導(dǎo)入案例：某市財政局局長在參加了一次信息化專題研討會以后，開始反思本單位的信息化問題：自己對局里的信息化一直很重視，每次開會都將信息化掛在嘴邊，每年信息化預(yù)算和實際投入都非常大，財政局里各部門也都積極加入到了信息化建設(shè)中來。局里對信息化人才隊伍也非常重視，三年前就成立了信息中心并負(fù)責(zé)信息化的工作。但目前信息化的結(jié)果卻不盡如人意，各部門都分別立項建立了本部門的信息系統(tǒng)。財政局的收支兩條主業(yè)務(wù)流程在多個獨立的系統(tǒng)里卻無法順暢地實現(xiàn)，分散的信息不利于掌握全局。局長決定由某位排名較靠后的副局長負(fù)責(zé)信息化整合工作。這位副局長分析了整個項目情況后，先從某部門提拔了一位“不怕死”且有足夠能力的人做信息中心副主任，由他負(fù)責(zé)信息化的具體推進(jìn)工作。然后通過招投標(biāo)選擇了一家信息化建設(shè)合作伙伴，來完成內(nèi)部信息系統(tǒng)整合這個艱巨的項目。假如你就是這個項目的乙方項目經(jīng)理，你將如何開展工作？
1、無遺漏地識別出項目干系人
很多人如果有機(jī)會做這個項目的乙方項目經(jīng)理，很可能接手這個項目后，馬上就會著手開展一系列工作：項目啟動、編制計劃，然后按照項目計劃執(zhí)行，中間做些項目控制工作，最后就等著項目收尾和收款了。其實，中國的項目一般都特別復(fù)雜，每個項目都會涉及很多的項目干系人，每個干系人又會顧及項目對自己產(chǎn)生的不同程度利害影響。因此，必須從只關(guān)心做事轉(zhuǎn)移到非常關(guān)注項目干系人。項目管理的首要任務(wù)就是全面識別出項目干系人及其角色！項目一開始絕對不是忙著啟動和編制計劃，一切項目管理活動首先著眼于干系人！只有從項目干系人識別開始分析，才有可能將項目做成功。
作為項目干系人分析的第一步，需要先仔細(xì)識別出本項目的全部干系人。項目經(jīng)理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目干系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動、計劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。
在項目干系人識別中，對甲方項目干系人的識別和分析更是重中之重，在本文中將重點集中在對甲方干系人做重點分析。通過對上面案例分析，可以畫出一張甲方項目干系人結(jié)構(gòu)圖，如圖一所示。
在識別出項目干系人之后，還需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源，如果不做這進(jìn)一步的分析，會在項目過程中遇到不小的麻煩。比如在上述案例中，信息中心主任就是局長三年前提拔起來的，而且和局長的關(guān)系非常不錯，只是業(yè)務(wù)能力有些不足而矣。信息中心主任很擔(dān)心這個整合項目一旦由信息中心副主任做成功了，對自己今后會有很大的影響，從心理上就希望項目做不好，從行動上也倚仗局長處處對項目設(shè)置障礙。有幾個部門領(lǐng)導(dǎo)對系統(tǒng)整合也不太支持，認(rèn)為不僅剝奪了自己本部門系統(tǒng)的建設(shè)權(quán)，而且以后業(yè)務(wù)運作都處在領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控之下，自然就不怎么好好配合項目了。
通過以上對干系人的識別和初步分析，我們可以看出，如果不能對項目干系人進(jìn)行無遺漏地識別，僅僅關(guān)注項目具體事情和計劃，項目出了問題可能都不清楚問題出在哪里了。項目干系人結(jié)構(gòu)圖為項目經(jīng)理描繪了甲方項目干系人的全景，為進(jìn)一步對干系人進(jìn)行分析，為更好地把握項目管理打下了一個很好的基礎(chǔ)。
2、按重要性對干系人進(jìn)行分析
