多和CFO談談IT的投資收益
對CIO而言，在經(jīng)濟繁榮時期，CFO是其競爭對手；經(jīng)濟不景氣時，CFO又是其絆腳石；兩者的矛盾好像永遠無法調(diào)和，但又不得不“和睦相處”。
當CFO看到CIO的投資建議書時，通常會問：“該投資的利潤回報如何？什么時間收回投資？”這時CIO通常會說，如果肯在某項技術(shù)上再多花一點兒錢，企業(yè)就可以因此獲得更好的功能、產(chǎn)品或者服務；此時CIO給CFO的印象是，CIO只是為技術(shù)而技術(shù)，看不到對公司的商業(yè)利益，結(jié)果當然是拒絕CIO的投資計劃。但如果換一個角度，可能就是另一番天地。
CIO對CFO說：“嘿，我們需要在某個項目上花些錢。”然后告訴CFO這個項目將如何幫助企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)目標。有些IT項目能立刻產(chǎn)生效果，然而有些項目則比較困難，那就要培養(yǎng)CFO對一些技術(shù)的認識。舉個很簡單的例子：假如今天CIO買了一批PC，預裝的不是Windows XP系統(tǒng)，而是Windows NT系統(tǒng)；所以CIO肯定要考慮將所有PC機的操作系統(tǒng)都轉(zhuǎn)移到Windows XP，以保持一個穩(wěn)定的系統(tǒng)平臺。但問題是什么時候來做，它的花費是多少——不僅僅是軟件方面的花費，同時也包括支持服務和一些其他開銷。的解決辦法是與CFO多討論有關(guān)信息方面的花費——告訴他，如果現(xiàn)在要升級，所需要的花費是多少；同時，還要告訴CFO，支持一個單一平臺，而不是多個版本的系統(tǒng)，又可以節(jié)省下多少開銷。
一位信息化專家說，投資某個IT項目前，CIO和CFO坐在一起，平心靜氣地談談IT投資的價值，包括項目投資帶來的近期收益、長遠收益以及投資風險等。如果有可能的話，先做出個“系統(tǒng)原形”，讓CFO自己切實感受到這項投資對公司的發(fā)展是多么有益。此外，CIO千萬不要狂妄地對CFO說，這件事沒有其他選擇。為了得到CFO的支持，CIO不妨用推薦的態(tài)度，而且給CFO幾個選擇，其中CIO大力推薦的部分是最重要的；最壞的事情就是CIO向CFO陳述了若干方案，CFO卻不知道哪個方案是CIO最推崇的。毫無疑問，這時CFO肯定會選擇的一條路徑。
對CIO而言，在經(jīng)濟繁榮時期，CFO是其競爭對手；經(jīng)濟不景氣時，CFO又是其絆腳石；兩者的矛盾好像永遠無法調(diào)和，但又不得不“和睦相處”。
當CFO看到CIO的投資建議書時，通常會問：“該投資的利潤回報如何？什么時間收回投資？”這時CIO通常會說，如果肯在某項技術(shù)上再多花一點兒錢，企業(yè)就可以因此獲得更好的功能、產(chǎn)品或者服務；此時CIO給CFO的印象是，CIO只是為技術(shù)而技術(shù)，看不到對公司的商業(yè)利益，結(jié)果當然是拒絕CIO的投資計劃。但如果換一個角度，可能就是另一番天地。
CIO對CFO說：“嘿，我們需要在某個項目上花些錢。”然后告訴CFO這個項目將如何幫助企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)目標。有些IT項目能立刻產(chǎn)生效果，然而有些項目則比較困難，那就要培養(yǎng)CFO對一些技術(shù)的認識。舉個很簡單的例子：假如今天CIO買了一批PC，預裝的不是Windows XP系統(tǒng)，而是Windows NT系統(tǒng)；所以CIO肯定要考慮將所有PC機的操作系統(tǒng)都轉(zhuǎn)移到Windows XP，以保持一個穩(wěn)定的系統(tǒng)平臺。但問題是什么時候來做，它的花費是多少——不僅僅是軟件方面的花費，同時也包括支持服務和一些其他開銷。的解決辦法是與CFO多討論有關(guān)信息方面的花費——告訴他，如果現(xiàn)在要升級，所需要的花費是多少；同時，還要告訴CFO，支持一個單一平臺，而不是多個版本的系統(tǒng)，又可以節(jié)省下多少開銷。
一位信息化專家說，投資某個IT項目前，CIO和CFO坐在一起，平心靜氣地談談IT投資的價值，包括項目投資帶來的近期收益、長遠收益以及投資風險等。如果有可能的話，先做出個“系統(tǒng)原形”，讓CFO自己切實感受到這項投資對公司的發(fā)展是多么有益。此外，CIO千萬不要狂妄地對CFO說，這件事沒有其他選擇。為了得到CFO的支持，CIO不妨用推薦的態(tài)度，而且給CFO幾個選擇，其中CIO大力推薦的部分是最重要的；最壞的事情就是CIO向CFO陳述了若干方案，CFO卻不知道哪個方案是CIO最推崇的。毫無疑問，這時CFO肯定會選擇的一條路徑。