中小企業(yè)CIO的生活可能是該領(lǐng)域IT人士所面臨的最艱難挑戰(zhàn)之一。本文描述了這個領(lǐng)域的一些IT領(lǐng)導(dǎo)人如何實現(xiàn)自我積淀，達(dá)到人生和職業(yè)的繁榮。想象一下：你需要技術(shù)，但卻沒有資源可以投入;你要異常忙碌地應(yīng)對各種難題的解決，但卻永遠(yuǎn)不會有時間規(guī)劃未來;你要被各種新的信息披露和報告法規(guī)所湮沒，但卻很少有機(jī)會告訴自己的手下時常更新系統(tǒng)密碼;你有一大批外包工人或者僅有一小部分過度勞作且能力欠缺的手下，但你卻要借助這些并不充足的人力資源努力應(yīng)付諸多問題。
中小企業(yè)CIO的生活可能是該領(lǐng)域IT人士所面臨的最艱難挑戰(zhàn)之一。本文描述了這個領(lǐng)域的一些IT領(lǐng)導(dǎo)人如何實現(xiàn)自我積淀，達(dá)到人生和職業(yè)的繁榮。
想象一下：你需要技術(shù)，但卻沒有資源可以投入;你要異常忙碌地應(yīng)對各種難題的解決，但卻永遠(yuǎn)不會有時間規(guī)劃未來;你要被各種新的信息披露和報告法規(guī)所湮沒，但卻很少有機(jī)會告訴自己的手下時常更新系統(tǒng)密碼;你有一大批外包工人或者僅有一小部分過度勞作且能力欠缺的手下，但你卻要借助這些并不充足的人力資源努力應(yīng)付諸多問題。
大多數(shù)中小企業(yè)的CIO都不必束縛自己的想象力;上面這些場景就是他們生活的真實寫照。中小企業(yè)CIO的生活的確是艱難的。在美國，年收入在5億到10億美元之間的公司和財富1000強(qiáng)的企業(yè)面臨同樣的基礎(chǔ)難題――他們都面臨資源、時間管理、法規(guī)遵從以及員工配置等問題，但是中小企業(yè)的CIO 必須以一種和他們的較富裕的同行完全不同的方式解決這些難題。來自《CIO》雜志“2006年CIO生存狀況調(diào)查”(CIO's "The State of the CIO 2006" survey)數(shù)據(jù)表明，中小企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人比大公司的同行更要事必躬親。同時，在大公司的兄弟們通常直接向高層匯報的時候，小公司的IT領(lǐng)導(dǎo)人卻常常要向次級的經(jīng)理層匯報，這就使得溝通變得更加關(guān)鍵。
“中小企業(yè)的CIO總是在擔(dān)當(dāng)救火隊員的角色”，Laurie McCabe說，他是Access Markets International Partners咨詢公司負(fù)責(zé)中小企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)的副總裁，這家研究機(jī)構(gòu)總部位于紐約。“在那樣的環(huán)境中，考慮更遠(yuǎn)大的未來是件困難的事情，但是中小機(jī)構(gòu)擁有的優(yōu)勢就是：如果能夠培養(yǎng)出一種預(yù)測未來的能力，他們就會比大公司更加敏捷和靈活”。
本文講給中小企業(yè)CIO提供5個小竅門式的心得
就像Access Markets International Partners的McCabe建議的那樣，那些能夠熟練應(yīng)對他們在中小市場所面臨難題的CIO都具備一些特質(zhì)，帶點魔術(shù)的意味兒。Larry Bonfante、Greg Seyk、 Jim Taylor和 Ken Meidell是四位領(lǐng)銜范例人選，他們在一種競爭驅(qū)動力的作用下持續(xù)進(jìn)行著中小企業(yè)IT領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)新。這些技術(shù)專家跟記者很哲學(xué)地談到自己所面臨的挑戰(zhàn)，并且像大多數(shù)小企業(yè)那樣認(rèn)識到：他們必須比大公司的家伙們花上2到3倍的時間才能取得成功。而且他們認(rèn)為好像除此之外任何人都沒有其他選擇。
