4、兩部門存在的以上問(wèn)題遲遲沒(méi)有解決,按管理規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)分析,主要由于以下兩大原因:一是可能企業(yè)對(duì)于兩部門間的工作流程制度制定不清晰,對(duì)于相關(guān)工作的職責(zé)責(zé)任劃分不夠清晰,尤其是兩部門之間的責(zé)任交接點(diǎn)上游工作責(zé)任劃分、工作質(zhì)量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有清晰規(guī)定,既然工作流程沒(méi)有大家一致認(rèn)同的劃分和質(zhì)量接收標(biāo)準(zhǔn),那么一個(gè)連續(xù)性的工作其責(zé)任和貢獻(xiàn)就難以清晰劃清,沒(méi)有劃清的工作責(zé)任、貢獻(xiàn),就為開(kāi)啟兩部門間爭(zhēng)端提供了源源不絕的火星,所以只要一天工作流程不理順,合作部門間的爭(zhēng)端就一天不會(huì)自動(dòng)消停。二、二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機(jī)制。事實(shí)上,企業(yè)兩部門間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚,但仍然有一小部分尤其是一些執(zhí)行細(xì)節(jié)可能仍然無(wú)法用固定流程進(jìn)行固定,理論上也好實(shí)踐上也好,凡是能夠流程化的工作必須事先流程化,對(duì)其一一建立起相應(yīng)的工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn),從而將其轉(zhuǎn)化為人人公認(rèn)的例行管理事務(wù);而對(duì)于那些部分不好、不能轉(zhuǎn)化為流程制度的部分工作和因工作任務(wù)變化而不能完全適用于原有工作流程的工作,則需要兩部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)總體工作原則充分溝通協(xié)調(diào),以高質(zhì)量低成本完成工作為根本目的來(lái)修訂工作過(guò)程,來(lái)重新劃分兩部門間的工作內(nèi)容和工作責(zé)任。從本案例描述來(lái)看,該企業(yè)同時(shí)存在流程不清和溝通不力兩方面的問(wèn)題。
二、針對(duì)本案的建議解決辦法
綜上所述,表面看,這兩個(gè)部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突,是一些工作上不合作的問(wèn)題,但其實(shí)質(zhì)卻是一個(gè)兩部門如何維護(hù)自己部門利益并如何在維護(hù)自身利益基礎(chǔ)上改進(jìn)與相關(guān)部門工作合作的問(wèn)題。而改進(jìn)合作的根本方法正如提問(wèn)的管理者已經(jīng)意識(shí)到了的,只有兩個(gè):一是梳理工作流程,二是制定部門間溝通制度,改善溝通,提高協(xié)作效率。具體改進(jìn)做法建議如下:
1、首先建議你的朋友即其中一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人尋找一個(gè)時(shí)間坐下來(lái),與另一部門負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通,共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問(wèn)題,并實(shí)事求是地向?qū)Ψ秸f(shuō)清楚自己部門和個(gè)人對(duì)這些事實(shí)的基本看法,在充分交換意見(jiàn)的基礎(chǔ)上,先做好兩件事:一、對(duì)兩部門合作存在的問(wèn)題達(dá)成共識(shí),二、停止相互指責(zé),共同面對(duì)這些問(wèn)題,轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問(wèn)題的方法。
2、在以上分析研討的基礎(chǔ)上,兩個(gè)部門各自分別召開(kāi)專題研討會(huì),通過(guò)集體研討,對(duì)兩位部門經(jīng)理提出的問(wèn)題及建議解決方案進(jìn)行深度二度研討,通過(guò)負(fù)責(zé)具體工作的同事,深化對(duì)問(wèn)題的理解,并且將解決問(wèn)題的流程建議和溝通制度設(shè)計(jì)完全深入到具體日常工作的細(xì)節(jié)中去,目的在于:一、使兩部門所有同事而不只是兩位經(jīng)理對(duì)合作問(wèn)題及解決方案建議達(dá)成共識(shí),二、同時(shí)也使兩部門所有員工通過(guò)研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來(lái)要實(shí)施的改進(jìn)工作中自己應(yīng)當(dāng)做什么,以及這樣做的理由原因是什么。
3、由兩部門經(jīng)理總結(jié)兩部門研討結(jié)果,并整合兩部門研討成果,將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T都共同認(rèn)可的一個(gè)合作問(wèn)題及解決建議方案。
4、由兩部門經(jīng)理聯(lián)合署名,將研討結(jié)果形成書(shū)面工作流程建議文件和溝通制度建議,呈交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考慮審批。二部門經(jīng)理在呈交報(bào)告時(shí)應(yīng)該共同前往,并簡(jiǎn)單扼要地向領(lǐng)導(dǎo)做口頭要點(diǎn)說(shuō)明。
