摘要：本文討論了I系統(tǒng)項目在S市實施時溝通管理問題。I系統(tǒng)是一種基于陸基網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對地面移動目標精確定位的新型信息系統(tǒng)。隨著S市城市化進程日趨加快，各行各業(yè)對于基于位置服務(wù)（LBS）的需求日顯急迫，如何利用當代先進的信息技術(shù)提升城市管理的智能化水平，已經(jīng)成為時代賦予信息化建設(shè)的使命。正是在此背景下，S市I項目的建設(shè)正式提上日程。本文中首先提出了I項目實施過程中溝通管理中的重點與關(guān)鍵，指出把建立溝通管理計劃，內(nèi)部溝通注重文檔化和盡早溝通、主動溝通原則融入溝通管理的具體措施，探索了一條對新型復(fù)雜信息系統(tǒng)項目進行有效溝通的路子。最后，提出在溝通過程中設(shè)計有針對性的差異化績效報告有利溝通完善的認識。在本項目的實施過程中，我作為項目總監(jiān)，負責(zé)該項目首期工程在S市的實施。
正文：
S市引進以色列的定位為城市公共性、戰(zhàn)略性的信息化基礎(chǔ)設(shè)施的I系統(tǒng)項目建設(shè)正式啟動，該項目是利用現(xiàn)代計算機技術(shù)、無線通信技術(shù)、地理信息技術(shù)構(gòu)造的一張覆蓋整個城市的陸基地面移動定位測控網(wǎng)絡(luò)，項目建成后能夠較好滿足定位、導(dǎo)航、監(jiān)測等領(lǐng)域公用和民用的廣泛需求，提升城市智能化水平，并帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。項目建設(shè)將填補國內(nèi)在信息技術(shù)應(yīng)用方面的一項空白。
本項目建設(shè)方A為三家大型國有背景公司組成的股份公司,承建方C為具有I系統(tǒng)大中華區(qū)代理權(quán)的系統(tǒng)集成商,項目目的：打造城市移動定位測控平臺，滿足社會基于位置服務(wù)需求；項目首期工程可交付成果包括1個控制中心NCC集成、上行系統(tǒng)49個接收基站和下行系統(tǒng)17個信號發(fā)射基站和7個同步基站的總集成, 工期12個月，項目投資1.2億元人民幣。首期工程是整個項目建設(shè)的核心和關(guān)鍵。
我作為承建方C公司的項目總監(jiān)負責(zé)I系統(tǒng)在S市的首期工程項目管理工作。I系統(tǒng)項目是國內(nèi)新型信息系統(tǒng)，尚無建設(shè)先例，項目經(jīng)驗非常缺乏，如何通過某市項目的實踐，實現(xiàn)信息共享、經(jīng)驗轉(zhuǎn)化，為項目團隊和公司盡快積累經(jīng)驗和財富，是本項目溝通管理的重點。I系統(tǒng)項目由于其功能的獨特性廣受社會各界關(guān)注，政府公安、信息化部門直至主管市領(lǐng)導(dǎo)均表示關(guān)切，項目啟動之時部分機構(gòu)和企業(yè)便與建設(shè)單位簽訂了項目建成后的應(yīng)用合作意向書，眾多特別項目關(guān)系人對項目溝通管理提出了更高要求，如何保持內(nèi)外范圍、高低層次不同人員之間信息的一致性，如何協(xié)調(diào)如關(guān)鍵項目關(guān)系人之間看法，使之有利于項目的順利實施，是I系統(tǒng)項目溝通管理的關(guān)鍵。
一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，包含以下內(nèi)容：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告和項目干系人管理。 針對項目特點，結(jié)合公司的戰(zhàn)略，我是采用如下策略進行溝通管理：
一、建立清晰的溝通管理計劃，實現(xiàn)可管理的溝通
（問題：被動式、應(yīng)付式溝通，隨意而行、混亂無序。原因：沒有建立清晰的溝通模式，成員不知道自已的溝通職責(zé)。解決措施：建立溝通管理計劃）
