高新技術(shù)企業(yè)，尤其是在IT業(yè)界，成功的技術(shù)型公司幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體制。良好的管理體制對企業(yè)的作用是潛在性的，效益不可能一兩天就有明顯的體現(xiàn)，而是在企業(yè)長期的運行當(dāng)中發(fā)揮后臺性、框架性的作用，最后達到良化運行。企業(yè)在還未發(fā)展到較大規(guī)模之前，形成一個較為完善的項目管理體制，對企業(yè)未來的健康茁壯成長具有重要的意義。
就一個項目研發(fā)管理而言，本人以菲尼克斯公司（原摩托羅拉在四川樂山投資的一家生產(chǎn)半導(dǎo)體元件的子公司）技術(shù)部門管理方式、華為通信技術(shù)公司技術(shù)部門項目管理體制及宏基電腦公司PCB設(shè)計部（該設(shè)計部包括臺北設(shè)計總部、菲律賓蘇比克灣設(shè)計分部及中國大陸的中山設(shè)計分部，以網(wǎng)絡(luò)管理方式聯(lián)手合作進行項目研發(fā)）的項目研發(fā)管理方式為基本素材歸納介紹一下其共有的循環(huán)流程化管理方式，主要有以下幾個部分構(gòu)成：任務(wù)規(guī)劃制、崗位責(zé)任制、工作激勵制、績效考核制、后進淘汰制、人才引進制等六大部份。
1.任務(wù)規(guī)劃制
任務(wù)規(guī)劃制也叫做目標機制，是對項目發(fā)展目標的一個規(guī)劃。規(guī)劃具有可行性同時也要有挑戰(zhàn)性。通常分為遠期目標和近期目標，前者也叫總體目標，后者也叫階段目標。
遠期目標應(yīng)具有前瞻性，明確性，讓項目所有的成員非常明確，認為該項目有發(fā)展前景。因為這是所有項目成員共同的奮斗目標，具有向心力的作用，它的完善程度將直接影響到日后項目發(fā)展的方方面面。因而，遠期目標，也就是總體目標通常有正規(guī)的文檔，并且每個成員一份。在前期的首次例會上通常還以演示文檔作講解，以達到較好印象效果，高層領(lǐng)導(dǎo)還會前來鼓勵大家齊心協(xié)力全力以赴完成目標。總體目標可能對每個小組進行分工，甚至依據(jù)各人的專長直接分配到每個成員。這也就產(chǎn)生了個人的遠期目標。
近期目標是達成遠期目標的路段，只有扎實完成每一個階段目標，才有可能最終完成遠期目標。每一個階段目標都由一次較小級別的會議來作出，并由此派生出每個成員的個人近期目標。同時第二次及以后的每個階段目標會議都具有總結(jié)前一階段的工作得失，讓每一個成員向各個小組作出匯報，以作日后考核的一個重要依據(jù)，同時根據(jù)總體目標和已完成階段目標的相互關(guān)系，作出下一階段的工作計劃和安排。
如何將遠期目標規(guī)劃成若干個階段目標，以及每一個階段目標的時間，要取決于完成總體目標的技術(shù)難易度及項目組成員的總體實力水平，還要參考實際的實現(xiàn)目標的各種軟硬件環(huán)境。每一個階段目標不要超過現(xiàn)實實現(xiàn)能力的20%，但又要超過現(xiàn)實實現(xiàn)能力，以求在自我超越的進度中完成。在宏基的企業(yè)文化中，有這么一個理念：完成了工作任務(wù)，上司給打60分；若雙倍完成任務(wù)，上司給打80分；完成任務(wù)質(zhì)和量超出想象，上司才會給打滿分。
就一個項目研發(fā)管理而言，本人以菲尼克斯公司（原摩托羅拉在四川樂山投資的一家生產(chǎn)半導(dǎo)體元件的子公司）技術(shù)部門管理方式、華為通信技術(shù)公司技術(shù)部門項目管理體制及宏基電腦公司PCB設(shè)計部（該設(shè)計部包括臺北設(shè)計總部、菲律賓蘇比克灣設(shè)計分部及中國大陸的中山設(shè)計分部，以網(wǎng)絡(luò)管理方式聯(lián)手合作進行項目研發(fā)）的項目研發(fā)管理方式為基本素材歸納介紹一下其共有的循環(huán)流程化管理方式，主要有以下幾個部分構(gòu)成：任務(wù)規(guī)劃制、崗位責(zé)任制、工作激勵制、績效考核制、后進淘汰制、人才引進制等六大部份。
1.任務(wù)規(guī)劃制
任務(wù)規(guī)劃制也叫做目標機制，是對項目發(fā)展目標的一個規(guī)劃。規(guī)劃具有可行性同時也要有挑戰(zhàn)性。通常分為遠期目標和近期目標，前者也叫總體目標，后者也叫階段目標。
遠期目標應(yīng)具有前瞻性，明確性，讓項目所有的成員非常明確，認為該項目有發(fā)展前景。因為這是所有項目成員共同的奮斗目標，具有向心力的作用，它的完善程度將直接影響到日后項目發(fā)展的方方面面。因而，遠期目標，也就是總體目標通常有正規(guī)的文檔，并且每個成員一份。在前期的首次例會上通常還以演示文檔作講解，以達到較好印象效果，高層領(lǐng)導(dǎo)還會前來鼓勵大家齊心協(xié)力全力以赴完成目標。總體目標可能對每個小組進行分工，甚至依據(jù)各人的專長直接分配到每個成員。這也就產(chǎn)生了個人的遠期目標。
近期目標是達成遠期目標的路段，只有扎實完成每一個階段目標，才有可能最終完成遠期目標。每一個階段目標都由一次較小級別的會議來作出，并由此派生出每個成員的個人近期目標。同時第二次及以后的每個階段目標會議都具有總結(jié)前一階段的工作得失，讓每一個成員向各個小組作出匯報，以作日后考核的一個重要依據(jù)，同時根據(jù)總體目標和已完成階段目標的相互關(guān)系，作出下一階段的工作計劃和安排。
如何將遠期目標規(guī)劃成若干個階段目標，以及每一個階段目標的時間，要取決于完成總體目標的技術(shù)難易度及項目組成員的總體實力水平，還要參考實際的實現(xiàn)目標的各種軟硬件環(huán)境。每一個階段目標不要超過現(xiàn)實實現(xiàn)能力的20%，但又要超過現(xiàn)實實現(xiàn)能力，以求在自我超越的進度中完成。在宏基的企業(yè)文化中，有這么一個理念：完成了工作任務(wù)，上司給打60分；若雙倍完成任務(wù)，上司給打80分；完成任務(wù)質(zhì)和量超出想象，上司才會給打滿分。