同濟(jì)大學(xué)是最早嘗試接受業(yè)主委托，提供工程項(xiàng)目管理服務(wù)的單位之一。15年的時間里，同濟(jì)大學(xué)承擔(dān)了許多重大項(xiàng)目的項(xiàng)目管理服務(wù)。為此，記者采訪了同濟(jì)大學(xué)樂云教授，請他介紹了四種新型項(xiàng)目管理服務(wù)模式。
一是幫助甲方研究管理組織模式，建立甲方管理體系。由于甲方的組織機(jī)構(gòu)和管理模式與項(xiàng)目成敗密切相關(guān)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以憑借自己豐富的經(jīng)驗(yàn)為甲方出謀劃策。
樂云舉例說，在上海世博項(xiàng)目中，同濟(jì)大學(xué)受上海世博土地控股有限公司委托承擔(dān)世博國際的項(xiàng)目管理。他們所做的第一件事不是組織施工準(zhǔn)備，也不是組織工程招標(biāo)，而是參與甲方組織變革的討論，協(xié)助甲方思考重整組織結(jié)構(gòu)，引進(jìn)項(xiàng)目群管理新概念，建立矩陣組織體系，制定各項(xiàng)工作流程，明確各部門和各崗位責(zé)任分工和任務(wù)分工，建立各項(xiàng)管理制度。這為整個項(xiàng)目的順利開展打下了良好的基礎(chǔ)。
二是提供高水平的前期策劃服務(wù)，為項(xiàng)目創(chuàng)造價值。為了項(xiàng)目的準(zhǔn)確定位，產(chǎn)業(yè)、功能、建筑策劃等方面非常重要。在許多項(xiàng)目管理服務(wù)工作中，業(yè)主往往希望項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是自己的高級參謀，是策劃專家，擁有豐富的前期策劃經(jīng)驗(yàn)，共同研究項(xiàng)目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標(biāo)、設(shè)施配套等。在上海嘉定新城的建設(shè)過程中，甲方委托同濟(jì)大學(xué)對嘉定新城總部基地提供項(xiàng)目前期策劃工作。他們首先分析了總部基地的產(chǎn)業(yè)定位，由于該基地緊鄰F1方程式賽車場，因此項(xiàng)目定位是為重點(diǎn)扶持汽車零部件和相關(guān)產(chǎn)業(yè)。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過深入細(xì)致的調(diào)查研究，提出了重點(diǎn)發(fā)展信息服務(wù)業(yè)的大膽設(shè)想，獲得了業(yè)主的肯定。這一決定為后來的項(xiàng)目準(zhǔn)確定位起到關(guān)鍵作用。
三是做好設(shè)計過程管理服務(wù)，抓住設(shè)計龍頭。項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理的重大區(qū)別之一就是設(shè)計過程的管理。由于我國長期以來在基本建設(shè)領(lǐng)域存在重施工管理輕設(shè)計管理的傾向，而無數(shù)大型項(xiàng)目的承辦經(jīng)驗(yàn)證明，設(shè)計過程是項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計是龍頭，抓住了設(shè)計也就抓住了關(guān)鍵。樂云舉例說，在交銀金融大廈項(xiàng)目中，同濟(jì)大學(xué)就是負(fù)責(zé)中外合 作設(shè)計的協(xié)調(diào)、負(fù)責(zé)在各階段設(shè)計前向設(shè)計單位提出明確的設(shè)計要求、在設(shè)計過程中幫助業(yè)主及時決策，提供設(shè)計條件和依據(jù)。在南寧國際會展中心的項(xiàng)目實(shí)施過程中，同濟(jì)大學(xué)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在設(shè)計方面提出合理化建議，為項(xiàng)目節(jié)約投資數(shù)千萬元。
四是協(xié)助業(yè)主分析和確定項(xiàng)目承發(fā)包模式。在具體項(xiàng)目上往往會存在因?yàn)樘厥馇闆r而導(dǎo)致沒有標(biāo)準(zhǔn)合同文本使用，合同設(shè)計困難等問題。傳統(tǒng)的監(jiān)理單位一般是在總包合同簽訂后才委托，并不參與整個項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)的分析和制定，只管合同簽約后的管理。業(yè)主又往往要求項(xiàng)目管理專業(yè)人員是合同專家，會靈活運(yùn)用各項(xiàng)合同手段，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。比如在上海證券大廈項(xiàng)目中，由于工期緊迫，不能等到施工圖全部出齊后再進(jìn)行施工總承包招標(biāo)，而如果提前招標(biāo)，由于招標(biāo)圖紙不全、深度不夠，將會出現(xiàn)沒有合同價格施工總承包的情況，給甲、乙雙方帶來極大的風(fēng)險。為此，他們提出采用承擔(dān)風(fēng)險的施工總承包管理模式，也就是提前招標(biāo)時招標(biāo)商只報總包管理費(fèi)，再將工程實(shí)體分解，成熟一部分施工圖發(fā)包一部分，由總包管理單位負(fù)責(zé)對分包進(jìn)行管理，而總包管理單位不賺總分包之間的差價，并且向業(yè)主保證最終合同總造價不超過某一事先規(guī)定的數(shù)額。這樣就大大縮短了建設(shè)周期，降低了工程造價，減少了甲方組織協(xié)調(diào)的工作量。