5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后,由該上司出面,主持召開(kāi)一次兩部門骨干或全體員工大會(huì),宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃,確保所有員工都清晰知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。
6、在上面的新規(guī)劃宣示會(huì)議中,應(yīng)當(dāng)考慮請(qǐng)兩部門經(jīng)理及兩部門的主要骨干發(fā)布感言,確保核心人員完全理解并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行,以防止新規(guī)定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持,新規(guī)定歸規(guī)定,做仍然照舊做,那只能給二部門帶來(lái)更大的工作打擊。
對(duì)于本案例,梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的,但正式和非正式的部門及個(gè)人間工作溝通機(jī)制不可忽視。關(guān)于如何制定工作流程和如何建立部門間溝通機(jī)制,本文不再贅述。
二、針對(duì)本案的建議解決辦法
綜上所述,表面看,這兩個(gè)部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突,是一些工作上不合作的問(wèn)題,但其實(shí)質(zhì)卻是一個(gè)兩部門如何維護(hù)自己部門利益并如何在維護(hù)自身利益基礎(chǔ)上改進(jìn)與相關(guān)部門工作合作的問(wèn)題。而改進(jìn)合作的根本方法正如提問(wèn)的管理者已經(jīng)意識(shí)到了的,只有兩個(gè):一是梳理工作流程,二是制定部門間溝通制度,改善溝通,提高協(xié)作效率。具體改進(jìn)做法建議如下:
1、首先建議你的朋友即其中一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人尋找一個(gè)時(shí)間坐下來(lái),與另一部門負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通,共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問(wèn)題,并實(shí)事求是地向?qū)Ψ秸f(shuō)清楚自己部門和個(gè)人對(duì)這些事實(shí)的基本看法,在充分交換意見(jiàn)的基礎(chǔ)上,先做好兩件事:一、對(duì)兩部門合作存在的問(wèn)題達(dá)成共識(shí),二、停止相互指責(zé),共同面對(duì)這些問(wèn)題,轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問(wèn)題的方法。
2、在以上分析研討的基礎(chǔ)上,兩個(gè)部門各自分別召開(kāi)專題研討會(huì),通過(guò)集體研討,對(duì)兩位部門經(jīng)理提出的問(wèn)題及建議解決方案進(jìn)行深度二度研討,通過(guò)負(fù)責(zé)具體工作的同事,深化對(duì)問(wèn)題的理解,并且將解決問(wèn)題的流程建議和溝通制度設(shè)計(jì)完全深入到具體日常工作的細(xì)節(jié)中去,目的在于:一、使兩部門所有同事而不只是兩位經(jīng)理對(duì)合作問(wèn)題及解決方案建議達(dá)成共識(shí),二、同時(shí)也使兩部門所有員工通過(guò)研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來(lái)要實(shí)施的改進(jìn)工作中自己應(yīng)當(dāng)做什么,以及這樣做的理由原因是什么。
3、由兩部門經(jīng)理總結(jié)兩部門研討結(jié)果,并整合兩部門研討成果,將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T都共同認(rèn)可的一個(gè)合作問(wèn)題及解決建議方案。
4、由兩部門經(jīng)理聯(lián)合署名,將研討結(jié)果形成書(shū)面工作流程建議文件和溝通制度建議,呈交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考慮審批。二部門經(jīng)理在呈交報(bào)告時(shí)應(yīng)該共同前往,并簡(jiǎn)單扼要地向領(lǐng)導(dǎo)做口頭要點(diǎn)說(shuō)明。
5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后,由該上司出面,主持召開(kāi)一次兩部門骨干或全體員工大會(huì),宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃,確保所有員工都清晰知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。
6、在上面的新規(guī)劃宣示會(huì)議中,應(yīng)當(dāng)考慮請(qǐng)兩部門經(jīng)理及兩部門的主要骨干發(fā)布感言,確保核心人員完全理解并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行,以防止新規(guī)定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持,新規(guī)定歸規(guī)定,做仍然照舊做,那只能給二部門帶來(lái)更大的工作打擊。
對(duì)于本案例,梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的,但正式和非正式的部門及個(gè)人間工作溝通機(jī)制不可忽視。關(guān)于如何制定工作流程和如何建立部門間溝通機(jī)制,本文不再贅述。