關(guān)鍵字:案例分析 總經(jīng)理 溝通技巧 軟腳蟹 領(lǐng)導(dǎo)情境
太重視人情、怕傷和氣的領(lǐng)導(dǎo)方式，往往會(huì)忽視公司所強(qiáng)調(diào)的大原則或價(jià)值觀，何不嘗試用溝通技巧跳出軟腳蟹的領(lǐng)導(dǎo)情境！
年終總結(jié)，公司全年的業(yè)績(jī)已經(jīng)按照既定目標(biāo)完成，可是，身為總經(jīng)理的季賓心中還是感受到某些不愉快的情緒。在年終總結(jié)大會(huì)上，居然有員工提出意見，要求將社團(tuán)補(bǔ)助款折成現(xiàn)金發(fā)放給員工。公司很重視員工的健康，過去半年來特別補(bǔ)助員工成立各種社團(tuán)并提供經(jīng)費(fèi)，譬如：有羽毛球、網(wǎng)球、保齡球等社團(tuán)，鼓勵(lì)員工鍛煉，這是公司的一項(xiàng)很大的善意?？墒?，由于公司過去一年來業(yè)務(wù)成長(zhǎng)非常兇猛，新聘員工上崗需要假以時(shí)日，而絕大部分的資深員工皆需自早上8：30上崗后，經(jīng)常工作到夜晚9：00左右才能離開，有些員工開始抱怨沒有時(shí)間去體會(huì)這項(xiàng)政策的益處。員工的反映讓季賓十分不舒服。真正觸及到季賓的神經(jīng)讓他覺得不愉快的原因是：這項(xiàng)員工福利計(jì)劃是他在不知情的狀況下制定的，決定這項(xiàng)政策的人是公司的副總，是他的親密戰(zhàn)友。季賓覺得自己在這件有關(guān)公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意見和看法，覺得自己沒有得到足夠的尊重。
公司的兩位副總經(jīng)理都是與季賓一起創(chuàng)業(yè)打天下的好伙伴。平心而論，公司在成立時(shí)也僅僅只有四位人員基于共同理念創(chuàng)造了這個(gè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)服務(wù)的事業(yè)。四年來，公司呈現(xiàn)飛躍發(fā)展，員工也達(dá)到了70多人，兩位副總所擔(dān)負(fù)的責(zé)任也隨著公司的發(fā)展而加大，公司在分工上雖然已有雛形，但是公司業(yè)務(wù)不斷的開展，使他分身無力，他必須將許多事務(wù)委請(qǐng)副總代勞。季賓很感謝副總的辛勞，可是，公司在壯大后，他覺得對(duì)公司日常業(yè)務(wù)運(yùn)作的了解及訊息越來越缺乏，副總的某些決定，又未能事前告訴他，這種未得到足夠尊重的感覺常常縈繞在心頭。
不愉快的情緒容易引起不愉快的經(jīng)驗(yàn)，季賓對(duì)副總經(jīng)理所督導(dǎo)的部門有時(shí)太重視人情頗有微詞，部門經(jīng)理在處理員工犯錯(cuò)的問題上更重視人際關(guān)系，以至于公司所強(qiáng)調(diào)的大原則或價(jià)值觀被忽視了，有幾次副總在這件事情上對(duì)部門經(jīng)理的錯(cuò)誤并未作出合宜的處置，幾個(gè)星期過后，當(dāng)他接到員工的投訴，才發(fā)現(xiàn)公司在處置部門經(jīng)理的犯錯(cuò)時(shí)，未按照公司的規(guī)定執(zhí)行，法外開恩的方式說明了副總對(duì)部門人員的喜愛決定了處置的方向和結(jié)果，這樣的工作方式及結(jié)果不是季賓想要見到的?？墒腔诟笨偤退亩嗄昵檎x，他必須更有技巧地與他溝通。不要傷及雙方的信任與感情。若是只為這些“小事”而當(dāng)面做一個(gè)正式的交流好像有點(diǎn)小題大做，可能使親密戰(zhàn)友感受到不被信任，可是，如果置之不理也不予反饋則這種現(xiàn)象還會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。季賓是公司的總經(jīng)理，他理應(yīng)在工作的場(chǎng)合上得到副總的全面尊重。季賓該怎么做，他常常在兩難中把這些不愉快的情緒壓抑下去。
季賓知道，每一家公司在發(fā)展過程中，早期的人治應(yīng)當(dāng)逐漸為制度所取代，繼續(xù)維持人治的傳統(tǒng)，可能給組織發(fā)展帶來不健康或大風(fēng)險(xiǎn)，季賓深知這個(gè)道理，他是一位非常友善、親切的人，他在處理和開發(fā)業(yè)務(wù)時(shí)非常容易贏得顧客的友誼，而他的副總行事風(fēng)格具有權(quán)威性，喜歡當(dāng)機(jī)立斷作出決定，雙方的個(gè)性和工作方式在某些方面是帶著互補(bǔ)的，可是有時(shí)也埋藏著沖突的種子，季賓深知雙方溝通的重要性，可是，季賓實(shí)在不知道如何開口。