項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。經(jīng)常出現(xiàn)的問題是項目經(jīng)理憑自己的經(jīng)驗進行口頭安排與交待，項目成員按經(jīng)理的指示被動地、應(yīng)付式地完成信息溝通工作。這種問題的原因主要是項目計劃階段項目經(jīng)理嫌麻煩或不重視沒有進行嚴格的溝通計劃。一種高效的體系不應(yīng)該僅僅靠口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃編制中很有必有。
I系統(tǒng)項目由于范圍大，項目干系人眾多，沒有溝通管理計劃，溝通必然混亂。計劃前，我是這樣考慮的：團隊里應(yīng)建立起一種相對穩(wěn)定的、可以重復(fù)執(zhí)行的溝通管理計劃，只要能訓(xùn)練成員重復(fù)執(zhí)行，溝通過程必然能逐漸演化和成熟，溝通就有實現(xiàn)可管理的可能。
因此，根據(jù)I項目特點，我首先組織團隊成員分析了建設(shè)方A公司的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)摸底，確定各干系人分別對其組織、對項目、對政府的影響度，形成“項目干系人影響度分類表”；再進行各干系人信息需求分析，確定“項目關(guān)系人信息需求表”，確定此表時對關(guān)鍵項目干系人進行了意見征求，目的是判斷能否滿足其需求并確定合適的信息格式、報送方式。影響度分類表和信息需求表的結(jié)合，可以提供項目關(guān)系人的需求和預(yù)期，以及用于溝通的信息的格式、內(nèi)容與細節(jié)水平。根據(jù)此工作方法，再分別確定本項目公司管理層、各分包公司、外部其它項目干系人等，通過這些工作基本完成了溝通管理計劃的主體工作。這個分析確認過程項目管理團隊一定要全部參加，以加強他們對項目干系人特性了解及溝通時的敏感性。
溝通矩陣幫助了團隊理解如何以標準而連貫的形式定期就項目進展進行溝通，促使溝通系統(tǒng)化；團隊成員有清晰的溝通模式，知道自己“什么時候”該向“誰”以“哪種”形式溝通“啥“信息。溝通管理計劃的強化執(zhí)行使項目的溝通逐漸朝有序化發(fā)展。
二、內(nèi)部溝通注重文檔化，實現(xiàn)團隊及組織經(jīng)驗的有效積累
（問題：信息缺乏共享。原因：沒有建立起信息共享、傳遞和使用的規(guī)范。解決措施：溝通注重文檔化，建立規(guī)范的文檔管理規(guī)范）
由于I項目為國內(nèi)首建新型信息系統(tǒng)，項目經(jīng)驗非常缺乏，S市的項目建設(shè)只是公司全國整體戰(zhàn)略的一部分，如何通過S市的項目建設(shè)，把項目成員個人的成功經(jīng)驗通過信息共享、傳遞和使用轉(zhuǎn)化為團隊以及整個項目公司的組織經(jīng)驗，是我在項目溝通管理中要考慮的重要問題。特別是針對IT行業(yè)人員流動大，對信息管理缺乏重視的現(xiàn)狀，加強I項目團隊經(jīng)驗的積累，更顯急迫。
在I項目管理過程中，為貫徹溝通注重文檔化思想，我建立了規(guī)范的文檔管理規(guī)范，主要強調(diào)三點： 1、信息格式規(guī)范化。要求制作的文檔格式符合項目團隊規(guī)定的文檔模板要求，以統(tǒng)一文檔風(fēng)格。此舉主要目的是用相對固定的格式統(tǒng)一語境平臺，令溝通更為便捷、準確，防止各人隨意發(fā)揮，文檔百花齊放。2、保證數(shù)據(jù)的真實、準確。在I系統(tǒng)項目建設(shè)中，即使是一個基站建設(shè)，亦涉及到大量的數(shù)據(jù)工作，如天線的精確坐標，電磁環(huán)境測量記載，通信和接地線路的路徑，線纜的長度、類型、接頭，系統(tǒng)各部分之間的連接描述、描述性圖解等等，在工作過程中都需作真實、準確的記載。一是為了提高技術(shù)溝通的準確性，減少沖突。二是方便項目新成員學(xué)習(xí)及日后的維護；3、文檔的共享與學(xué)習(xí)。文檔存在的目的之一在于在團隊中快速共享技術(shù)經(jīng)驗，避免成員間的重復(fù)溝通、反復(fù)溝通，增加溝通成本。如英語好的成員與以色列技術(shù)支撐人員的技術(shù)交流后，要把交流的情況形成規(guī)范統(tǒng)一的溝通文檔，通過文檔的共享，所有成員都能很快掌握這個問題，避免了重復(fù)溝通和“知識專有”，加速知識和經(jīng)驗在團隊中的傳播。
三、早溝通、主動溝通，把握溝通原則。（項目干系人管理）
