一個(gè)項(xiàng)目的訂單下來(lái)后，接下來(lái)的工作就是要考慮怎樣來(lái)完成這個(gè)項(xiàng)目。
技術(shù)架構(gòu)
技術(shù)架構(gòu)決定開(kāi)發(fā)線路。這個(gè)技術(shù)架構(gòu)是成熟的還是不成熟的，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度的影響非常大。對(duì)于不成熟的技術(shù)架構(gòu)，要兩條腿走路，一個(gè)是謀求外部資源的支持，通過(guò)引進(jìn)強(qiáng)力外援來(lái)將不成熟的技術(shù)架構(gòu)變成成熟的技術(shù)架構(gòu)，這是一條比較簡(jiǎn)潔的有效的方法，但是怎樣找到這樣的強(qiáng)援呢？另一個(gè)是內(nèi)部的技術(shù)摸索，這個(gè)路子就比較艱苦了，不確定的因素也比較大，在不得已的情況也只能采取這種方式，更多的情況可能是二者相互結(jié)合。
項(xiàng)目的規(guī)模
需求決定項(xiàng)目的規(guī)模。在項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候，需求分析還沒(méi)有做，項(xiàng)目的規(guī)模不能完全確定，所以需要估算，而且還需要根據(jù)技術(shù)架構(gòu)結(jié)合起來(lái)考慮?？紤]項(xiàng)目規(guī)模的目的是衡量項(xiàng)目的工作量，從而為下一步工作做準(zhǔn)備。
項(xiàng)目人選
選擇誰(shuí)作項(xiàng)目經(jīng)理，有哪些資源可以投入到項(xiàng)目中。項(xiàng)目經(jīng)理確定后項(xiàng)目就可以正式啟動(dòng)了。
以項(xiàng)目為核心的公司或者部門(mén)往往會(huì)遇到一個(gè)人力資源的問(wèn)題，有時(shí)候項(xiàng)目多，有時(shí)候項(xiàng)目少，不容易保持正好。項(xiàng)目多的時(shí)候，人員就非常緊張，項(xiàng)目少的時(shí)候人就閑著，這兩種情況都對(duì)公司帶來(lái)麻煩。在項(xiàng)目多的時(shí)候，會(huì)想到兩種辦法，一個(gè)是公司招進(jìn)大量的開(kāi)發(fā)人員來(lái)充實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目中，另一個(gè)是公司有多少項(xiàng)目能力就接多少項(xiàng)目，多余的項(xiàng)目不接。在項(xiàng)目少的時(shí)候，也有兩種做法，一個(gè)是裁員，一個(gè)是養(yǎng)著。在項(xiàng)目多的時(shí)候，一般也是市場(chǎng)比較好的時(shí)候，公司都是具有逐利的本性，自然不能放過(guò)這個(gè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，所以一般會(huì)選擇擴(kuò)張的路子，先把項(xiàng)目接下來(lái)，再招進(jìn)開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行開(kāi)發(fā)。但這樣會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，一個(gè)是如果招進(jìn)的人員太多，在一個(gè)項(xiàng)目中新手太多會(huì)影響項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量，進(jìn)而會(huì)影響到公司的聲譽(yù)和與客戶的關(guān)系；其次，一個(gè)新進(jìn)來(lái)的開(kāi)發(fā)人員要想很快融入的公司的開(kāi)發(fā)體系是需要一個(gè)過(guò)程的，這個(gè)過(guò)程也是需要成本的；再次，在項(xiàng)目多的時(shí)候招進(jìn)的人越多，在項(xiàng)目少的時(shí)候閑置的人員也越多，閑置人員過(guò)多會(huì)對(duì)公司造成很大壓力。但是如果能接的單子不接卻有可能錯(cuò)失大好的發(fā)展機(jī)會(huì)，這也是不可取的。在項(xiàng)目少、人員閑置多的情況下，如果將這些人員裁減掉，這固然可以降低公司的成本開(kāi)支，但是公司在這些人身上的投入也付之東流，而且公司還要額外發(fā)放遣散費(fèi)，還要平息這些人可能帶來(lái)的麻煩。另外，如果一旦市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖，項(xiàng)目又多起來(lái)的時(shí)候，公司又得重新找人，這樣造成的成本也很大。應(yīng)該說(shuō)頻繁的人員裁減是不足取的。但是公司也不能白養(yǎng)著這么多人，否則公司會(huì)被拖垮的。
產(chǎn)能