【分析】
中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng)，欣欣向榮的企業(yè)大環(huán)境為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了許多千載難逢的機(jī)會(huì)，讓有抱負(fù)、有創(chuàng)業(yè)精神的人能夠赤手空拳、白手起家。在創(chuàng)業(yè)之初，一個(gè)新的理念由創(chuàng)業(yè)群體中的某一個(gè)人提出，通過討論后，行動(dòng)方案開始隱約成型。在這個(gè)階段上亦會(huì)有志同道合的人加入。創(chuàng)業(yè)之始，由于工作團(tuán)體的屬性，彼此都能了解雙方的理念、思維及做法。當(dāng)組織不斷擴(kuò)大后，隨著時(shí)間、各辦公室的空間距離以及不同價(jià)值觀人員的加入，組織的理念及目標(biāo)的完成就需要更多的深層次溝通。而在推動(dòng)組織目標(biāo)時(shí)，組織內(nèi)部的成員應(yīng)擔(dān)付起何種責(zé)任？這就很自然地涉及到分工合作的問題。
一般而言，組織內(nèi)部面對(duì)業(yè)務(wù)快速的發(fā)展，部門之間的業(yè)務(wù)經(jīng)常在摸石頭過河中累積經(jīng)驗(yàn)。因此，工作的分工經(jīng)常無法快速地、具體地、明確地予以界定。公司的副總經(jīng)理所承擔(dān)的責(zé)任之一就是在所謂三不管的地帶中協(xié)調(diào)各部門，調(diào)度所需的資源，完成組織的目標(biāo)，在這種協(xié)調(diào)中，副總經(jīng)理必須依據(jù)公司的目標(biāo)、愿景及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)做出決斷。
太重視人情、怕傷和氣的領(lǐng)導(dǎo)方式，往往會(huì)忽視公司所強(qiáng)調(diào)的大原則或價(jià)值觀，何不嘗試用溝通技巧跳出軟腳蟹的領(lǐng)導(dǎo)情境！
年終總結(jié)，公司全年的業(yè)績(jī)已經(jīng)按照既定目標(biāo)完成，可是，身為總經(jīng)理的季賓心中還是感受到某些不愉快的情緒。在年終總結(jié)大會(huì)上，居然有員工提出意見，要求將社團(tuán)補(bǔ)助款折成現(xiàn)金發(fā)放給員工。公司很重視員工的健康，過去半年來特別補(bǔ)助員工成立各種社團(tuán)并提供經(jīng)費(fèi)，譬如：有羽毛球、網(wǎng)球、保齡球等社團(tuán)，鼓勵(lì)員工鍛煉，這是公司的一項(xiàng)很大的善意?？墒?，由于公司過去一年來業(yè)務(wù)成長(zhǎng)非常兇猛，新聘員工上崗需要假以時(shí)日，而絕大部分的資深員工皆需自早上8：30上崗后，經(jīng)常工作到夜晚9：00左右才能離開，有些員工開始抱怨沒有時(shí)間去體會(huì)這項(xiàng)政策的益處。員工的反映讓季賓十分不舒服。真正觸及到季賓的神經(jīng)讓他覺得不愉快的原因是：這項(xiàng)員工福利計(jì)劃是他在不知情的狀況下制定的，決定這項(xiàng)政策的人是公司的副總，是他的親密戰(zhàn)友。季賓覺得自己在這件有關(guān)公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意見和看法，覺得自己沒有得到足夠的尊重。
公司的兩位副總經(jīng)理都是與季賓一起創(chuàng)業(yè)打天下的好伙伴。平心而論，公司在成立時(shí)也僅僅只有四位人員基于共同理念創(chuàng)造了這個(gè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)服務(wù)的事業(yè)。四年來，公司呈現(xiàn)飛躍發(fā)展，員工也達(dá)到了70多人，兩位副總所擔(dān)負(fù)的責(zé)任也隨著公司的發(fā)展而加大，公司在分工上雖然已有雛形，但是公司業(yè)務(wù)不斷的開展，使他分身無力，他必須將許多事務(wù)委請(qǐng)副總代勞。季賓很感謝副總的辛勞，可是，公司在壯大后，他覺得對(duì)公司日常業(yè)務(wù)運(yùn)作的了解及訊息越來越缺乏，副總的某些決定，又未能事前告訴他，這種未得到足夠尊重的感覺常常縈繞在心頭。
