在推動企業(yè)信息化的過程中，即便不采取激烈的業(yè)務流程重組，也需要進行流程優(yōu)化調整，需要首先建立流程管理的作業(yè)思想，消除過分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對企業(yè)穩(wěn)定的沖擊。
實現(xiàn)信息化對企業(yè)更是一種挑戰(zhàn)，要適應許多新的作業(yè)模式，不僅僅是坐在電腦前工作那么簡單，人際關系、工作任務都在發(fā)生變化，原來只需要向上級匯報的模式可能不再適用，員工之間管理層面上的合作也會像企業(yè)之間的運作那樣，是一種工作結果的不斷提交。
我們需要認識到信息化的過程無可避免地在面對業(yè)務流程的轉變，也就是BPR（Business Process Re-engineering）。ERP也好、SCM也好、BPR也好，這些產品或管理思想大都是從西方引入的，也許是水土不服，也許是沒有認真學習到位，的確有許多不太成功的案例。但是企業(yè)信息化的過程中，對業(yè)務流程的影響是客觀存在的，要實現(xiàn)信息流與物流、資金流、工作流的整合，企業(yè)就必須要在流程上進行調整。
如果企業(yè)受到很大的競爭壓力，可能就需要完全的運用業(yè)務流程重組的概念來調整企業(yè)的運作，甚至是服務的方向，把企業(yè)轉變到以客戶為中心、以業(yè)務為中心的方向上來，這種舉措主要是針對企業(yè)出現(xiàn)的僵化現(xiàn)象而進行的。
而信息化的推進過程更多是要求企業(yè)在流程方面進行優(yōu)化，使信息化更能在業(yè)務流程中發(fā)揮作用，主要表現(xiàn)在信息共享、預警機制、工作控制、決策優(yōu)化等方面。把原來需要經過許多環(huán)節(jié)才能傳達的信息直接傳遞到需要進行決策的員工手上，把建立在工作經驗之上的、需要層層審批的決策規(guī)則放到系統(tǒng)里去，使決策更快捷高效。
總之，在推動企業(yè)信息化的過程中，即便不采取激烈的業(yè)務流程重組，也需要進行流程優(yōu)化調整，需要首先建立流程管理的作業(yè)思想，消除過分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對企業(yè)穩(wěn)定的沖擊。
來自流程管理的啟發(fā)
習慣于職能管理的我們，進行作業(yè)規(guī)劃時首先想到的是組織結構，把一件事情按不同的角色分配下去，好像大家自然就能明白應該做什么工作、怎樣進行配合，這是一種典型的首先進行權力劃分的規(guī)劃方式。
對比一下，流程管理的觀念告訴我們，首先要理解事情的來龍去脈，按怎樣的方式做事、需要哪些資料，經過加工之后會得到什么樣的結果，也就是首先對工作流、信息流進行規(guī)劃，然后才找到合適的人選來承擔任務。
信息化的過程為我們提供了關于工作流和信息流的新思路，其結果首先是信息傳遞方式的變化，決策方式的變化。金字塔式的職能結構既然已經阻礙決策的制定速度，信息化的效果自然也就體現(xiàn)在以流程管理的體系之中。
■ 流程管理實例
以采購為例，在職能部門的概念下，采購科需要負責與供應商打交道，需要采購什么、什么時間采購是計劃科的事情，生產科、倉務科要把資料報給計劃科；而在流程管理的角度來看，采購不再是計劃科給的指令，采購科定期要檢查營業(yè)科收到的客戶訂單，有新的訂單時，便利用信息化管理系統(tǒng)來進行MRP計算，結合客戶訂單、原料庫存、生產狀態(tài)、損耗率等資料進行運算，然后直接決定采購數(shù)量。
在職能部門的概念下，采購計劃需要幾個科室進行聯(lián)合工作才能完成，利用系統(tǒng)可以共享的信息，現(xiàn)在只需要采購科就可獨立完成，這種作業(yè)方式實際上便是流程管理的基本模型。流程管理強調的是對信息狀況的檢查，匯集各方面的信息來做決定，平時的信息積累替代了決策時的資料交換。