“有人會問，成為一名中小機(jī)構(gòu)的CIO比成為大機(jī)構(gòu)的CIO更具有挑戰(zhàn)性嗎?你可能會回答――肯定如此”，Bonfante說，他是美國網(wǎng)球協(xié)會(the United States Tennis Association，USTA)的CIO，美國網(wǎng)協(xié)是一個年收入2.2億美元的機(jī)構(gòu)，經(jīng)營每年舉行的美國網(wǎng)球公開賽和其他巡回賽?！暗窃谥行C(jī)構(gòu)，無論如何你都不會感到每天你在做和別人(大機(jī)構(gòu))不同的事情”。
不時充當(dāng)滅火隊員
提前預(yù)測到可能上馬的系統(tǒng)開發(fā)類大項目，從而不至于為突發(fā)需求和情況的出現(xiàn)而抓狂――大公司的CIO通過這種辦法掙扎著把自己的成本降到最低。然而，在很多中小公司里，這種IT規(guī)劃卻很難做到，因為這些技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)有太多事情需要擔(dān)心和考慮了，中長期的計劃無從談起。在這條船上掌舵的CIO把他們的IT領(lǐng)導(dǎo)工作描繪成一種反應(yīng)式的方式，而不是主動型，并且把自己制定的IT戰(zhàn)略描述成生存戰(zhàn)略。
Larry Bonfante的職業(yè)生涯早期供職于制藥企業(yè)Pfizer公司，擔(dān)任IT執(zhí)行官，他有把難題委托給別人去解決的特權(quán)。而現(xiàn)在做為一家小機(jī)構(gòu)的CIO，他的人手有限，必須事必躬親，參與每一個出問題的經(jīng)營環(huán)節(jié)，確保問題得到妥善解決。
舉一個最恰當(dāng)?shù)睦幼糇C，就是美國公開賽(U.S. Open)賽事運(yùn)營中的IT支持。每年夏季末的這項賽事會帶來1.85億美元的收入，Bonfante和他的8人團(tuán)隊全年有大約6百萬美元的預(yù)算，而且他們必須使用其中一部分為其他巡回賽提供技術(shù)支持。不管是建立電子記分系統(tǒng)還是確保報分員可以使用無線接入設(shè)備，Bonfante和他的IT團(tuán)隊很快就讓全紐約市都確認(rèn)了一點：USTA 的技術(shù)表現(xiàn)恰如其分，令人信服。
中小企業(yè)CIO的生活可能是該領(lǐng)域IT人士所面臨的最艱難挑戰(zhàn)之一。本文描述了這個領(lǐng)域的一些IT領(lǐng)導(dǎo)人如何實現(xiàn)自我積淀，達(dá)到人生和職業(yè)的繁榮。
想象一下：你需要技術(shù)，但卻沒有資源可以投入;你要異常忙碌地應(yīng)對各種難題的解決，但卻永遠(yuǎn)不會有時間規(guī)劃未來;你要被各種新的信息披露和報告法規(guī)所湮沒，但卻很少有機(jī)會告訴自己的手下時常更新系統(tǒng)密碼;你有一大批外包工人或者僅有一小部分過度勞作且能力欠缺的手下，但你卻要借助這些并不充足的人力資源努力應(yīng)付諸多問題。
大多數(shù)中小企業(yè)的CIO都不必束縛自己的想象力;上面這些場景就是他們生活的真實寫照。中小企業(yè)CIO的生活的確是艱難的。在美國，年收入在5億到10億美元之間的公司和財富1000強(qiáng)的企業(yè)面臨同樣的基礎(chǔ)難題――他們都面臨資源、時間管理、法規(guī)遵從以及員工配置等問題，但是中小企業(yè)的CIO 必須以一種和他們的較富裕的同行完全不同的方式解決這些難題。來自《CIO》雜志“2006年CIO生存狀況調(diào)查”(CIO's "The State of the CIO 2006" survey)數(shù)據(jù)表明，中小企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人比大公司的同行更要事必躬親。同時，在大公司的兄弟們通常直接向高層匯報的時候，小公司的IT領(lǐng)導(dǎo)人卻常常要向次級的經(jīng)理層匯報，這就使得溝通變得更加關(guān)鍵。
