特征一：敢于設(shè)想
他們是在不確定性上發(fā)展起來的技術(shù)空想家。
軟件們必須生活于剃刀邊緣。
1987年，在驅(qū)車沿法蘭克福到沃爾多夫從一家IBM代理商那兒回家時，SAP的創(chuàng)立者普拉特納、霍普和特奇拉決定為他們最暢銷SAP R／2企業(yè)解決方案軟件創(chuàng)造一個新版本。新的R/3將利用一個可塑性強得多的設(shè)計。
但是新產(chǎn)品應該運行于哪些系統(tǒng)之上呢？當時，許多大學剛剛開始使用Unix，這是一個新的操作系統(tǒng)，允許在不同廠家的計算機之間構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，從而有可能創(chuàng)造一個新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu): 客戶/服務器模型。雖然有這些優(yōu)點，它卻相當不穩(wěn)定，沒有達到企業(yè)解決方案應用所需的表現(xiàn)水平。因此，盡管它提供了許多超過大型計算機的專業(yè)優(yōu)勢，許多從業(yè)者認為它永遠不會取代那時的大型機。
但普拉特納不同意。他鼓吹為新的R／3系統(tǒng)采用Unix，從而指出了一種當時看上去高度投機和冒險的方向。
他立刻在自己公司內(nèi)陷入阻力之中。但是他相信他的遠見——于是運用他作為一個大股東的影響力，得到了董事會的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R／3，安裝在一個小的HP Unix工作站。人們被震驚了?！八鼛缀跏强尚Φ?，”普拉特納回憶道，“他們在說：‘這個小機器，帶著一些存儲器——就是偉大的 SAP？’”但是，這個小機器為SAP在ERP市場的主導地位奠定了基礎(chǔ)?；赨nix的 R／3向大群的 Windows PC用戶開放了SAP，用一個“漂亮的前端’吹走了“綠色顯示屏之爭”，正如理查森——波士頓的高等制造業(yè)研究公司的一位顧問所描述的。此外，基于Unix的R／3的表現(xiàn)要比基于大型機的R／2更好。
R／3在全球EPR市場成了一個王牌產(chǎn)品。從1992年到1998年，單在美國，SAP的收入就從4500萬美元上升到20億美元。
是普拉特納深入技術(shù)內(nèi)部的洞察和他對未來發(fā)展的預見，使這一設(shè)想成為可能，也說明了軟件必須生活于剃刀邊緣。
軟件業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了許多其他的幻想家，他們在全球范圍內(nèi)改變了這個行業(yè)，從庫比（他在很久以前就相信軟件可以與硬件分開銷售）和基恩（他于1965年在一家汽車輪胎鋪里創(chuàng)立了他的軟件服務公司），一直到比爾·蓋茨、埃里森和其他人。
特征二：敢于冒險
他們承受巨大的風險——并希望有高額的回報。
在夢想成真的路上，軟件們必須能夠面對無數(shù)次風險。麥肯錫的調(diào)查顯示，成功軟件產(chǎn)品公司的做出重要戰(zhàn)略決定所花的時間平均要少25％，其原因并不主要是他們有更好的信息或市場研究，更多的來自他們的冒險精神。
以萊曼特為例，他從學校退學，并在1989年建立了以得克薩斯州奧斯汀為所在地的Trilogy軟件公司，一家專門從事前臺辦公室銷售和營銷軟件的公司。對萊曼特來說，決定冒險是很自然的。他告訴我們: “我想我不得不退學以抓住市場機遇?！?BR> 沒有一個風險資本家想資助他，所以萊曼特靠賒欠度日。不過創(chuàng)立Trilogy兩年后，萊曼特從他冒險的愿望中得到了回報。他終于做成了與惠普的一筆350萬美元的合同。其他有名的客戶，像波音和朗訊也接踵而來。到1996年，萊曼特進入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年輕的自力更生者，擁有估計5億美元的凈資產(chǎn)。在1998年，他有850名員工，銷售額超過1億美元。
萊曼特及其公司并非孤立的個案。安德烈森在他合作創(chuàng)立網(wǎng)景并開發(fā)因特網(wǎng)瀏覽器軟件時只有22歲。比爾·蓋茨、巴爾默或SAP的普拉特納同樣都是冒險家，而且他們?nèi)纪ㄟ^冒險而成了億萬富翁。