公司實(shí)力的增長(zhǎng)是其產(chǎn)能的增長(zhǎng)，產(chǎn)能包括市場(chǎng)能力和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)能力。但就項(xiàng)目開(kāi)發(fā)能力而言，開(kāi)發(fā)人員的多少只是開(kāi)發(fā)能力一個(gè)指標(biāo)，但這個(gè)計(jì)算不是很準(zhǔn)確，核心的指標(biāo)應(yīng)該是公司在單位時(shí)間內(nèi)所能開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的項(xiàng)目是多少，同時(shí)能支持多少個(gè)這樣的項(xiàng)目正常進(jìn)行。項(xiàng)目規(guī)模有大有小，對(duì)生產(chǎn)能力的消耗也不一樣，為了可比性，需要將項(xiàng)目的規(guī)模折算成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模項(xiàng)目。比如我們定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模項(xiàng)目為10人月（人月是一個(gè)平均值，是指平均一個(gè)人一個(gè)月所能完成的項(xiàng)目實(shí)體內(nèi)容的數(shù)量），一個(gè)20人月的項(xiàng)目就可以折算為2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目。在軟件企業(yè)里，可以將增加開(kāi)發(fā)人員的數(shù)量作為擴(kuò)大生產(chǎn)能力的一個(gè)途徑，但新手的工作效率與老手的工作效率是不一樣的，新手的一個(gè)人月不等于老手的一個(gè)人月。在一個(gè)項(xiàng)目里一般可以容忍一定比例的新手加入到項(xiàng)目中而不會(huì)影響到項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度。這比例一定要把握好，超過(guò)這個(gè)比例就可能出問(wèn)題。由于老手的數(shù)量有限，可投入到擴(kuò)張項(xiàng)目的資源就有限，所以自身的擴(kuò)張一定是有限制的。換一種思路，培訓(xùn)是否可以改善新人的技術(shù)水平？應(yīng)該說(shuō)這是可以的，但是有限的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)項(xiàng)目的磨練總要差很多?？傊?，公司擴(kuò)張是必要的，但不能盲目擴(kuò)張，招進(jìn)新人是必須的，但不能盲目招人，新人的比例要有限制。
技術(shù)架構(gòu)
技術(shù)架構(gòu)決定開(kāi)發(fā)線路。這個(gè)技術(shù)架構(gòu)是成熟的還是不成熟的，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度的影響非常大。對(duì)于不成熟的技術(shù)架構(gòu)，要兩條腿走路，一個(gè)是謀求外部資源的支持，通過(guò)引進(jìn)強(qiáng)力外援來(lái)將不成熟的技術(shù)架構(gòu)變成成熟的技術(shù)架構(gòu)，這是一條比較簡(jiǎn)潔的有效的方法，但是怎樣找到這樣的強(qiáng)援呢？另一個(gè)是內(nèi)部的技術(shù)摸索，這個(gè)路子就比較艱苦了，不確定的因素也比較大，在不得已的情況也只能采取這種方式，更多的情況可能是二者相互結(jié)合。
項(xiàng)目的規(guī)模
需求決定項(xiàng)目的規(guī)模。在項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候，需求分析還沒(méi)有做，項(xiàng)目的規(guī)模不能完全確定，所以需要估算，而且還需要根據(jù)技術(shù)架構(gòu)結(jié)合起來(lái)考慮?？紤]項(xiàng)目規(guī)模的目的是衡量項(xiàng)目的工作量，從而為下一步工作做準(zhǔn)備。
項(xiàng)目人選
選擇誰(shuí)作項(xiàng)目經(jīng)理，有哪些資源可以投入到項(xiàng)目中。項(xiàng)目經(jīng)理確定后項(xiàng)目就可以正式啟動(dòng)了。
以項(xiàng)目為核心的公司或者部門(mén)往往會(huì)遇到一個(gè)人力資源的問(wèn)題，有時(shí)候項(xiàng)目多，有時(shí)候項(xiàng)目少，不容易保持正好。項(xiàng)目多的時(shí)候，人員就非常緊張，項(xiàng)目少的時(shí)候人就閑著，這兩種情況都對(duì)公司帶來(lái)麻煩。在項(xiàng)目多的時(shí)候，會(huì)想到兩種辦法，一個(gè)是公司招進(jìn)大量的開(kāi)發(fā)人員來(lái)充實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目中，另一個(gè)是公司有多少項(xiàng)目能力就接多少項(xiàng)目，多余的項(xiàng)目不接。