建立信息化管理平臺之后，企業(yè)實際上都在做出流程方面的調整，有的企業(yè)比較明確按照新的流程管理模式進行管理，有的企業(yè)只是不自覺地進行改變，職能部門的概念還存在，但決策過程其實已經發(fā)生了變化。
實現(xiàn)信息化對企業(yè)更是一種挑戰(zhàn)，要適應許多新的作業(yè)模式，不僅僅是坐在電腦前工作那么簡單，人際關系、工作任務都在發(fā)生變化，原來只需要向上級匯報的模式可能不再適用，員工之間管理層面上的合作也會像企業(yè)之間的運作那樣，是一種工作結果的不斷提交。
我們需要認識到信息化的過程無可避免地在面對業(yè)務流程的轉變，也就是BPR（Business Process Re-engineering）。ERP也好、SCM也好、BPR也好，這些產品或管理思想大都是從西方引入的，也許是水土不服，也許是沒有認真學習到位，的確有許多不太成功的案例。但是企業(yè)信息化的過程中，對業(yè)務流程的影響是客觀存在的，要實現(xiàn)信息流與物流、資金流、工作流的整合，企業(yè)就必須要在流程上進行調整。
如果企業(yè)受到很大的競爭壓力，可能就需要完全的運用業(yè)務流程重組的概念來調整企業(yè)的運作，甚至是服務的方向，把企業(yè)轉變到以客戶為中心、以業(yè)務為中心的方向上來，這種舉措主要是針對企業(yè)出現(xiàn)的僵化現(xiàn)象而進行的。
而信息化的推進過程更多是要求企業(yè)在流程方面進行優(yōu)化，使信息化更能在業(yè)務流程中發(fā)揮作用，主要表現(xiàn)在信息共享、預警機制、工作控制、決策優(yōu)化等方面。把原來需要經過許多環(huán)節(jié)才能傳達的信息直接傳遞到需要進行決策的員工手上，把建立在工作經驗之上的、需要層層審批的決策規(guī)則放到系統(tǒng)里去，使決策更快捷高效。
總之，在推動企業(yè)信息化的過程中，即便不采取激烈的業(yè)務流程重組，也需要進行流程優(yōu)化調整，需要首先建立流程管理的作業(yè)思想，消除過分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對企業(yè)穩(wěn)定的沖擊。
來自流程管理的啟發(fā)
習慣于職能管理的我們，進行作業(yè)規(guī)劃時首先想到的是組織結構，把一件事情按不同的角色分配下去，好像大家自然就能明白應該做什么工作、怎樣進行配合，這是一種典型的首先進行權力劃分的規(guī)劃方式。
對比一下，流程管理的觀念告訴我們，首先要理解事情的來龍去脈，按怎樣的方式做事、需要哪些資料，經過加工之后會得到什么樣的結果，也就是首先對工作流、信息流進行規(guī)劃，然后才找到合適的人選來承擔任務。
信息化的過程為我們提供了關于工作流和信息流的新思路，其結果首先是信息傳遞方式的變化，決策方式的變化。金字塔式的職能結構既然已經阻礙決策的制定速度，信息化的效果自然也就體現(xiàn)在以流程管理的體系之中。
■ 流程管理實例
以采購為例，在職能部門的概念下，采購科需要負責與供應商打交道，需要采購什么、什么時間采購是計劃科的事情，生產科、倉務科要把資料報給計劃科；而在流程管理的角度來看，采購不再是計劃科給的指令，采購科定期要檢查營業(yè)科收到的客戶訂單，有新的訂單時，便利用信息化管理系統(tǒng)來進行MRP計算，結合客戶訂單、原料庫存、生產狀態(tài)、損耗率等資料進行運算，然后直接決定采購數(shù)量。
在職能部門的概念下，采購計劃需要幾個科室進行聯(lián)合工作才能完成，利用系統(tǒng)可以共享的信息，現(xiàn)在只需要采購科就可獨立完成，這種作業(yè)方式實際上便是流程管理的基本模型。流程管理強調的是對信息狀況的檢查，匯集各方面的信息來做決定，平時的信息積累替代了決策時的資料交換。
建立信息化管理平臺之后，企業(yè)實際上都在做出流程方面的調整，有的企業(yè)比較明確按照新的流程管理模式進行管理，有的企業(yè)只是不自覺地進行改變，職能部門的概念還存在，但決策過程其實已經發(fā)生了變化。