一是幫助甲方研究管理組織模式，建立甲方管理體系。由于甲方的組織機(jī)構(gòu)和管理模式與項(xiàng)目成敗密切相關(guān)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可以憑借自己豐富的經(jīng)驗(yàn)為甲方出謀劃策。
樂云舉例說，在上海世博項(xiàng)目中，同濟(jì)大學(xué)受上海世博土地控股有限公司委托承擔(dān)世博國際的項(xiàng)目管理。他們所做的第一件事不是組織施工準(zhǔn)備，也不是組織工程招標(biāo)，而是參與甲方組織變革的討論，協(xié)助甲方思考重整組織結(jié)構(gòu)，引進(jìn)項(xiàng)目群管理新概念，建立矩陣組織體系，制定各項(xiàng)工作流程，明確各部門和各崗位責(zé)任分工和任務(wù)分工，建立各項(xiàng)管理制度。這為整個項(xiàng)目的順利開展打下了良好的基礎(chǔ)。
二是提供高水平的前期策劃服務(wù)，為項(xiàng)目創(chuàng)造價值。為了項(xiàng)目的準(zhǔn)確定位，產(chǎn)業(yè)、功能、建筑策劃等方面非常重要。在許多項(xiàng)目管理服務(wù)工作中，業(yè)主往往希望項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是自己的高級參謀，是策劃專家，擁有豐富的前期策劃經(jīng)驗(yàn)，共同研究項(xiàng)目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標(biāo)、設(shè)施配套等。在上海嘉定新城的建設(shè)過程中，甲方委托同濟(jì)大學(xué)對嘉定新城總部基地提供項(xiàng)目前期策劃工作。他們首先分析了總部基地的產(chǎn)業(yè)定位，由于該基地緊鄰F1方程式賽車場，因此項(xiàng)目定位是為重點(diǎn)扶持汽車零部件和相關(guān)產(chǎn)業(yè)。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過深入細(xì)致的調(diào)查研究，提出了重點(diǎn)發(fā)展信息服務(wù)業(yè)的大膽設(shè)想，獲得了業(yè)主的肯定。這一決定為后來的項(xiàng)目準(zhǔn)確定位起到關(guān)鍵作用。
三是做好設(shè)計過程管理服務(wù)，抓住設(shè)計龍頭。項(xiàng)目管理與工程監(jiān)理的重大區(qū)別之一就是設(shè)計過程的管理。由于我國長期以來在基本建設(shè)領(lǐng)域存在重施工管理輕設(shè)計管理的傾向，而無數(shù)大型項(xiàng)目的承辦經(jīng)驗(yàn)證明，設(shè)計過程是項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計是龍頭，抓住了設(shè)計也就抓住了關(guān)鍵。樂云舉例說，在交銀金融大廈項(xiàng)目中，同濟(jì)大學(xué)就是負(fù)責(zé)中外合 作設(shè)計的協(xié)調(diào)、負(fù)責(zé)在各階段設(shè)計前向設(shè)計單位提出明確的設(shè)計要求、在設(shè)計過程中幫助業(yè)主及時決策，提供設(shè)計條件和依據(jù)。在南寧國際會展中心的項(xiàng)目實(shí)施過程中，同濟(jì)大學(xué)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在設(shè)計方面提出合理化建議，為項(xiàng)目節(jié)約投資數(shù)千萬元。
四是協(xié)助業(yè)主分析和確定項(xiàng)目承發(fā)包模式。在具體項(xiàng)目上往往會存在因?yàn)樘厥馇闆r而導(dǎo)致沒有標(biāo)準(zhǔn)合同文本使用，合同設(shè)計困難等問題。傳統(tǒng)的監(jiān)理單位一般是在總包合同簽訂后才委托，并不參與整個項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)的分析和制定，只管合同簽約后的管理。業(yè)主又往往要求項(xiàng)目管理專業(yè)人員是合同專家，會靈活運(yùn)用各項(xiàng)合同手段，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。比如在上海證券大廈項(xiàng)目中，由于工期緊迫，不能等到施工圖全部出齊后再進(jìn)行施工總承包招標(biāo)，而如果提前招標(biāo)，由于招標(biāo)圖紙不全、深度不夠，將會出現(xiàn)沒有合同價格施工總承包的情況，給甲、乙雙方帶來極大的風(fēng)險。為此，他們提出采用承擔(dān)風(fēng)險的施工總承包管理模式，也就是提前招標(biāo)時招標(biāo)商只報總包管理費(fèi)，再將工程實(shí)體分解，成熟一部分施工圖發(fā)包一部分，由總包管理單位負(fù)責(zé)對分包進(jìn)行管理，而總包管理單位不賺總分包之間的差價，并且向業(yè)主保證最終合同總造價不超過某一事先規(guī)定的數(shù)額。這樣就大大縮短了建設(shè)周期，降低了工程造價，減少了甲方組織協(xié)調(diào)的工作量。