業(yè)務(wù)/支持小組的情況兼具上述兩種特征。他們的某些工作（如客戶支持）同工作投入直接相關(guān)，而另外一些工作（如網(wǎng)絡(luò)分析和問題解決）則要極大的依賴其他的小組。
事實表明，根據(jù)各自不同的狀況，各個工作小組要想完成自己的工作任務(wù)需要采取不同的方式。一方面，有的小組的工作表現(xiàn)是由他們的工作投入決定的。另一方面，還有的工作小組的工作表現(xiàn)是由他們處理同其他小組的依賴關(guān)系的能力所決定的。
視角一：依賴性與工作投入之間的沖突
這不禁讓我想到了另外一個問題：通過投入或是對其他小組的依賴完成工作，這兩種不同的完成工作的方式總是會引起各個不同角色小組之間的沖突。
根據(jù)實際的工作經(jīng)驗，那些對其他小組的依賴性相對較小的小組相信只要有足夠的時間投入，任何工作任務(wù)都可以完成。他們的想法是正確的。他們可以把各項工作分成幾個小塊同時進行，這樣就可以同時完成多項工作任務(wù)。
而那些極大的依賴于其他小組的小組則認為，與其他小組的支持和各個小組之間的相互交流相比，在工作任務(wù)的完成上，工作投入所發(fā)揮的作用是非常有限的。他們的想法同樣也是正確的。實際的工作經(jīng)驗表明，如果他們不能從其他的小組那里得到很好的合作，他們就沒有辦法工作。更為糟糕的是，他們心里也很清楚，如果任務(wù)完不成，他們肯定難辭其咎，即使他們已經(jīng)在自己的能力范圍內(nèi)作出了限度的努力。
上述區(qū)別不可避免的會引發(fā)沖突，而這種沖突又是我們可以預(yù)見的。而只要是我們能夠預(yù)見到的問題，我們就可以對其進行控制，并將沖突的烈度降到最低。
視角二：角色組織存在區(qū)別
依靠投入來完成工作任務(wù)的小組同依賴其他小組來完成工作任務(wù)的小組之間的角色區(qū)別同樣也決定了他們各自不同的組織方式。
一般來說，我們對靠投入來完成工作的小組的組織是通過合理的工作分配來完成的。我們試圖將權(quán)力集中，明確有哪個人具體負責哪項工作任務(wù)。
而在對其他小組依賴較大的小組進行組織時，我們就必須考慮到各個小組之間的相互依賴和制約。為了讓這樣的小組能夠盡快完成工作，我們就必須要減輕各個小組之間的相互依賴。如果一名員工在開始自己的工作之前必須要等其他的三名員工先完成工作，那么他毫無疑問要等很長的時間。而如果我們能讓他只要在另外一名員工完成工作后就可以開始自己的工作，他等待的時間就要短得多了。
聯(lián)系實際
在考慮過了上述問題之后，我把注意力放到了自己所領(lǐng)導(dǎo)的項目小組現(xiàn)在正遇到的問題上。在為期整整一天的會議上，我讓各個分組的負責人都向我介紹了他們的工作任務(wù)以及他們同其他小組之間的互動方式。我們具體分析了各個小組所存在的問題，分析了小組間互動的成敗。
最后，我們達成了一致，從根本上對資源小組和質(zhì)量保證小組的職責進行重新的界定。質(zhì)量保證小組又重新做起了自己的老本行，對硬件和數(shù)據(jù)庫進行測試。這讓他們又重新找回了幾年以前的位置和狀態(tài)。要知道，開發(fā)和配置小組之所以會對質(zhì)量保證小組不滿，就是因為他們曾經(jīng)迷失了自己的位置。資源小組也擁有了更大的權(quán)力，可以對各個小組的資源購買做出決定，并且可以在不經(jīng)其他小組負責人授權(quán)的情況下同公司其他部門保持交流和溝通。
整個重組過程又花費了我們兩個星期的時間，但是這種時間上的付出是值得的。大家對自己的職責都有了新的明確的定位，我們也學(xué)會了在沖突爆發(fā)之前即時發(fā)現(xiàn)問題。我們再也不會重蹈失敗的覆轍了。