（問題：問題失控，風(fēng)險擴大。原因：未能把握溝通原則。 解決措施：盡早溝通、主動溝通）
項目實施中最怕溝通得晚，問題暴露得遲。我們通常會由于在最后時刻才得知壞消息而感到憤怒和沮喪，因為這樣已經(jīng)來不及適應(yīng)變化了的情況。
I系統(tǒng)上行系統(tǒng)所采用的擴頻專用頻率8XX-8XXMhz，有一次偶然發(fā)現(xiàn) CDMA開通使用的上行2XX號頻段正好是從靠近8XXMhz方向從高到底開通（CDMA所用上行頻率為8XX-8XXMhz）。經(jīng)測試，發(fā)現(xiàn)I系統(tǒng)終端頻帶外發(fā)射測試數(shù)值超過了國家相關(guān)標準。雖然雙方使用的系統(tǒng)采用直接序列擴頻技術(shù)，抗干擾性強，實質(zhì)影響不大，但如果被影響方借機干預(yù)或者國家相關(guān)部門因此對終端準入進行限制，輕則影響項目進度，重則整個項目無限期擱淺；建設(shè)方股東之間還會對此產(chǎn)生不同看法，影響他們的后續(xù)決策，這個問題不解決有可能導(dǎo)致項目整體偏離。
我迅速把這個問題定性為重大風(fēng)險問題，并在相關(guān)項目成員中及時溝通，確認把信息控制在一定范圍內(nèi)。再迅速與建設(shè)方?jīng)Q策人就這個問題進行深入溝通，促使其認識問題嚴重性，敦促其及早采取措施防患未然。最終，這個問題在國家有關(guān)部門協(xié)調(diào)下最終徹底解決。
盡早溝通、主動溝通說到底是對溝通的一種態(tài)度，對于異于尋常的問題，特別是責(zé)任不在于已或責(zé)任真空的問題，不能夠例行性提交反映就算了，由于角色不同，對同樣問題各人理解不同，特別是決策層，對技術(shù)性問題可能敏感度和理解度都不夠，如不進行主動和進一步的溝通，問題很可能就擺在一邊，如果等到事態(tài)嚴重了再翻出這個問題，也許解決問題時機就過去了。溝通中積極、主動的態(tài)度，實踐證明是非常重要的。
I項目的整個執(zhí)行過程，溝通還算是比較成功的，項目管理計劃的使用解決了項目干系人的各種差異化信息需要，保證了內(nèi)外范圍、高低層次人員信息的一致性；項目內(nèi)部注重文檔化的溝通策略的使用減少了技術(shù)和管理方面的沖突，掃除了一些溝通障礙，并且積累了寶貴的組織財富；提前溝通和主動溝通的實施，促使項目管理過程中的潛在問題和風(fēng)險及時化解，有力保障了內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜不確定性因素眾多的I項目目標的實現(xiàn)。
（文中括號內(nèi)部分是回答論文中的問題，是一種思路構(gòu)思）
正文：
S市引進以色列的定位為城市公共性、戰(zhàn)略性的信息化基礎(chǔ)設(shè)施的I系統(tǒng)項目建設(shè)正式啟動，該項目是利用現(xiàn)代計算機技術(shù)、無線通信技術(shù)、地理信息技術(shù)構(gòu)造的一張覆蓋整個城市的陸基地面移動定位測控網(wǎng)絡(luò)，項目建成后能夠較好滿足定位、導(dǎo)航、監(jiān)測等領(lǐng)域公用和民用的廣泛需求，提升城市智能化水平，并帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。項目建設(shè)將填補國內(nèi)在信息技術(shù)應(yīng)用方面的一項空白。
本項目建設(shè)方A為三家大型國有背景公司組成的股份公司,承建方C為具有I系統(tǒng)大中華區(qū)代理權(quán)的系統(tǒng)集成商,項目目的：打造城市移動定位測控平臺，滿足社會基于位置服務(wù)需求；項目首期工程可交付成果包括1個控制中心NCC集成、上行系統(tǒng)49個接收基站和下行系統(tǒng)17個信號發(fā)射基站和7個同步基站的總集成, 工期12個月，項目投資1.2億元人民幣。首期工程是整個項目建設(shè)的核心和關(guān)鍵。
