境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息.這就要求項目組織建立有關的市場信息機制,以達到有效利用采購環(huán)境的目的,良好的市場信息機制包括:
第一:建立健全重要貨物供應商信息的數據庫,以便在需要時候能隨時找到相應的供應商,以及這些供應商的產品或服務的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息.
第二:建立同一類貨物價格目錄,以便采購者能進行比較和選擇,充分利用競爭來獲得價格上的利益.
第三:對市場情況進行分析和研究,做出市場變化的預測,使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時,能有可靠而有效的依據作為參考.
因此,在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,建立良好的市場信息機制,做到“知己知彼”,同樣是有效降低采購成本的信息途徑之一.
2.2.4 供應商的管理 從降低采購成本的理念出發(fā),在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想,即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分.值得關注以下兩點:
第一:與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系.雙方本著“利益共享、風險共擔“的原則,建立一種雙贏合作關系,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益.第二:供應商行為的績效管理.在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣,這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質及時的供貨,從而有效的降低項目采購總成本.
2.2.5 全流程成本概念,控制總成本 、
在探討項目采購管理中降低成本的問題時,應該確立采購全流程成本的概念,所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務的價格.獲得了低價的采購物品,固然是成本的降低,但獲得優(yōu)質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益.同時,降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本,還要考慮相關方面的利益,成本就像在U形管中水銀,壓縮這邊的成本,那邊的成本就增加,產生流動.所以,需要建立這種全流程成本的概念來達到對整個項目采購管理工作總成本的控制和降低.所以,不應該僅僅只看到最直接的成本降低,還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效,從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施.只有這樣,才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會.