在全部識別出了項目干系人及其角色之后，經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理馬上就會想到他們的重要性是不一樣的，他們在項目的不同階段對項目目標(biāo)達(dá)成的影響程度是有很大差別的。按照一般項目的干系人分類方法，項目的甲方干系人主要有如下幾類：出資人、決策者、輔助決策者、采購者、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、使用者等，他們的不同身份會因甲方組織的情況不同和項目的不同，將對項目產(chǎn)生不同程度的影響，這就需要具體情況具體分析了。
作為項目干系人分析的第二步，就是需要分析出本項目干系人的重要程度。在上面提到的案例中，只要細(xì)加分析，不難理出項目干系人的重要程度，具體分析結(jié)果可以參看圖二所示。不同的人可能會得出不同的順序，最后管理的重點也就不同了，這就更說明這一步分析的重要性。
通過上面的分析，我們可以看到甲方項目干系人在本項目中的不同重要程度。對比較重要的干系人，我們要對他們的全部需求做比較詳細(xì)的分析，以便能更好地獲得他們的支持。比如本案例中最重要的局長，說出來的需求是將信息系統(tǒng)整合好；沒說出來的需求是不要否定他三年前提拔的信息中心主任，否則有領(lǐng)導(dǎo)決策錯誤之嫌；另外就是局長也有一些無意識的需求，如果我們能分析出來，并能以可接受的代價替局長考慮更周全，那就會讓局長感動，項目也就好做多了。副局長和信息中心副主任說出來的需求也是將信息系統(tǒng)整合成功，但他們未說出來的需求就有些不同了。副局長未說出來的需求是希望很快能出政績，為自己排名靠前爭取更大的機(jī)會，為以后接任局長提供更大的勝算。信息中心副主任由于剛剛提拔上來，未說出來的需求自然是新官上任的第一把火要做好，這為在信息中心站穩(wěn)非常重要，他自己也會全力協(xié)助推進(jìn)項目的，他的“不怕死”的性格特點將會起到很大的作用。而其他人員如各部門人員和信息中心技術(shù)人員就不必花同樣的力氣去分析了，因為項目經(jīng)理的時間和精力畢竟有限，需要重點處理好與重要干系人的關(guān)系，讓他們滿意甚至感動，這對項目成功將增加很多幾率。
此外，還需要注意的就是有些干系人雖然不那么重要，對推進(jìn)項目也起不到什么實質(zhì)性的作用，但項目經(jīng)理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對項目起反作用，利用在一些重要干系人身邊并影響他們對項目的判斷，后果也同樣嚴(yán)重。所以，項目經(jīng)理在分析重要項目干系人的同時，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影響。
1、無遺漏地識別出項目干系人
很多人如果有機(jī)會做這個項目的乙方項目經(jīng)理，很可能接手這個項目后，馬上就會著手開展一系列工作：項目啟動、編制計劃，然后按照項目計劃執(zhí)行，中間做些項目控制工作，最后就等著項目收尾和收款了。其實，中國的項目一般都特別復(fù)雜，每個項目都會涉及很多的項目干系人，每個干系人又會顧及項目對自己產(chǎn)生的不同程度利害影響。因此，必須從只關(guān)心做事轉(zhuǎn)移到非常關(guān)注項目干系人。項目管理的首要任務(wù)就是全面識別出項目干系人及其角色！項目一開始絕對不是忙著啟動和編制計劃，一切項目管理活動首先著眼于干系人！只有從項目干系人識別開始分析，才有可能將項目做成功。
作為項目干系人分析的第一步，需要先仔細(xì)識別出本項目的全部干系人。項目經(jīng)理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目干系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動、計劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。
在項目干系人識別中，對甲方項目干系人的識別和分析更是重中之重，在本文中將重點集中在對甲方干系人做重點分析。通過對上面案例分析，可以畫出一張甲方項目干系人結(jié)構(gòu)圖，如圖一所示。
