執(zhí)行者參與目標設定
績效管理的關鍵在于目標是動態(tài)而不是靜態(tài)的，執(zhí)行追隨動態(tài)的目標而進行相應的調(diào)整。目標設定過程中自上而下、自下而上反復的溝通討論，讓目標執(zhí)行者參與進來共同制定目標，并向組織進行。
在天士力，記者發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象：很多員工在初制定考核指標時，僅僅列出了2～3項。
“初我制定的工序控制僅僅是溫度、含水量和時間三個指標。但是在工作中，出現(xiàn)了不穩(wěn)定的偏差，他發(fā)現(xiàn)主要原因是含水量這一指標波動大，于是他又將這一指標繼續(xù)分解為：加水量、攪拌速度、加熱時間等一些更小的指標。”一位在化料崗位的員工說：“因為這些都是我主動提出改進的指標并受到管理層的鼓勵，所以對我來說，并不存在被動的執(zhí)行，也沒有被監(jiān)督去工作的感覺。所以在這個崗位上我很快地掌握了技術(shù)的訣竅并成為了技術(shù)骨干。”據(jù)了解，在很多職位上，通過員工自主進行不斷的改進和細化每一個步驟，很多崗位的指標已經(jīng)從初的幾項發(fā)展到目前的幾十項、上百項。
“員工是企業(yè)的主人公。”對于這句耳熟能詳?shù)脑?，不同的管理者有不同的理解。在天士力的這場“游戲”中，高層的管理者們扮演的角色其實只是這個“游戲”大規(guī)則的制定者和倡導者，真正參與到游戲中，推動游戲不斷玩下去的是每一個員工。
“每年的年初我們會根據(jù)董事會的要求制定公司的目標，這個目標通常包括了四個考察角度：財務角度、內(nèi)部業(yè)務角度、顧客角度以及創(chuàng)新學習角度。但是如何達到這個目標，用什么樣的指標來考察，則是通過層層分解由員工與管理層的互動來制定的，并根據(jù)指標的層次和重要性每季度或每月進行滾動調(diào)整在執(zhí)行過程中完善?！崩钗恼f：“我會不斷提供給他們好的工具和方法，并指導他們通過實踐進行完善，形成這種不斷學習、持續(xù)改進、自我糾偏的企業(yè)文化。然后耐心的輔導他們成長進步成為企業(yè)的組織競爭力。”
四兩撥千斤的績效獎金
5％的獎金數(shù)額很小，卻代表了組織對員工工作表現(xiàn)的評價和是否認可的信號，也因此帶給員工很強的心理沖擊。
不可否認的是，任何的績效評估其實質(zhì)都不能脫離開“職位－績效－薪資”之間的內(nèi)在關聯(lián)，而圍繞結(jié)果制定的一系列薪酬政策也會影響終的績效。
在天士力每個崗位的工資是固定的，體現(xiàn)員工績效考核結(jié)果的獎金只占薪酬的5％?！皵?shù)額不大，不是獎懲，僅僅是一種信號，但是起到的作用是四兩撥千斤。因為它代表了系統(tǒng)和組織對員工績效考核結(jié)果的認可與否，也會影響到年底員工的去留和升降級，向我們表明了企業(yè)鼓勵什么、不鼓勵什么，指引著員工的行為朝向企業(yè)戰(zhàn)略和組織目標的方向。因此會帶給我們很強的心理沖擊?！币晃粏T工這樣評價他們的獎金。
而這5％獎金評判的標準，一個是依據(jù)員工在整個系統(tǒng)中所如實反映出的工作狀況和指標完成情況，這樣就避免了人為打分的影響；另一個很重要的評判依據(jù)是考察員工每個月通過差異分析的方法對自己工作改進的程度。
“如果一個崗位的員工提出下個月計劃有20項改進，有15項達到了，有5項沒有達到，我們會幫助員工找到那5項未到達目標的原因，并在下個月計劃中列入到事實的指標中。通過統(tǒng)計分析，對員工的學習和改進能力進行評價。一方面我們考核員工執(zhí)行的能力。另一方面，也是更重要的是要管理員工的工作過程，并引導員工通過自我糾偏快速成熟，培養(yǎng)組織人才的核心力量。李文介紹了他們的做法：“包括年底的考核，我們更看中的是一個員工的學習能力和持續(xù)改進的能力、當然還有知識、品德等方面?！?
