采用第三方物流能降低成本，提高顧客服務水平。毫無疑問，在供應鏈構建中，一個不可避免的問題就是第三方物流決策。哪些企業(yè)應該實施第三方物流，多大程度上使用第三方物流。
傳統(tǒng)的決策依據(jù)是企業(yè)是否有能力自營物流，如果企業(yè)有設施、有技術就自營，方便控制；如果某項物流功能自營有一定困難就外購。
企業(yè)在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業(yè)向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業(yè)購買倉儲服務，這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業(yè)獨特的業(yè)務流程提供獨特的物流服務，即物流服務與企業(yè)價值鏈是松散的聯(lián)系。
為什么會采用這種決策標準呢?
主要原因有三點：
（1）企業(yè)各職能部門的本位作風
各部門都從局部利益出發(fā)，從本位出發(fā)，不希望給自身帶來不必要的麻煩。
庫存管理部門為避免缺貨希望擁有倉庫；
采購運輸部門為方便提貨、配送傾向于擁有運輸設備；
財務部門認為頻繁的財務手續(xù)令人討厭而偏向于企業(yè)自營物流；
人事部門從員工穩(wěn)定與和諧關系出發(fā)，更愿意企業(yè)不要把物流業(yè)務外部化。
（2）出于對機會主義的擔心
簽訂物流服務外購合同后，物流業(yè)務交由物流公司負責，雙方的力量對比因此發(fā)生了變化。就物流公司來說，他們對非物流企業(yè)有依賴，但不強烈，充其量這筆交易是其眾多交易中的一單；但對非物流企業(yè)而言，服務質量與效率將對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時會提高價格，并轉向那些能滿足他們利益的客戶，產(chǎn)生種種機會主義行為，如不按合同規(guī)定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要挾等等。由于求人不自由，企業(yè)總是盡量采用自營的方式，然而這種方式卻削弱了企業(yè)的競爭力：自營使企業(yè)把有限的資源浪費在與核心業(yè)務關系不大的物流上，制約了企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和鞏固。
（3）害怕喪失控制物流的能力
企業(yè)總是愿意把物流業(yè)務內(nèi)部化，深層的原因就是擔心把物流業(yè)務外包后，喪失了控制物流的能力。
這種擔憂是毫無道理的，因為的物流設計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業(yè)必須外購一切物流業(yè)務，外購策略對外是購買價格相對較低、顧客服務水平更高的物流功能，對內(nèi)則是著眼于那些能支撐本企業(yè)核心能力的物流功能。
然而，這種擔憂本身卻令人擔憂，因為管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰(zhàn)略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略影響，哪些則沒有。
總之，管理人員面對的是未知的技術、不可控的經(jīng)濟環(huán)境、服務提供方的易變性等一系列未能確定的因素，對決策的偏見主要來自這些不確定性因素，管理人員不清楚哪些是核心物流功能，缺乏對物流作戰(zhàn) 略分析的打算和信心。
傳統(tǒng)的決策依據(jù)是企業(yè)是否有能力自營物流，如果企業(yè)有設施、有技術就自營，方便控制；如果某項物流功能自營有一定困難就外購。
企業(yè)在進行這種外購與自營決策時，物流總成本與顧客服務水平的考慮是放在其次的，而且通常的物流外購是企業(yè)向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業(yè)購買倉儲服務，這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是臨時性的，物流公司沒有按照企業(yè)獨特的業(yè)務流程提供獨特的物流服務，即物流服務與企業(yè)價值鏈是松散的聯(lián)系。
為什么會采用這種決策標準呢?
主要原因有三點：
（1）企業(yè)各職能部門的本位作風
各部門都從局部利益出發(fā)，從本位出發(fā)，不希望給自身帶來不必要的麻煩。
庫存管理部門為避免缺貨希望擁有倉庫；
采購運輸部門為方便提貨、配送傾向于擁有運輸設備；
財務部門認為頻繁的財務手續(xù)令人討厭而偏向于企業(yè)自營物流；
人事部門從員工穩(wěn)定與和諧關系出發(fā)，更愿意企業(yè)不要把物流業(yè)務外部化。
（2）出于對機會主義的擔心
簽訂物流服務外購合同后，物流業(yè)務交由物流公司負責，雙方的力量對比因此發(fā)生了變化。就物流公司來說，他們對非物流企業(yè)有依賴，但不強烈，充其量這筆交易是其眾多交易中的一單；但對非物流企業(yè)而言，服務質量與效率將對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生嚴重影響。因此物流公司往往利用這種有利的地位欺詐對方，在必要時會提高價格，并轉向那些能滿足他們利益的客戶，產(chǎn)生種種機會主義行為，如不按合同規(guī)定的時間配送，裝卸搬運過程中故意要挾等等。由于求人不自由，企業(yè)總是盡量采用自營的方式，然而這種方式卻削弱了企業(yè)的競爭力：自營使企業(yè)把有限的資源浪費在與核心業(yè)務關系不大的物流上，制約了企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和鞏固。
（3）害怕喪失控制物流的能力
企業(yè)總是愿意把物流業(yè)務內(nèi)部化，深層的原因就是擔心把物流業(yè)務外包后，喪失了控制物流的能力。
這種擔憂是毫無道理的，因為的物流設計方案是尋求自營與外購的平衡點。沒有人會建議企業(yè)必須外購一切物流業(yè)務，外購策略對外是購買價格相對較低、顧客服務水平更高的物流功能，對內(nèi)則是著眼于那些能支撐本企業(yè)核心能力的物流功能。
然而，這種擔憂本身卻令人擔憂，因為管理人員在對外購物流的理解上，缺乏對物流戰(zhàn)略意義的認識，他們不清楚哪些物流功能的自營會對本企業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略影響，哪些則沒有。
總之，管理人員面對的是未知的技術、不可控的經(jīng)濟環(huán)境、服務提供方的易變性等一系列未能確定的因素，對決策的偏見主要來自這些不確定性因素，管理人員不清楚哪些是核心物流功能，缺乏對物流作戰(zhàn) 略分析的打算和信心。