建筑工程招投標制是我國建筑業(yè)和固定資產投資管理體制改革的主要內容之一，也是建筑市場走向規(guī)范化、完善化的重要舉措。在建筑市場競爭日益激烈的今天，施工項目投標的成敗，直接影響著施工企業(yè)的經濟效益，甚至關系著企業(yè)的生死存亡。對投標人來說，施工項目的投標，機會與風險總是共存的。實際工作中，施工企業(yè)為了承攬任務，作為投標人對投標項目缺乏風險意識或風險預測不足，盲目決策，造成企業(yè)重大經濟損失的事例屢見不鮮。因此投標人應對項目所隱含的風險進行分析、評估和策劃相應的控制措施。
1 建筑企業(yè)投標現(xiàn)狀
1．1 市場形勢嚴峻
隨著國民經濟建設的發(fā)展，不少小型施工企業(yè)也進入市場參與市場角逐，激烈競爭的結果導致建筑產品的壓價現(xiàn)象嚴重。因此施工企業(yè)面臨的風險也逐漸提高。
1．2建設工程招投標內容以及評標模式
(1)建設工程招投標，一般包括以下內容：合理的標價、科學的工期、合理的質量與投標者的業(yè)績。而標價的高低則是競爭取勝的關鍵。
(2)傳統(tǒng)的評標方法有“兩階段評標法”、“百分制評標法”。現(xiàn)在著力推行的是“無標底投標，有標底評標”法，這個評標方法和其他方法相比，減少了人為因素，增加了機遇因素，向公平、公正的方向又前進了一步，同時，也更加顯示出利用提高投標技巧來控制項目風險，提高中標率的重要性。
1．3 某施工企業(yè)下屬工程管理部投標實例
(1)訂單結構。該工程管理部2D06年度經營指標為7．5億元，實際中標完成10．2億元，其中造價2億元以上大型項目3個，其他7個，至2007年初共計擁有在建項目12個。各項目較為分散。該管理部職工總數(shù)為200人，其中管理總部人員30人，其他人員可以組合成9個項目班子。從以上數(shù)據(jù)來看，已有項目班子不能滿足已承攬的任務，許多項目人員配置不齊全，不同程度地出現(xiàn)施工質量下降、管理水平下降、成本失控的狀況
(2)效益狀況。在已承攬的任務中，屬于含金量較高的項目，是由于招標單位經歷了前一期項目誤選信譽較差施工企業(yè)的負面影響后，選擇信譽較好的施工企業(yè)成為招標單位選擇隊伍的重要標準，該工程管理部通過溝通、信息傳遞、提供可靠的項目方案措施以及保障體系，取得了招標單位信任，以次高標的價格獲得了訂單，預計將有較好的盈利。而其他一些項目由于商務標分值比重較高，也就是需通過價格競爭獲得的訂單的，則盈利狀況不容樂觀。
(3)失標經歷。最值得深思的是外地某工程，先后三個標段的失標，很重要原因由于對當?shù)厥袌錾系耐稑嗽u分模式與本地市場上略有不同，對利潤的樂觀預期以及在習慣了低價中標的思路驅使之下，下調了投標報價，最終雖為低標，但未能中標
綜上所述，投標階段對風險的正確認識以及采用適當?shù)目刂拼胧ㄖ髽I(yè)投標工作有深遠的意義。
2 建設工程投標階段的風險
投標工作的成功包括二層含義：一是要中標，抓訂單，是企業(yè)生存與發(fā)展的前提，項目是建筑企業(yè)創(chuàng)造效益的載體。二是中標后能帶來利潤。企業(yè)是以盈利為目的，擁有利潤企業(yè)才能得以生存并發(fā)展，職工的利益也得到保障和實現(xiàn)，留住了人才，從而推動企業(yè)新一輪發(fā)展。圖1中列出了導致投標失敗的一些風險因素。風險指的是損失的不確定性，因此從圖1可以看到，在決定投標前及投標過程中，應從組織、技術、經濟、管理、環(huán)境等方面對該工程項目進行風險分析及綜合預測，并制定相應預案，實現(xiàn)投標的真正成功。
1 建筑企業(yè)投標現(xiàn)狀
1．1 市場形勢嚴峻
隨著國民經濟建設的發(fā)展，不少小型施工企業(yè)也進入市場參與市場角逐，激烈競爭的結果導致建筑產品的壓價現(xiàn)象嚴重。因此施工企業(yè)面臨的風險也逐漸提高。
1．2建設工程招投標內容以及評標模式
(1)建設工程招投標，一般包括以下內容：合理的標價、科學的工期、合理的質量與投標者的業(yè)績。而標價的高低則是競爭取勝的關鍵。
(2)傳統(tǒng)的評標方法有“兩階段評標法”、“百分制評標法”。現(xiàn)在著力推行的是“無標底投標，有標底評標”法，這個評標方法和其他方法相比，減少了人為因素，增加了機遇因素，向公平、公正的方向又前進了一步，同時，也更加顯示出利用提高投標技巧來控制項目風險，提高中標率的重要性。
1．3 某施工企業(yè)下屬工程管理部投標實例
(1)訂單結構。該工程管理部2D06年度經營指標為7．5億元，實際中標完成10．2億元，其中造價2億元以上大型項目3個，其他7個，至2007年初共計擁有在建項目12個。各項目較為分散。該管理部職工總數(shù)為200人，其中管理總部人員30人，其他人員可以組合成9個項目班子。從以上數(shù)據(jù)來看，已有項目班子不能滿足已承攬的任務，許多項目人員配置不齊全，不同程度地出現(xiàn)施工質量下降、管理水平下降、成本失控的狀況
(2)效益狀況。在已承攬的任務中，屬于含金量較高的項目，是由于招標單位經歷了前一期項目誤選信譽較差施工企業(yè)的負面影響后，選擇信譽較好的施工企業(yè)成為招標單位選擇隊伍的重要標準，該工程管理部通過溝通、信息傳遞、提供可靠的項目方案措施以及保障體系，取得了招標單位信任，以次高標的價格獲得了訂單，預計將有較好的盈利。而其他一些項目由于商務標分值比重較高，也就是需通過價格競爭獲得的訂單的，則盈利狀況不容樂觀。
(3)失標經歷。最值得深思的是外地某工程，先后三個標段的失標，很重要原因由于對當?shù)厥袌錾系耐稑嗽u分模式與本地市場上略有不同，對利潤的樂觀預期以及在習慣了低價中標的思路驅使之下，下調了投標報價，最終雖為低標，但未能中標
綜上所述，投標階段對風險的正確認識以及采用適當?shù)目刂拼胧ㄖ髽I(yè)投標工作有深遠的意義。
2 建設工程投標階段的風險
投標工作的成功包括二層含義：一是要中標，抓訂單，是企業(yè)生存與發(fā)展的前提，項目是建筑企業(yè)創(chuàng)造效益的載體。二是中標后能帶來利潤。企業(yè)是以盈利為目的，擁有利潤企業(yè)才能得以生存并發(fā)展，職工的利益也得到保障和實現(xiàn)，留住了人才，從而推動企業(yè)新一輪發(fā)展。圖1中列出了導致投標失敗的一些風險因素。風險指的是損失的不確定性，因此從圖1可以看到，在決定投標前及投標過程中，應從組織、技術、經濟、管理、環(huán)境等方面對該工程項目進行風險分析及綜合預測，并制定相應預案，實現(xiàn)投標的真正成功。