“中小企業(yè)的CIO總是在擔(dān)當(dāng)救火隊員的角色”，Laurie McCabe說，他是Access Markets International Partners咨詢公司負(fù)責(zé)中小企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)的副總裁，這家研究機(jī)構(gòu)總部位于紐約。“在那樣的環(huán)境中，考慮更遠(yuǎn)大的未來是件困難的事情，但是中小機(jī)構(gòu)擁有的優(yōu)勢就是：如果能夠培養(yǎng)出一種預(yù)測未來的能力，他們就會比大公司更加敏捷和靈活”。
本文講給中小企業(yè)CIO提供5個小竅門式的心得
就像Access Markets International Partners的McCabe建議的那樣，那些能夠熟練應(yīng)對他們在中小市場所面臨難題的CIO都具備一些特質(zhì)，帶點魔術(shù)的意味兒。Larry Bonfante、Greg Seyk、 Jim Taylor和 Ken Meidell是四位領(lǐng)銜范例人選，他們在一種競爭驅(qū)動力的作用下持續(xù)進(jìn)行著中小企業(yè)IT領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)新。這些技術(shù)專家跟記者很哲學(xué)地談到自己所面臨的挑戰(zhàn)，并且像大多數(shù)小企業(yè)那樣認(rèn)識到：他們必須比大公司的家伙們花上2到3倍的時間才能取得成功。而且他們認(rèn)為好像除此之外任何人都沒有其他選擇。
“有人會問，成為一名中小機(jī)構(gòu)的CIO比成為大機(jī)構(gòu)的CIO更具有挑戰(zhàn)性嗎?你可能會回答――肯定如此”，Bonfante說，他是美國網(wǎng)球協(xié)會(the United States Tennis Association，USTA)的CIO，美國網(wǎng)協(xié)是一個年收入2.2億美元的機(jī)構(gòu)，經(jīng)營每年舉行的美國網(wǎng)球公開賽和其他巡回賽?！暗窃谥行C(jī)構(gòu)，無論如何你都不會感到每天你在做和別人(大機(jī)構(gòu))不同的事情”。
不時充當(dāng)滅火隊員
提前預(yù)測到可能上馬的系統(tǒng)開發(fā)類大項目，從而不至于為突發(fā)需求和情況的出現(xiàn)而抓狂――大公司的CIO通過這種辦法掙扎著把自己的成本降到最低。然而，在很多中小公司里，這種IT規(guī)劃卻很難做到，因為這些技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)有太多事情需要擔(dān)心和考慮了，中長期的計劃無從談起。在這條船上掌舵的CIO把他們的IT領(lǐng)導(dǎo)工作描繪成一種反應(yīng)式的方式，而不是主動型，并且把自己制定的IT戰(zhàn)略描述成生存戰(zhàn)略。
Larry Bonfante的職業(yè)生涯早期供職于制藥企業(yè)Pfizer公司，擔(dān)任IT執(zhí)行官，他有把難題委托給別人去解決的特權(quán)。而現(xiàn)在做為一家小機(jī)構(gòu)的CIO，他的人手有限，必須事必躬親，參與每一個出問題的經(jīng)營環(huán)節(jié)，確保問題得到妥善解決。
舉一個最恰當(dāng)?shù)睦幼糇C，就是美國公開賽(U.S. Open)賽事運(yùn)營中的IT支持。每年夏季末的這項賽事會帶來1.85億美元的收入，Bonfante和他的8人團(tuán)隊全年有大約6百萬美元的預(yù)算，而且他們必須使用其中一部分為其他巡回賽提供技術(shù)支持。不管是建立電子記分系統(tǒng)還是確保報分員可以使用無線接入設(shè)備，Bonfante和他的IT團(tuán)隊很快就讓全紐約市都確認(rèn)了一點：USTA 的技術(shù)表現(xiàn)恰如其分，令人信服。