沒有藍(lán)圖的、試錯式的改革進(jìn)程中，多少人慘淡離場，多少人常青不敗，這個充滿激情、喜悅、吶喊、苦惱和悲憤的過程，是企業(yè)家創(chuàng)造自身命運(yùn)和當(dāng)代企業(yè)史的過程。30年來，前仆后繼的幾代企業(yè)家命運(yùn)之旅，因為宏觀調(diào)控、體制改革、資本運(yùn)營、個性態(tài)度的影響而形成變奏，駛往迥然不同的航向。
調(diào)控勾勒浮沉
在中國特殊的社會背景下，宏觀環(huán)境的變化與企業(yè)家命運(yùn)休戚相關(guān)，而世景變遷的幅度之大往往讓人恍若隔世。從1981年開始，每隔三到五年中國必有一次宏觀調(diào)控，每次整治的重點(diǎn)對象都是民營企業(yè)，這個半周期性因素附著了眾多沉浮歷程。對宏觀形勢預(yù)判的準(zhǔn)確或偏差，令一代代企業(yè)家的命運(yùn)判若云泥。比如最早年廣久、步鑫生，后來馬勝利、牟其中、儲時健，時代曾賦予他們機(jī)會，但對環(huán)境變化預(yù)判的滯后使其淪為歷史的悲劇。
以承包聞名的馬勝利，力圖僅利用口號來打造造紙托拉斯集團(tuán)，初期試驗在特殊背景下產(chǎn)生的承包制是標(biāo)桿，而發(fā)展到最后不合理的地方逐漸放大，也走向了典型的歷史之?dāng) ?BR> 相比之下，1988年魯冠球已經(jīng)看到了承包制的局限性，它無法從根本上解決職工和經(jīng)營者對資產(chǎn)的終極要求，但他沒有急于把廠子歸入自己名下，而是把企業(yè)評估資產(chǎn)的一半歸鄉(xiāng)政府，另一半歸“廠集體”所有。于是，他獲得了企業(yè)的絕對控制權(quán)，卻并沒有喪失集體企業(yè)的性質(zhì)。這也為日后的一系列產(chǎn)權(quán)運(yùn)作留下空間。
近年來，隨著國有資本在壟斷性行業(yè)中的權(quán)重越來越大，其調(diào)控的行業(yè)性排斥特征也越來越明顯，有些民營企業(yè)冒險突進(jìn)上游重工行業(yè)或壟斷性領(lǐng)域，其政策風(fēng)險便往往大于任何經(jīng)營上的風(fēng)險。在2004年春夏之際，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新一輪的宏觀調(diào)控，出現(xiàn)了很多的敗局，如資本市場的德隆、房地產(chǎn)的順馳、鋼鐵行業(yè)的鐵本等等，它們都因?qū)暧^形勢的判斷失誤而馬失前蹄。
改制凸顯博弈
濃烈和獨(dú)具中國式特征的政商博弈充斥于企業(yè)改制之中：主要表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)清晰化過程中的政商破裂、宏觀調(diào)控中的利益分野。誕生于市場競爭領(lǐng)域的民營企業(yè)在政商博弈中的弱勢地位有目共睹，能否藝術(shù)性地發(fā)揮博弈技巧，決定企業(yè)家是“血流成河”還是“踏平坎坷”。
企業(yè)改制過程中跌落馬下的企業(yè)家，以李經(jīng)緯、顧雛軍、趙新先為甚。李創(chuàng)辦的健力寶曾經(jīng)是中國最的飲料企業(yè)，早期依助于政府強(qiáng)力支持和企業(yè)家卓越領(lǐng)導(dǎo)，但發(fā)展到一定程度時，企業(yè)與政府發(fā)生產(chǎn)權(quán)歸屬爭端，企業(yè)屬性的核心問題被放大，李敗走麥城。
不同的是，柳傳志借用與計算所的血緣開創(chuàng)“國有企業(yè)”聯(lián)想，1988年與香港商人呂譚平共組香港聯(lián)想公司，開始了自主產(chǎn)權(quán)改制。萬科在1984年組建后，一直與它的母公司深圳特區(qū)發(fā)展總公司摩擦不斷，王石卻主動請纓，因為他意識到股份制改革是一個能讓萬科獨(dú)立自主經(jīng)營的機(jī)會。中國的經(jīng)濟(jì)成長越來越呈現(xiàn)出國家商業(yè)主義的特征，跨國公司以及民間資本者的政治博弈技巧便顯得非常重要，往往巧妙騰挪與弄巧成拙只有一線之隔。
