1Z201040掌握建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法
1Z201041建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念
⑴建設(shè)工程項目管理規(guī)劃（國際上常用的術(shù)語為：Project Brief，Project Implementation Plan，Project Management Plan）是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述：
·為什么要進行項目管理；（Why）
·項目管理需要做什么工作；（What）
·怎樣進行項目管理；（How）
·誰做項目管理哪方面的工作；（Who）
·什么時候做哪些項目管理工作；（When）
·項目的總投資；（Cost）
·項目的總進度。（Time）
⑵建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。
⑶建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。
1Z201042建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容
⑴建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：
·項目概述；
·項目的目標分析和論證；
·項目管理的組織；
·項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；
·投資控制的方法和手段；
·進度控制的方法和手段；
·質(zhì)量控制的方法和手段；
·安全、健康與環(huán)境管理的策略；
·信息管理的方法和手段；
·技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；
·設(shè)計過程的管理；
·施工過程的管理；
·風(fēng)險管理的策略等。
⑵建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。
1Z201043建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法
⑴建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負責(zé)，并邀請項目管理班子的主要人員參加。
⑵由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。
1Z201050掌握建設(shè)工程項目采購的基本模式
1Z201051項目管理委托的模式
⑴在國際上項目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所）可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢）服務(wù)。
⑵在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：
·業(yè)主方自行項目管理；
·業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；
·業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。
1Z201052設(shè)計任務(wù)委托的模式
⑴工業(yè)發(fā)達國家設(shè)計單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所，而不是綜合設(shè)計院，如建筑師事務(wù)所、結(jié)構(gòu)工程師事務(wù)所和各種建筑設(shè)備專業(yè)工程師事務(wù)所等，設(shè)計事務(wù)所的規(guī)模多數(shù)也較小，因此其設(shè)計任務(wù)委托的模式與我國不相同。對工業(yè)與民用建筑工程而言，在國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用，其他專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計工作。
⑵我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。而在國際上不少國家有設(shè)計競賽條例，設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。設(shè)計競賽的范圍可寬，也可細，如設(shè)計理念、設(shè)計方案、某一個設(shè)計問題的設(shè)計競賽。設(shè)計競賽的結(jié)果只限于對設(shè)計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設(shè)計競賽的成果后再決定設(shè)計任務(wù)的委托。
⑶設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：
·業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計；
·業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。
1Z201053施工任務(wù)委托的模式
⑴施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：
·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；
·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另行委托其他施工單位作為分包單位進行施工；
·業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。
⑵“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包”（引自中華人民共和國建筑法第24條）。
1Z201054設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托的模式
（1）業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進行綜合委托的模式可稱為建設(shè)工程項目總承包（項目總承包）或工程總承包。
（2）“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”（引自中華人民共和國建筑法第24條）。
（3）“工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號）。
（4）“工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》建市[2003]30號）。
（5）建設(shè)工程項目總承包有多種方式，如設(shè)計——施工總承包（Design-Build）和設(shè)計采購施工（EPC）總承包（Engineering，Procurement，Construction）。
“設(shè)計——施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號）。
“設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003］30號）。
設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。
1Z201055物資采購的模式
⑴工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。
⑵在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如：
·業(yè)主方自行采購；
·與承包商約定某些物資的指定供貨商；
·承包商采購等。
⑶“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”（引自中華人民共和國建筑法第25條）。
1Z201060掌握建設(shè)工程項目目標控制的動態(tài)控制原理
1Z201061項目目標控制的動態(tài)控制原理
（1）由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。
2）項目目標動態(tài)控制的工作程序·第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作：將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。
·第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較；通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。
·第三步，如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復(fù)到第一步。
（3）由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量數(shù)據(jù)的處理，當(dāng)項目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當(dāng)可觀，采用計算機輔助的手段有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。
（4）項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：
·組織措施；
·管理措施；
·經(jīng)濟措施；
·技術(shù)措施等。
1Z201062應(yīng)用動態(tài)控制原理控制進度的方法
⑴項目進度目標的分解
從項目開始和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的總進度綱要、總進度規(guī)劃、總進度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進度計劃等。
通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制以分析和論證項目進度目標實現(xiàn)的可能性，并對項目進度目標進行分解，確定里程碑事件的進度目標。里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據(jù)。
⑵進度的計劃值和實際值的比較
以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值。進度的實際值指的是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較是定量的數(shù)據(jù)比較。
⑶進度糾偏的措施
·組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
·管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。
·經(jīng)濟措施，如：及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等。
·技術(shù)措施，如：改進施工方法和改變施工機具等。
1Z201063應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法
⑴項目投資目標的分解
通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預(yù)算，分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。
⑵投資的計劃值和實際值的比較
投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。
在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。
在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：
·工程合同價與工程概算的比較；
·工程合同價與工程預(yù)算的比較；
·工程款支付與工程概算的比較；
·工程款支付與工程預(yù)算的比較；
·工程款支付與工程合同價的比較；
·工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。
由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則 工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。
⑶投資控制的糾偏措施
·組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
·管理措施，如：采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。
·經(jīng)濟措施，如：制定節(jié)約投資的獎勵措施等。
·技術(shù)措施，如：調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。
1Z201041建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念