在識別出項目干系人之后，還需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源，如果不做這進(jìn)一步的分析，會在項目過程中遇到不小的麻煩。比如在上述案例中，信息中心主任就是局長三年前提拔起來的，而且和局長的關(guān)系非常不錯，只是業(yè)務(wù)能力有些不足而矣。信息中心主任很擔(dān)心這個整合項目一旦由信息中心副主任做成功了，對自己今后會有很大的影響，從心理上就希望項目做不好，從行動上也倚仗局長處處對項目設(shè)置障礙。有幾個部門領(lǐng)導(dǎo)對系統(tǒng)整合也不太支持，認(rèn)為不僅剝奪了自己本部門系統(tǒng)的建設(shè)權(quán)，而且以后業(yè)務(wù)運作都處在領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控之下，自然就不怎么好好配合項目了。
通過以上對干系人的識別和初步分析，我們可以看出，如果不能對項目干系人進(jìn)行無遺漏地識別，僅僅關(guān)注項目具體事情和計劃，項目出了問題可能都不清楚問題出在哪里了。項目干系人結(jié)構(gòu)圖為項目經(jīng)理描繪了甲方項目干系人的全景，為進(jìn)一步對干系人進(jìn)行分析，為更好地把握項目管理打下了一個很好的基礎(chǔ)。
2、按重要性對干系人進(jìn)行分析
在全部識別出了項目干系人及其角色之后，經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理馬上就會想到他們的重要性是不一樣的，他們在項目的不同階段對項目目標(biāo)達(dá)成的影響程度是有很大差別的。按照一般項目的干系人分類方法，項目的甲方干系人主要有如下幾類：出資人、決策者、輔助決策者、采購者、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、使用者等，他們的不同身份會因甲方組織的情況不同和項目的不同，將對項目產(chǎn)生不同程度的影響，這就需要具體情況具體分析了。
作為項目干系人分析的第二步，就是需要分析出本項目干系人的重要程度。在上面提到的案例中，只要細(xì)加分析，不難理出項目干系人的重要程度，具體分析結(jié)果可以參看圖二所示。不同的人可能會得出不同的順序，最后管理的重點也就不同了，這就更說明這一步分析的重要性。
通過上面的分析，我們可以看到甲方項目干系人在本項目中的不同重要程度。對比較重要的干系人，我們要對他們的全部需求做比較詳細(xì)的分析，以便能更好地獲得他們的支持。比如本案例中最重要的局長，說出來的需求是將信息系統(tǒng)整合好；沒說出來的需求是不要否定他三年前提拔的信息中心主任，否則有領(lǐng)導(dǎo)決策錯誤之嫌；另外就是局長也有一些無意識的需求，如果我們能分析出來，并能以可接受的代價替局長考慮更周全，那就會讓局長感動，項目也就好做多了。副局長和信息中心副主任說出來的需求也是將信息系統(tǒng)整合成功，但他們未說出來的需求就有些不同了。副局長未說出來的需求是希望很快能出政績，為自己排名靠前爭取更大的機(jī)會，為以后接任局長提供更大的勝算。信息中心副主任由于剛剛提拔上來，未說出來的需求自然是新官上任的第一把火要做好，這為在信息中心站穩(wěn)非常重要，他自己也會全力協(xié)助推進(jìn)項目的，他的“不怕死”的性格特點將會起到很大的作用。而其他人員如各部門人員和信息中心技術(shù)人員就不必花同樣的力氣去分析了，因為項目經(jīng)理的時間和精力畢竟有限，需要重點處理好與重要干系人的關(guān)系，讓他們滿意甚至感動，這對項目成功將增加很多幾率。
此外，還需要注意的就是有些干系人雖然不那么重要，對推進(jìn)項目也起不到什么實質(zhì)性的作用，但項目經(jīng)理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對項目起反作用，利用在一些重要干系人身邊并影響他們對項目的判斷，后果也同樣嚴(yán)重。所以，項目經(jīng)理在分析重要項目干系人的同時，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影響。