在項(xiàng)目少的時(shí)候，也有兩種做法，一個(gè)是裁員，一個(gè)是養(yǎng)著。在項(xiàng)目多的時(shí)候，一般也是市場(chǎng)比較好的時(shí)候，公司都是具有逐利的本性，自然不能放過(guò)這個(gè)發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，所以一般會(huì)選擇擴(kuò)張的路子，先把項(xiàng)目接下來(lái)，再招進(jìn)開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行開(kāi)發(fā)。但這樣會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，一個(gè)是如果招進(jìn)的人員太多，在一個(gè)項(xiàng)目中新手太多會(huì)影響項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量，進(jìn)而會(huì)影響到公司的聲譽(yù)和與客戶的關(guān)系；其次，一個(gè)新進(jìn)來(lái)的開(kāi)發(fā)人員要想很快融入的公司的開(kāi)發(fā)體系是需要一個(gè)過(guò)程的，這個(gè)過(guò)程也是需要成本的；再次，在項(xiàng)目多的時(shí)候招進(jìn)的人越多，在項(xiàng)目少的時(shí)候閑置的人員也越多，閑置人員過(guò)多會(huì)對(duì)公司造成很大壓力。但是如果能接的單子不接卻有可能錯(cuò)失大好的發(fā)展機(jī)會(huì)，這也是不可取的。在項(xiàng)目少、人員閑置多的情況下，如果將這些人員裁減掉，這固然可以降低公司的成本開(kāi)支，但是公司在這些人身上的投入也付之東流，而且公司還要額外發(fā)放遣散費(fèi)，還要平息這些人可能帶來(lái)的麻煩。另外，如果一旦市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖，項(xiàng)目又多起來(lái)的時(shí)候，公司又得重新找人，這樣造成的成本也很大。應(yīng)該說(shuō)頻繁的人員裁減是不足取的。但是公司也不能白養(yǎng)著這么多人，否則公司會(huì)被拖垮的。
產(chǎn)能
公司實(shí)力的增長(zhǎng)是其產(chǎn)能的增長(zhǎng)，產(chǎn)能包括市場(chǎng)能力和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)能力。但就項(xiàng)目開(kāi)發(fā)能力而言，開(kāi)發(fā)人員的多少只是開(kāi)發(fā)能力一個(gè)指標(biāo)，但這個(gè)計(jì)算不是很準(zhǔn)確，核心的指標(biāo)應(yīng)該是公司在單位時(shí)間內(nèi)所能開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模的項(xiàng)目是多少，同時(shí)能支持多少個(gè)這樣的項(xiàng)目正常進(jìn)行。項(xiàng)目規(guī)模有大有小，對(duì)生產(chǎn)能力的消耗也不一樣，為了可比性，需要將項(xiàng)目的規(guī)模折算成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模項(xiàng)目。比如我們定義標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模項(xiàng)目為10人月（人月是一個(gè)平均值，是指平均一個(gè)人一個(gè)月所能完成的項(xiàng)目實(shí)體內(nèi)容的數(shù)量），一個(gè)20人月的項(xiàng)目就可以折算為2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目。在軟件企業(yè)里，可以將增加開(kāi)發(fā)人員的數(shù)量作為擴(kuò)大生產(chǎn)能力的一個(gè)途徑，但新手的工作效率與老手的工作效率是不一樣的，新手的一個(gè)人月不等于老手的一個(gè)人月。在一個(gè)項(xiàng)目里一般可以容忍一定比例的新手加入到項(xiàng)目中而不會(huì)影響到項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度。這比例一定要把握好，超過(guò)這個(gè)比例就可能出問(wèn)題。由于老手的數(shù)量有限，可投入到擴(kuò)張項(xiàng)目的資源就有限，所以自身的擴(kuò)張一定是有限制的。換一種思路，培訓(xùn)是否可以改善新人的技術(shù)水平？應(yīng)該說(shuō)這是可以的，但是有限的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)項(xiàng)目的磨練總要差很多?？傊?，公司擴(kuò)張是必要的，但不能盲目擴(kuò)張，招進(jìn)新人是必須的，但不能盲目招人，新人的比例要有限制。