他們是在不確定性上發(fā)展起來的技術(shù)空想家。
軟件們必須生活于剃刀邊緣。
1987年，在驅(qū)車沿法蘭克福到沃爾多夫從一家IBM代理商那兒回家時，SAP的創(chuàng)立者普拉特納、霍普和特奇拉決定為他們最暢銷SAP R／2企業(yè)解決方案軟件創(chuàng)造一個新版本。新的R/3將利用一個可塑性強得多的設(shè)計。
但是新產(chǎn)品應該運行于哪些系統(tǒng)之上呢？當時，許多大學剛剛開始使用Unix，這是一個新的操作系統(tǒng)，允許在不同廠家的計算機之間構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，從而有可能創(chuàng)造一個新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu): 客戶/服務器模型。雖然有這些優(yōu)點，它卻相當不穩(wěn)定，沒有達到企業(yè)解決方案應用所需的表現(xiàn)水平。因此，盡管它提供了許多超過大型計算機的專業(yè)優(yōu)勢，許多從業(yè)者認為它永遠不會取代那時的大型機。
但普拉特納不同意。他鼓吹為新的R／3系統(tǒng)采用Unix，從而指出了一種當時看上去高度投機和冒險的方向。
他立刻在自己公司內(nèi)陷入阻力之中。但是他相信他的遠見——于是運用他作為一個大股東的影響力，得到了董事會的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R／3，安裝在一個小的HP Unix工作站。人們被震驚了?！八鼛缀跏强尚Φ?，”普拉特納回憶道，“他們在說：‘這個小機器，帶著一些存儲器——就是偉大的 SAP？’”但是，這個小機器為SAP在ERP市場的主導地位奠定了基礎(chǔ)?；赨nix的 R／3向大群的 Windows PC用戶開放了SAP，用一個“漂亮的前端’吹走了“綠色顯示屏之爭”，正如理查森——波士頓的高等制造業(yè)研究公司的一位顧問所描述的。此外，基于Unix的R／3的表現(xiàn)要比基于大型機的R／2更好。
R／3在全球EPR市場成了一個王牌產(chǎn)品。從1992年到1998年，單在美國，SAP的收入就從4500萬美元上升到20億美元。
是普拉特納深入技術(shù)內(nèi)部的洞察和他對未來發(fā)展的預見，使這一設(shè)想成為可能，也說明了軟件必須生活于剃刀邊緣。
軟件業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了許多其他的幻想家，他們在全球范圍內(nèi)改變了這個行業(yè)，從庫比（他在很久以前就相信軟件可以與硬件分開銷售）和基恩（他于1965年在一家汽車輪胎鋪里創(chuàng)立了他的軟件服務公司），一直到比爾·蓋茨、埃里森和其他人。
特征二：敢于冒險
他們承受巨大的風險——并希望有高額的回報。
在夢想成真的路上，軟件們必須能夠面對無數(shù)次風險。麥肯錫的調(diào)查顯示，成功軟件產(chǎn)品公司的做出重要戰(zhàn)略決定所花的時間平均要少25％，其原因并不主要是他們有更好的信息或市場研究，更多的來自他們的冒險精神。
以萊曼特為例，他從學校退學，并在1989年建立了以得克薩斯州奧斯汀為所在地的Trilogy軟件公司，一家專門從事前臺辦公室銷售和營銷軟件的公司。對萊曼特來說，決定冒險是很自然的。他告訴我們: “我想我不得不退學以抓住市場機遇?！?BR> 沒有一個風險資本家想資助他，所以萊曼特靠賒欠度日。不過創(chuàng)立Trilogy兩年后，萊曼特從他冒險的愿望中得到了回報。他終于做成了與惠普的一筆350萬美元的合同。其他有名的客戶，像波音和朗訊也接踵而來。到1996年，萊曼特進入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年輕的自力更生者，擁有估計5億美元的凈資產(chǎn)。在1998年，他有850名員工，銷售額超過1億美元。
萊曼特及其公司并非孤立的個案。安德烈森在他合作創(chuàng)立網(wǎng)景并開發(fā)因特網(wǎng)瀏覽器軟件時只有22歲。比爾·蓋茨、巴爾默或SAP的普拉特納同樣都是冒險家，而且他們?nèi)纪ㄟ^冒險而成了億萬富翁。