人力資源管理:領(lǐng)導(dǎo)與變革

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自從1985年以來,全球整體經(jīng)濟的變革,造成企業(yè)內(nèi)部的擠壓效應(yīng),因此,各種的變革措施紛紛出籠,自持續(xù)改進、企業(yè)再造,到外包策略、縮小規(guī)模,甚至裁員并購,都是變革所采取的方式。到目前為止,在企業(yè)界所聽到的變革成功例子是少于失敗的例子,也就是說,變革失敗的機率是超過了成功的機率。這是什么原因呢?如果從科特博士對領(lǐng)導(dǎo)與變革的觀點言之,我們會找出變革成功的一條路來。
     在我過去30年的職場經(jīng)歷中,其中以IBM的變革與HP的變革經(jīng)歷最令人難忘。但回想當時這兩個公司的變革情形,其所以變革成功,所遵循的法則與科特博士的看法不謀而合。
     科特認為組織變革之所以失敗不外乎下列八個原因,例如①主事者自視太高,②缺少有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊,③低估企業(yè)遠景的重要性,④未將變革遠景對員工作充分溝通,⑤坐視問題叢生而無能為力,⑥欠缺近程的戰(zhàn)果足以慶功,⑦太早宣布勝利,⑧未能將變革納入體制。
     根據(jù)科特博士多年的變革經(jīng)驗,他理出了一個創(chuàng)造重大改革的八階段流程,如果企業(yè)真能按此八個階段往前推進,則組織變革成功的機率就大增,這八個階段是:①創(chuàng)造危機意識,②組織堅強的變革團隊,③構(gòu)建遠景,④廣泛溝通遠景,⑤授權(quán)員工為遠景而努力,⑥創(chuàng)造近期戰(zhàn)果,獎勵有關(guān)人員,⑦鞏固戰(zhàn)果并再接再厲,⑧將新行為模式深植于企業(yè)文化。
     科特認為企業(yè)在變革時,領(lǐng)導(dǎo)的因素往往重于管理的因素,而通常需要變革的企業(yè)組織反多為管理過度而無法回應(yīng)環(huán)境變遷、反應(yīng)過慢的企業(yè),而由于這類企業(yè)多為存在已有一段時間而且在環(huán)境的驚濤駭浪中被打得步履不穩(wěn),只有招架不住的份,欲變革時往往為時已晚,企業(yè)內(nèi)部再多的嚴刑峻法也無法力挽狂瀾。因此,此時最需具有領(lǐng)導(dǎo)能力的主事者,能創(chuàng)造、溝通遠景與策略,并且能將追隨者的潛力予以發(fā)掘出來,使高、中層管理者負責日常管理的責任而則扮演觸媒劑(catalyst)的角色。
     歸根結(jié)底,領(lǐng)導(dǎo)與管理二者是一個企業(yè)變革中不可或缺的要素,由于大部分的企業(yè)都注重管理層面(組織架構(gòu)、各種規(guī)定),而忽略了創(chuàng)新、激勵與溝通遠景、發(fā)揮成員潛力等領(lǐng)導(dǎo)因素,因之,科特博士特別強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與管理為鳥之雙翼、車之兩輪,缺一則失之不均衡,因之,企業(yè)更應(yīng)注意培養(yǎng)未來之領(lǐng)導(dǎo)人以及配合變革需求以釋放潛能的領(lǐng)導(dǎo)方式,通過健康的價值觀,在成員中建立信任,發(fā)掘成員的希望與夢想,以產(chǎn)生驚人的爆炸力,從而使企業(yè)在變革中重新茁壯。