不愉快的情緒容易引起不愉快的經(jīng)驗(yàn)，季賓對(duì)副總經(jīng)理所督導(dǎo)的部門有時(shí)太重視人情頗有微詞，部門經(jīng)理在處理員工犯錯(cuò)的問題上更重視人際關(guān)系，以至于公司所強(qiáng)調(diào)的大原則或價(jià)值觀被忽視了，有幾次副總在這件事情上對(duì)部門經(jīng)理的錯(cuò)誤并未作出合宜的處置，幾個(gè)星期過后，當(dāng)他接到員工的投訴，才發(fā)現(xiàn)公司在處置部門經(jīng)理的犯錯(cuò)時(shí)，未按照公司的規(guī)定執(zhí)行，法外開恩的方式說明了副總對(duì)部門人員的喜愛決定了處置的方向和結(jié)果，這樣的工作方式及結(jié)果不是季賓想要見到的?？墒腔诟笨偤退亩嗄昵檎x，他必須更有技巧地與他溝通。不要傷及雙方的信任與感情。若是只為這些“小事”而當(dāng)面做一個(gè)正式的交流好像有點(diǎn)小題大做，可能使親密戰(zhàn)友感受到不被信任，可是，如果置之不理也不予反饋則這種現(xiàn)象還會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。季賓是公司的總經(jīng)理，他理應(yīng)在工作的場(chǎng)合上得到副總的全面尊重。季賓該怎么做，他常常在兩難中把這些不愉快的情緒壓抑下去。
季賓知道，每一家公司在發(fā)展過程中，早期的人治應(yīng)當(dāng)逐漸為制度所取代，繼續(xù)維持人治的傳統(tǒng)，可能給組織發(fā)展帶來不健康或大風(fēng)險(xiǎn)，季賓深知這個(gè)道理，他是一位非常友善、親切的人，他在處理和開發(fā)業(yè)務(wù)時(shí)非常容易贏得顧客的友誼，而他的副總行事風(fēng)格具有權(quán)威性，喜歡當(dāng)機(jī)立斷作出決定，雙方的個(gè)性和工作方式在某些方面是帶著互補(bǔ)的，可是有時(shí)也埋藏著沖突的種子，季賓深知雙方溝通的重要性，可是，季賓實(shí)在不知道如何開口。
【分析】
中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng)，欣欣向榮的企業(yè)大環(huán)境為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供了許多千載難逢的機(jī)會(huì)，讓有抱負(fù)、有創(chuàng)業(yè)精神的人能夠赤手空拳、白手起家。在創(chuàng)業(yè)之初，一個(gè)新的理念由創(chuàng)業(yè)群體中的某一個(gè)人提出，通過討論后，行動(dòng)方案開始隱約成型。在這個(gè)階段上亦會(huì)有志同道合的人加入。創(chuàng)業(yè)之始，由于工作團(tuán)體的屬性，彼此都能了解雙方的理念、思維及做法。當(dāng)組織不斷擴(kuò)大后，隨著時(shí)間、各辦公室的空間距離以及不同價(jià)值觀人員的加入，組織的理念及目標(biāo)的完成就需要更多的深層次溝通。而在推動(dòng)組織目標(biāo)時(shí)，組織內(nèi)部的成員應(yīng)擔(dān)付起何種責(zé)任？這就很自然地涉及到分工合作的問題。
一般而言，組織內(nèi)部面對(duì)業(yè)務(wù)快速的發(fā)展，部門之間的業(yè)務(wù)經(jīng)常在摸石頭過河中累積經(jīng)驗(yàn)。因此，工作的分工經(jīng)常無法快速地、具體地、明確地予以界定。公司的副總經(jīng)理所承擔(dān)的責(zé)任之一就是在所謂三不管的地帶中協(xié)調(diào)各部門，調(diào)度所需的資源，完成組織的目標(biāo)，在這種協(xié)調(diào)中，副總經(jīng)理必須依據(jù)公司的目標(biāo)、愿景及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)做出決斷。