我作為承建方C公司的項目總監(jiān)負責(zé)I系統(tǒng)在S市的首期工程項目管理工作。I系統(tǒng)項目是國內(nèi)新型信息系統(tǒng)，尚無建設(shè)先例，項目經(jīng)驗非常缺乏，如何通過某市項目的實踐，實現(xiàn)信息共享、經(jīng)驗轉(zhuǎn)化，為項目團隊和公司盡快積累經(jīng)驗和財富，是本項目溝通管理的重點。I系統(tǒng)項目由于其功能的獨特性廣受社會各界關(guān)注，政府公安、信息化部門直至主管市領(lǐng)導(dǎo)均表示關(guān)切，項目啟動之時部分機構(gòu)和企業(yè)便與建設(shè)單位簽訂了項目建成后的應(yīng)用合作意向書，眾多特別項目關(guān)系人對項目溝通管理提出了更高要求，如何保持內(nèi)外范圍、高低層次不同人員之間信息的一致性，如何協(xié)調(diào)如關(guān)鍵項目關(guān)系人之間看法，使之有利于項目的順利實施，是I系統(tǒng)項目溝通管理的關(guān)鍵。
一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，包含以下內(nèi)容：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告和項目干系人管理。 針對項目特點，結(jié)合公司的戰(zhàn)略，我是采用如下策略進行溝通管理：
一、建立清晰的溝通管理計劃，實現(xiàn)可管理的溝通
（問題：被動式、應(yīng)付式溝通，隨意而行、混亂無序。原因：沒有建立清晰的溝通模式，成員不知道自已的溝通職責(zé)。解決措施：建立溝通管理計劃）
項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。經(jīng)常出現(xiàn)的問題是項目經(jīng)理憑自己的經(jīng)驗進行口頭安排與交待，項目成員按經(jīng)理的指示被動地、應(yīng)付式地完成信息溝通工作。這種問題的原因主要是項目計劃階段項目經(jīng)理嫌麻煩或不重視沒有進行嚴格的溝通計劃。一種高效的體系不應(yīng)該僅僅靠口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃編制中很有必有。
I系統(tǒng)項目由于范圍大，項目干系人眾多，沒有溝通管理計劃，溝通必然混亂。計劃前，我是這樣考慮的：團隊里應(yīng)建立起一種相對穩(wěn)定的、可以重復(fù)執(zhí)行的溝通管理計劃，只要能訓(xùn)練成員重復(fù)執(zhí)行，溝通過程必然能逐漸演化和成熟，溝通就有實現(xiàn)可管理的可能。
因此，根據(jù)I項目特點，我首先組織團隊成員分析了建設(shè)方A公司的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)摸底，確定各干系人分別對其組織、對項目、對政府的影響度，形成“項目干系人影響度分類表”；再進行各干系人信息需求分析，確定“項目關(guān)系人信息需求表”，確定此表時對關(guān)鍵項目干系人進行了意見征求，目的是判斷能否滿足其需求并確定合適的信息格式、報送方式。影響度分類表和信息需求表的結(jié)合，可以提供項目關(guān)系人的需求和預(yù)期，以及用于溝通的信息的格式、內(nèi)容與細節(jié)水平。根據(jù)此工作方法，再分別確定本項目公司管理層、各分包公司、外部其它項目干系人等，通過這些工作基本完成了溝通管理計劃的主體工作。這個分析確認過程項目管理團隊一定要全部參加，以加強他們對項目干系人特性了解及溝通時的敏感性。
溝通矩陣幫助了團隊理解如何以標準而連貫的形式定期就項目進展進行溝通，促使溝通系統(tǒng)化；團隊成員有清晰的溝通模式，知道自己“什么時候”該向“誰”以“哪種”形式溝通“啥“信息。溝通管理計劃的強化執(zhí)行使項目的溝通逐漸朝有序化發(fā)展。
二、內(nèi)部溝通注重文檔化，實現(xiàn)團隊及組織經(jīng)驗的有效積累
（問題：信息缺乏共享。原因：沒有建立起信息共享、傳遞和使用的規(guī)范。解決措施：溝通注重文檔化，建立規(guī)范的文檔管理規(guī)范）
由于I項目為國內(nèi)首建新型信息系統(tǒng)，項目經(jīng)驗非常缺乏，S市的項目建設(shè)只是公司全國整體戰(zhàn)略的一部分，如何通過S市的項目建設(shè)，把項目成員個人的成功經(jīng)驗通過信息共享、傳遞和使用轉(zhuǎn)化為團隊以及整個項目公司的組織經(jīng)驗，是我在項目溝通管理中要考慮的重要問題。特別是針對IT行業(yè)人員流動大，對信息管理缺乏重視的現(xiàn)狀，加強I項目團隊經(jīng)驗的積累，更顯急迫。