事實表明，根據(jù)各自不同的狀況，各個工作小組要想完成自己的工作任務(wù)需要采取不同的方式。一方面，有的小組的工作表現(xiàn)是由他們的工作投入決定的。另一方面，還有的工作小組的工作表現(xiàn)是由他們處理同其他小組的依賴關(guān)系的能力所決定的。
視角一：依賴性與工作投入之間的沖突
這不禁讓我想到了另外一個問題：通過投入或是對其他小組的依賴完成工作，這兩種不同的完成工作的方式總是會引起各個不同角色小組之間的沖突。
根據(jù)實際的工作經(jīng)驗，那些對其他小組的依賴性相對較小的小組相信只要有足夠的時間投入，任何工作任務(wù)都可以完成。他們的想法是正確的。他們可以把各項工作分成幾個小塊同時進行，這樣就可以同時完成多項工作任務(wù)。
而那些極大的依賴于其他小組的小組則認為，與其他小組的支持和各個小組之間的相互交流相比，在工作任務(wù)的完成上，工作投入所發(fā)揮的作用是非常有限的。他們的想法同樣也是正確的。實際的工作經(jīng)驗表明，如果他們不能從其他的小組那里得到很好的合作，他們就沒有辦法工作。更為糟糕的是，他們心里也很清楚，如果任務(wù)完不成，他們肯定難辭其咎，即使他們已經(jīng)在自己的能力范圍內(nèi)作出了限度的努力。
上述區(qū)別不可避免的會引發(fā)沖突，而這種沖突又是我們可以預(yù)見的。而只要是我們能夠預(yù)見到的問題，我們就可以對其進行控制，并將沖突的烈度降到最低。
視角二：角色組織存在區(qū)別
依靠投入來完成工作任務(wù)的小組同依賴其他小組來完成工作任務(wù)的小組之間的角色區(qū)別同樣也決定了他們各自不同的組織方式。
一般來說，我們對靠投入來完成工作的小組的組織是通過合理的工作分配來完成的。我們試圖將權(quán)力集中，明確有哪個人具體負責哪項工作任務(wù)。
而在對其他小組依賴較大的小組進行組織時，我們就必須考慮到各個小組之間的相互依賴和制約。為了讓這樣的小組能夠盡快完成工作，我們就必須要減輕各個小組之間的相互依賴。如果一名員工在開始自己的工作之前必須要等其他的三名員工先完成工作，那么他毫無疑問要等很長的時間。而如果我們能讓他只要在另外一名員工完成工作后就可以開始自己的工作，他等待的時間就要短得多了。
聯(lián)系實際
在考慮過了上述問題之后，我把注意力放到了自己所領(lǐng)導(dǎo)的項目小組現(xiàn)在正遇到的問題上。在為期整整一天的會議上，我讓各個分組的負責人都向我介紹了他們的工作任務(wù)以及他們同其他小組之間的互動方式。我們具體分析了各個小組所存在的問題，分析了小組間互動的成敗。
最后，我們達成了一致，從根本上對資源小組和質(zhì)量保證小組的職責進行重新的界定。質(zhì)量保證小組又重新做起了自己的老本行，對硬件和數(shù)據(jù)庫進行測試。這讓他們又重新找回了幾年以前的位置和狀態(tài)。要知道，開發(fā)和配置小組之所以會對質(zhì)量保證小組不滿，就是因為他們曾經(jīng)迷失了自己的位置。資源小組也擁有了更大的權(quán)力，可以對各個小組的資源購買做出決定，并且可以在不經(jīng)其他小組負責人授權(quán)的情況下同公司其他部門保持交流和溝通。
整個重組過程又花費了我們兩個星期的時間，但是這種時間上的付出是值得的。大家對自己的職責都有了新的明確的定位，我們也學(xué)會了在沖突爆發(fā)之前即時發(fā)現(xiàn)問題。我們再也不會重蹈失敗的覆轍了。