斯坦迪集團(Standish Group)是一家從事調(diào)研的公司,它每年都會對在美國進行的IT項目做出評估報告。該公司2004年度的報告表明,所有的項目中,被認為成功的項目僅占29%,其余的絕大多數(shù)要么是預算超支,要么是項目延期。項目的超支率平均為原預算的56%,而平均延期時間更是達到了預定工期的84%。
據(jù)了解,在其它地方情況也好不到哪兒去。在倫敦,新溫布利大球場逾期兩個月才正式竣工,預算超支4,500萬英鎊。還有為倫敦至格拉斯哥的高速火車而建造的西海岸大靜脈(West Coast Mainline),整個工程預算為21億英鎊,結果后總耗資超過了130億英鎊。不僅如此,工期還延遲了三年,并且在速度和技術上也與原計劃有一定差距。
近年來,各工業(yè)、商業(yè)及政府機構為了實現(xiàn)預期的目標,越來越注重項目管理。各類國際性的項目管理協(xié)會的成員數(shù)量成指數(shù)增長;項目管理的碩士培訓計劃到處涌現(xiàn);微軟公司則宣稱,它的項目管理軟件的全球用戶數(shù)量已超過500萬。然而,盡管項目管理日趨成熟,但項目的成功率并沒有顯著的提高。保證項目成功——即在預算內(nèi)按時完成項目并讓客戶滿意——似乎仍然是難上加難。所有這些失敗的原因都在于,每個項目——尤其是規(guī)模龐大的項目,本身就是一件極具風險的事。如何應對這些風險,便成了項目能否成功的關鍵所在。
要將項目中的所有風險徹底消除是不可能的,但是我們可以努力降低這些風險發(fā)生的可能性,或者減弱它們帶來的影響。項目風險管理的目標,就是確定主要的風險,估計它們的嚴重程度并對它們進行管理。
第一步,識別風險。這是項目中每個參與者的責任,無論他是高層管理者、工作小組成員,還是客戶代表或股東。經(jīng)過識別風險這一步后,即便以后有風險發(fā)生,也不會讓人覺得驚訝了,這樣處理起來就會更加迅速有效。識別風險的有效手段包括:召開集思廣益的會議、檢查行業(yè)清單和以往工程的后續(xù)報告,以及對項目計劃中所有的設想進行仔細分析。在這之后,便可得出一份包含所有已確定風險并加以細致描述的記錄單。
在風險評估階段,可根據(jù)風險的發(fā)生機率以及發(fā)生后可能產(chǎn)生的影響大小,對已識別的風險進行分級。在大多數(shù)項目中,風險數(shù)不勝數(shù),因此不可能在所有風險上都投入同樣的精力。風險評估的目的就是為了分清風險的輕重緩急。圖1通過一個叫做概率-影響的矩陣框架,將風險分為極度、高、中、低四級,以便為將來如何分配精力提供準則。例如,A風險應被視為極高的風險,B屬于較高的風險,而C則是低風險。如此一來,記錄單里的風險便有了優(yōu)先等級之分。這樣的風險評估應在項目風險的三個主要方面進行:規(guī)模(質(zhì)量)、時間及資源(預算)。
據(jù)了解,在其它地方情況也好不到哪兒去。在倫敦,新溫布利大球場逾期兩個月才正式竣工,預算超支4,500萬英鎊。還有為倫敦至格拉斯哥的高速火車而建造的西海岸大靜脈(West Coast Mainline),整個工程預算為21億英鎊,結果后總耗資超過了130億英鎊。不僅如此,工期還延遲了三年,并且在速度和技術上也與原計劃有一定差距。
近年來,各工業(yè)、商業(yè)及政府機構為了實現(xiàn)預期的目標,越來越注重項目管理。各類國際性的項目管理協(xié)會的成員數(shù)量成指數(shù)增長;項目管理的碩士培訓計劃到處涌現(xiàn);微軟公司則宣稱,它的項目管理軟件的全球用戶數(shù)量已超過500萬。然而,盡管項目管理日趨成熟,但項目的成功率并沒有顯著的提高。保證項目成功——即在預算內(nèi)按時完成項目并讓客戶滿意——似乎仍然是難上加難。所有這些失敗的原因都在于,每個項目——尤其是規(guī)模龐大的項目,本身就是一件極具風險的事。如何應對這些風險,便成了項目能否成功的關鍵所在。
要將項目中的所有風險徹底消除是不可能的,但是我們可以努力降低這些風險發(fā)生的可能性,或者減弱它們帶來的影響。項目風險管理的目標,就是確定主要的風險,估計它們的嚴重程度并對它們進行管理。
第一步,識別風險。這是項目中每個參與者的責任,無論他是高層管理者、工作小組成員,還是客戶代表或股東。經(jīng)過識別風險這一步后,即便以后有風險發(fā)生,也不會讓人覺得驚訝了,這樣處理起來就會更加迅速有效。識別風險的有效手段包括:召開集思廣益的會議、檢查行業(yè)清單和以往工程的后續(xù)報告,以及對項目計劃中所有的設想進行仔細分析。在這之后,便可得出一份包含所有已確定風險并加以細致描述的記錄單。
在風險評估階段,可根據(jù)風險的發(fā)生機率以及發(fā)生后可能產(chǎn)生的影響大小,對已識別的風險進行分級。在大多數(shù)項目中,風險數(shù)不勝數(shù),因此不可能在所有風險上都投入同樣的精力。風險評估的目的就是為了分清風險的輕重緩急。圖1通過一個叫做概率-影響的矩陣框架,將風險分為極度、高、中、低四級,以便為將來如何分配精力提供準則。例如,A風險應被視為極高的風險,B屬于較高的風險,而C則是低風險。如此一來,記錄單里的風險便有了優(yōu)先等級之分。這樣的風險評估應在項目風險的三個主要方面進行:規(guī)模(質(zhì)量)、時間及資源(預算)。