在I項目管理過程中，為貫徹溝通注重文檔化思想，我建立了規(guī)范的文檔管理規(guī)范，主要強調(diào)三點： 1、信息格式規(guī)范化。要求制作的文檔格式符合項目團隊規(guī)定的文檔模板要求，以統(tǒng)一文檔風(fēng)格。此舉主要目的是用相對固定的格式統(tǒng)一語境平臺，令溝通更為便捷、準確，防止各人隨意發(fā)揮，文檔百花齊放。2、保證數(shù)據(jù)的真實、準確。在I系統(tǒng)項目建設(shè)中，即使是一個基站建設(shè)，亦涉及到大量的數(shù)據(jù)工作，如天線的精確坐標，電磁環(huán)境測量記載，通信和接地線路的路徑，線纜的長度、類型、接頭，系統(tǒng)各部分之間的連接描述、描述性圖解等等，在工作過程中都需作真實、準確的記載。一是為了提高技術(shù)溝通的準確性，減少沖突。二是方便項目新成員學(xué)習(xí)及日后的維護；3、文檔的共享與學(xué)習(xí)。文檔存在的目的之一在于在團隊中快速共享技術(shù)經(jīng)驗，避免成員間的重復(fù)溝通、反復(fù)溝通，增加溝通成本。如英語好的成員與以色列技術(shù)支撐人員的技術(shù)交流后，要把交流的情況形成規(guī)范統(tǒng)一的溝通文檔，通過文檔的共享，所有成員都能很快掌握這個問題，避免了重復(fù)溝通和“知識專有”，加速知識和經(jīng)驗在團隊中的傳播。
三、早溝通、主動溝通，把握溝通原則。（項目干系人管理）
（問題：問題失控，風(fēng)險擴大。原因：未能把握溝通原則。 解決措施：盡早溝通、主動溝通）
項目實施中最怕溝通得晚，問題暴露得遲。我們通常會由于在最后時刻才得知壞消息而感到憤怒和沮喪，因為這樣已經(jīng)來不及適應(yīng)變化了的情況。
I系統(tǒng)上行系統(tǒng)所采用的擴頻專用頻率8XX-8XXMhz，有一次偶然發(fā)現(xiàn) CDMA開通使用的上行2XX號頻段正好是從靠近8XXMhz方向從高到底開通（CDMA所用上行頻率為8XX-8XXMhz）。經(jīng)測試，發(fā)現(xiàn)I系統(tǒng)終端頻帶外發(fā)射測試數(shù)值超過了國家相關(guān)標準。雖然雙方使用的系統(tǒng)采用直接序列擴頻技術(shù)，抗干擾性強，實質(zhì)影響不大，但如果被影響方借機干預(yù)或者國家相關(guān)部門因此對終端準入進行限制，輕則影響項目進度，重則整個項目無限期擱淺；建設(shè)方股東之間還會對此產(chǎn)生不同看法，影響他們的后續(xù)決策，這個問題不解決有可能導(dǎo)致項目整體偏離。
我迅速把這個問題定性為重大風(fēng)險問題，并在相關(guān)項目成員中及時溝通，確認把信息控制在一定范圍內(nèi)。再迅速與建設(shè)方?jīng)Q策人就這個問題進行深入溝通，促使其認識問題嚴重性，敦促其及早采取措施防患未然。最終，這個問題在國家有關(guān)部門協(xié)調(diào)下最終徹底解決。
盡早溝通、主動溝通說到底是對溝通的一種態(tài)度，對于異于尋常的問題，特別是責(zé)任不在于已或責(zé)任真空的問題，不能夠例行性提交反映就算了，由于角色不同，對同樣問題各人理解不同，特別是決策層，對技術(shù)性問題可能敏感度和理解度都不夠，如不進行主動和進一步的溝通，問題很可能就擺在一邊，如果等到事態(tài)嚴重了再翻出這個問題，也許解決問題時機就過去了。溝通中積極、主動的態(tài)度，實踐證明是非常重要的。
I項目的整個執(zhí)行過程，溝通還算是比較成功的，項目管理計劃的使用解決了項目干系人的各種差異化信息需要，保證了內(nèi)外范圍、高低層次人員信息的一致性；項目內(nèi)部注重文檔化的溝通策略的使用減少了技術(shù)和管理方面的沖突，掃除了一些溝通障礙，并且積累了寶貴的組織財富；提前溝通和主動溝通的實施，促使項目管理過程中的潛在問題和風(fēng)險及時化解，有力保障了內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜不確定性因素眾多的I項目目標的實現(xiàn)。
（文中括號內(nèi)部分是回答論文中的問題，是一種思路構(gòu)思）