⑴建設(shè)工程項目管理規(guī)劃（國際上常用的術(shù)語為：Project Brief，Project Implementation Plan，Project Management Plan）是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述：
·為什么要進行項目管理；（Why）
·項目管理需要做什么工作；（What）
·怎樣進行項目管理；（How）
·誰做項目管理哪方面的工作；（Who）
·什么時候做哪些項目管理工作；（When）
·項目的總投資；（Cost）
·項目的總進度。（Time）
⑵建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。
⑶建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。
1Z201042建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容
⑴建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：
·項目概述；
·項目的目標分析和論證；
·項目管理的組織；
·項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；
·投資控制的方法和手段；
·進度控制的方法和手段；
·質(zhì)量控制的方法和手段；
·安全、健康與環(huán)境管理的策略；
·信息管理的方法和手段；
·技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；
·設(shè)計過程的管理；
·施工過程的管理；
·風(fēng)險管理的策略等。
⑵建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。
1Z201043建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法
⑴建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負責(zé)，并邀請項目管理班子的主要人員參加。
⑵由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。
1Z201050掌握建設(shè)工程項目采購的基本模式
1Z201051項目管理委托的模式
⑴在國際上項目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所）可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢）服務(wù)。
⑵在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：
·業(yè)主方自行項目管理；
·業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；
·業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。
1Z201052設(shè)計任務(wù)委托的模式
⑴工業(yè)發(fā)達國家設(shè)計單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所，而不是綜合設(shè)計院，如建筑師事務(wù)所、結(jié)構(gòu)工程師事務(wù)所和各種建筑設(shè)備專業(yè)工程師事務(wù)所等，設(shè)計事務(wù)所的規(guī)模多數(shù)也較小，因此其設(shè)計任務(wù)委托的模式與我國不相同。對工業(yè)與民用建筑工程而言，在國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用，其他專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計工作。
⑵我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。而在國際上不少國家有設(shè)計競賽條例，設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。設(shè)計競賽的范圍可寬，也可細，如設(shè)計理念、設(shè)計方案、某一個設(shè)計問題的設(shè)計競賽。設(shè)計競賽的結(jié)果只限于對設(shè)計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設(shè)計競賽的成果后再決定設(shè)計任務(wù)的委托。
⑶設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：
·業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負責(zé)單位，設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計；
·業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。
1Z201053施工任務(wù)委托的模式
⑴施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：
·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；
·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另行委托其他施工單位作為分包單位進行施工；
·業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。
⑵“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包”（引自中華人民共和國建筑法第24條）。
1Z201054設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托的模式
（1）業(yè)主方把建設(shè)工程項目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進行綜合委托的模式可稱為建設(shè)工程項目總承包（項目總承包）或工程總承包。
（2）“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”（引自中華人民共和國建筑法第24條）。
（3）“工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號）。
（4）“工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》建市[2003]30號）。
（5）建設(shè)工程項目總承包有多種方式，如設(shè)計——施工總承包（Design-Build）和設(shè)計采購施工（EPC）總承包（Engineering，Procurement，Construction）。
“設(shè)計——施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003]30號）。
“設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)”（引自建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市[2003］30號）。
設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。
1Z201055物資采購的模式
⑴工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。
⑵在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如：
·業(yè)主方自行采購；
·與承包商約定某些物資的指定供貨商；
·承包商采購等。
⑶“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”（引自中華人民共和國建筑法第25條）。
1Z201060掌握建設(shè)工程項目目標控制的動態(tài)控制原理
1Z201061項目目標控制的動態(tài)控制原理
（1）由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。
2）項目目標動態(tài)控制的工作程序·第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作：將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。
·第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較；通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。
·第三步，如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復(fù)到第一步。
（3）由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量數(shù)據(jù)的處理，當(dāng)項目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當(dāng)可觀，采用計算機輔助的手段有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。
（4）項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：
·組織措施；
·管理措施；
·經(jīng)濟措施；
·技術(shù)措施等。
1Z201062應(yīng)用動態(tài)控制原理控制進度的方法
⑴項目進度目標的分解
從項目開始和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的總進度綱要、總進度規(guī)劃、總進度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進度計劃等。
通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制以分析和論證項目進度目標實現(xiàn)的可能性，并對項目進度目標進行分解，確定里程碑事件的進度目標。里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據(jù)。
⑵進度的計劃值和實際值的比較
以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值。進度的實際值指的是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較是定量的數(shù)據(jù)比較。
⑶進度糾偏的措施
·組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
·管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。
·經(jīng)濟措施，如：及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等。
·技術(shù)措施，如：改進施工方法和改變施工機具等。
1Z201063應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法
⑴項目投資目標的分解
通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預(yù)算，分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。
⑵投資的計劃值和實際值的比較
投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。
在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。
在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：
·工程合同價與工程概算的比較；
·工程合同價與工程預(yù)算的比較；
·工程款支付與工程概算的比較；
·工程款支付與工程預(yù)算的比較；
·工程款支付與工程合同價的比較；
·工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。
由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則 工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。
⑶投資控制的糾偏措施
·組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
·管理措施，如：采取限額設(shè)計的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。
·經(jīng)濟措施，如：制定節(jié)約投資的獎勵措施等。
·技術(shù)措施，如：調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。