1Z201080掌握施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)
1Z201081人力資源管理的概念
⑴人力資源管理的工作步驟如下：
·編制人力資源規(guī)劃；
·通過招聘增補員工；
·通過解聘減少員工；
·進行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工；
·員工的定向；
·員工的培訓(xùn)；
·形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；
·員工的績效考評：
·員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展
⑵項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。
1Z201082人力資源管理的任務(wù)
（1）編制組織和人力資源規(guī)劃
組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。根據(jù)項目對人力資源的需求，建立項目組織結(jié)構(gòu)，組建和優(yōu)化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和報告關(guān)系形成文檔。在項目生命期內(nèi)，制訂的組織和人力資源計劃既要有適當?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應(yīng)變化了的情況。
（2）組織項目管理班子人員的獲取
項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔組織內(nèi)的成員進行重新分配。選擇合適的獲取人員的政策、方法、技術(shù)和工具，以便于在適當?shù)臅r候獲得項目所需的高素質(zhì)的并且能互相合作的人員。有時可以通過招標、簽訂服務(wù)合同等方式，來獲取特定的人員，承擔項目的一部分或大部分工作。
（3）管理項目管理班子的成員
嚴格管理項目管理班子的成員，以提高工作效率。明確每個項目管理班子的成員的職責(zé)、權(quán)限和個人業(yè)績測量標準，以確保項目管理班子成員對工作的正確理解，并作為進行評估的基礎(chǔ)。按照規(guī)定的標準測量個人業(yè)績，提倡員工采取主動行動彌補業(yè)績中的不足，鼓勵員工在事業(yè)上取得更大成績。
（4）團隊建設(shè)
形成合適的團隊機制，以提高項目管理班子的成員和項目管理的工作效率。分析影響項目管理班子的成員和團隊業(yè)績與士氣的因素，并采取措施調(diào)動積極因素，減少消極影響。
建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關(guān)系和工作氛圍。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目管理班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，應(yīng)在組織層次，在職責(zé)、權(quán)限、利益等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系，使項目團隊能夠有效地開展工作。
及時識別和分析人力資源偏離計劃的情況，并采取相應(yīng)措施充實和健全項目團隊。
1Z20109O掌握建設(shè)工程項目總承包的理論、組織與方法
1Z201091建設(shè)工程項目總承包的基本理論
⑴“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于‘走出去’的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號）。
⑵建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。
⑶建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。
1Z201092建設(shè)工程項目總承包的組織
在1Z201054中對建設(shè)工程項目總承包的組織已作了初步介紹，引用了一些我國頒布的文件。在國際上，建設(shè)工程項目總承包的組織有如下幾種可能的模式。
·一個組織（企業(yè)）既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)（在美國這種模式較為常用）。
·由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)（在德國和一些歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散）。
·由施工單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔其中的設(shè)計任務(wù)。
·由設(shè)計單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務(wù)。
1Z201093建設(shè)工程項目總承包的方法
⑴工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目總承包各有其特點，但其基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。
·第一步，業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)工程項目總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容：項目定義；設(shè)計原則和設(shè)計要求；項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求；材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。
·第二步，建設(shè)工程項目總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。
·第三步，設(shè)計評審。
·第四步，合同洽談，包括確定合同價。
⑵在國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。
1Z201081人力資源管理的概念
⑴人力資源管理的工作步驟如下：
·編制人力資源規(guī)劃；
·通過招聘增補員工；
·通過解聘減少員工；
·進行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工；
·員工的定向；
·員工的培訓(xùn)；
·形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；
·員工的績效考評：
·員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展
⑵項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。
1Z201082人力資源管理的任務(wù)
（1）編制組織和人力資源規(guī)劃
組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。根據(jù)項目對人力資源的需求，建立項目組織結(jié)構(gòu)，組建和優(yōu)化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和報告關(guān)系形成文檔。在項目生命期內(nèi)，制訂的組織和人力資源計劃既要有適當?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應(yīng)變化了的情況。
（2）組織項目管理班子人員的獲取
項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔組織內(nèi)的成員進行重新分配。選擇合適的獲取人員的政策、方法、技術(shù)和工具，以便于在適當?shù)臅r候獲得項目所需的高素質(zhì)的并且能互相合作的人員。有時可以通過招標、簽訂服務(wù)合同等方式，來獲取特定的人員，承擔項目的一部分或大部分工作。
（3）管理項目管理班子的成員
嚴格管理項目管理班子的成員，以提高工作效率。明確每個項目管理班子的成員的職責(zé)、權(quán)限和個人業(yè)績測量標準，以確保項目管理班子成員對工作的正確理解，并作為進行評估的基礎(chǔ)。按照規(guī)定的標準測量個人業(yè)績，提倡員工采取主動行動彌補業(yè)績中的不足，鼓勵員工在事業(yè)上取得更大成績。
（4）團隊建設(shè)
形成合適的團隊機制，以提高項目管理班子的成員和項目管理的工作效率。分析影響項目管理班子的成員和團隊業(yè)績與士氣的因素，并采取措施調(diào)動積極因素，減少消極影響。
建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關(guān)系和工作氛圍。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目管理班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，應(yīng)在組織層次，在職責(zé)、權(quán)限、利益等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關(guān)系，使項目團隊能夠有效地開展工作。
及時識別和分析人力資源偏離計劃的情況，并采取相應(yīng)措施充實和健全項目團隊。
1Z20109O掌握建設(shè)工程項目總承包的理論、組織與方法
1Z201091建設(shè)工程項目總承包的基本理論
⑴“工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于‘走出去’的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術(shù)、機電設(shè)備及工程材料的出口，促進勞務(wù)輸出，提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號）。
⑵建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。
⑶建設(shè)工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。
1Z201092建設(shè)工程項目總承包的組織
在1Z201054中對建設(shè)工程項目總承包的組織已作了初步介紹，引用了一些我國頒布的文件。在國際上，建設(shè)工程項目總承包的組織有如下幾種可能的模式。
·一個組織（企業(yè)）既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)（在美國這種模式較為常用）。
·由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)（在德國和一些歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散）。
·由施工單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔其中的設(shè)計任務(wù)。
·由設(shè)計單位承接建設(shè)工程項目總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務(wù)。
1Z201093建設(shè)工程項目總承包的方法
⑴工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目總承包各有其特點，但其基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。
·第一步，業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)工程項目總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容：項目定義；設(shè)計原則和設(shè)計要求；項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求；材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。
·第二步，建設(shè)工程項目總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。
·第三步，設(shè)計評審。
·第四步，合同洽談，包括確定合同價。
⑵在國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。