績效管理的關鍵在于目標是動態(tài)而不是靜態(tài)的，執(zhí)行追隨動態(tài)的目標而進行相應的調(diào)整。目標設定過程中自上而下、自下而上反復的溝通討論，讓目標執(zhí)行者參與進來共同制定目標，并向組織進行。
在天士力，記者發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象：很多員工在初制定考核指標時，僅僅列出了2～3項。
“初我制定的工序控制僅僅是溫度、含水量和時間三個指標。但是在工作中，出現(xiàn)了不穩(wěn)定的偏差，他發(fā)現(xiàn)主要原因是含水量這一指標波動大，于是他又將這一指標繼續(xù)分解為：加水量、攪拌速度、加熱時間等一些更小的指標。”一位在化料崗位的員工說：“因為這些都是我主動提出改進的指標并受到管理層的鼓勵，所以對我來說，并不存在被動的執(zhí)行，也沒有被監(jiān)督去工作的感覺。所以在這個崗位上我很快地掌握了技術(shù)的訣竅并成為了技術(shù)骨干。”據(jù)了解，在很多職位上，通過員工自主進行不斷的改進和細化每一個步驟，很多崗位的指標已經(jīng)從初的幾項發(fā)展到目前的幾十項、上百項。
“員工是企業(yè)的主人公。”對于這句耳熟能詳?shù)脑?，不同的管理者有不同的理解。在天士力的這場“游戲”中，高層的管理者們扮演的角色其實只是這個“游戲”大規(guī)則的制定者和倡導者，真正參與到游戲中，推動游戲不斷玩下去的是每一個員工。
“每年的年初我們會根據(jù)董事會的要求制定公司的目標，這個目標通常包括了四個考察角度：財務角度、內(nèi)部業(yè)務角度、顧客角度以及創(chuàng)新學習角度。但是如何達到這個目標，用什么樣的指標來考察，則是通過層層分解由員工與管理層的互動來制定的，并根據(jù)指標的層次和重要性每季度或每月進行滾動調(diào)整在執(zhí)行過程中完善?！崩钗恼f：“我會不斷提供給他們好的工具和方法，并指導他們通過實踐進行完善，形成這種不斷學習、持續(xù)改進、自我糾偏的企業(yè)文化。然后耐心的輔導他們成長進步成為企業(yè)的組織競爭力。”
四兩撥千斤的績效獎金
5％的獎金數(shù)額很小，卻代表了組織對員工工作表現(xiàn)的評價和是否認可的信號，也因此帶給員工很強的心理沖擊。
不可否認的是，任何的績效評估其實質(zhì)都不能脫離開“職位－績效－薪資”之間的內(nèi)在關聯(lián)，而圍繞結(jié)果制定的一系列薪酬政策也會影響終的績效。
在天士力每個崗位的工資是固定的，體現(xiàn)員工績效考核結(jié)果的獎金只占薪酬的5％?！皵?shù)額不大，不是獎懲，僅僅是一種信號，但是起到的作用是四兩撥千斤。因為它代表了系統(tǒng)和組織對員工績效考核結(jié)果的認可與否，也會影響到年底員工的去留和升降級，向我們表明了企業(yè)鼓勵什么、不鼓勵什么，指引著員工的行為朝向企業(yè)戰(zhàn)略和組織目標的方向。因此會帶給我們很強的心理沖擊?！币晃粏T工這樣評價他們的獎金。
而這5％獎金評判的標準，一個是依據(jù)員工在整個系統(tǒng)中所如實反映出的工作狀況和指標完成情況，這樣就避免了人為打分的影響；另一個很重要的評判依據(jù)是考察員工每個月通過差異分析的方法對自己工作改進的程度。
“如果一個崗位的員工提出下個月計劃有20項改進，有15項達到了，有5項沒有達到，我們會幫助員工找到那5項未到達目標的原因，并在下個月計劃中列入到事實的指標中。通過統(tǒng)計分析，對員工的學習和改進能力進行評價。一方面我們考核員工執(zhí)行的能力。另一方面，也是更重要的是要管理員工的工作過程，并引導員工通過自我糾偏快速成熟，培養(yǎng)組織人才的核心力量。李文介紹了他們的做法：“包括年底的考核，我們更看中的是一個員工的學習能力和持續(xù)改進的能力、當然還有知識、品德等方面?！?