膨脹導(dǎo)致迷失
我認(rèn)為在中國企業(yè)家普遍應(yīng)用的引進(jìn)理念上，誤導(dǎo)性的是“資本經(jīng)營”。這一理念的首倡試驗者是南德的牟其中，所謂“空手套白狼”，他當(dāng)年靠“罐頭換飛機(jī)”起家，一直迷信于自己的資源騰挪天才，最終他卻把自己騰挪進(jìn)了監(jiān)獄。
在上世紀(jì)90年代中后期，“資本經(jīng)營”竟成企業(yè)界的主流思想，其高潮期是學(xué)習(xí)杰克。韋爾奇。對資本經(jīng)營的癡迷，其內(nèi)在沖動，是把企業(yè)規(guī)模做大，是進(jìn)入“世界500強(qiáng)”；在表現(xiàn)形式上，是一代企業(yè)家再無興趣于艱辛的實業(yè)經(jīng)略，試圖通過資本市場或資本手段一夜膨脹；而在后果上，則是企業(yè)家的集體浮躁，以及眾多產(chǎn)業(yè)的空心化。在“資本經(jīng)營”狂潮的席卷之下，膨脹與堅守，騰挪與專精，成為企業(yè)家命運(yùn)的分水嶺。
這一特征在目前的家電、IT制造領(lǐng)域尤為突出，其危害迄今還沒有被認(rèn)真地反思。2005年10月永樂在香港上市，與摩根史丹利的對賭盈利指標(biāo)和內(nèi)部管理難以為繼，使其在僅9個月后就被迫由國美收購?fù)耸?。膨脹感使企業(yè)家在自以為是的慣性中看不清方向。
而走專業(yè)化道路的萬科，在近十多年中不斷剝離非核心業(yè)務(wù)，形成旗艦住宅房地產(chǎn)企業(yè)，將專業(yè)精深做到了極致。
性格決定走向
企業(yè)家的人格力量在很大程度上左右企業(yè)的命運(yùn)。王石說，一個企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，要依賴于企業(yè)家本人性格、智力和工作態(tài)度。李嘉誠說，失敗多因為企業(yè)家的貪婪導(dǎo)致。
生產(chǎn)萬家樂空調(diào)的陳雪峰是典型的個人英雄主義+*治理。在陳雪峰的心中一直隱藏著做中國家電業(yè)風(fēng)云人物的野心，因此他獨(dú)斷專行，不聽諫言，在公司戰(zhàn)略上以卵擊石，以微薄之力進(jìn)軍大家電。在公司骨干層的管理上，陳雪峰僅憑自身好惡任意任免高級管理人員，萬家樂空調(diào)的品牌負(fù)責(zé)人換了一任又一任。最終萬家樂倒閉，陳雪峰只身潛逃。
誠信持重或急功近利，為人師表或多疑暴戾，都會使企業(yè)凝聚力、歸屬感表現(xiàn)大相徑庭。柳傳志、魯冠球、吳仁寶等都經(jīng)歷了上述絕大部分的歷史事件，但一直屹立不倒，其經(jīng)營的一大秘訣是：埋頭做事，抬頭看天。只有務(wù)實性的戰(zhàn)略管理加上超強(qiáng)的政治敏感度，才能讓常青樹們繞過時勢考驗形成個人管理風(fēng)格。
* 作者系《大敗局》、《激蕩三十年》作者、知名財經(jīng)作家、北大管理研究中心中國企業(yè)史研究主任。
調(diào)控勾勒浮沉
在中國特殊的社會背景下，宏觀環(huán)境的變化與企業(yè)家命運(yùn)休戚相關(guān)，而世景變遷的幅度之大往往讓人恍若隔世。從1981年開始，每隔三到五年中國必有一次宏觀調(diào)控，每次整治的重點(diǎn)對象都是民營企業(yè)，這個半周期性因素附著了眾多沉浮歷程。對宏觀形勢預(yù)判的準(zhǔn)確或偏差，令一代代企業(yè)家的命運(yùn)判若云泥。比如最早年廣久、步鑫生，后來馬勝利、牟其中、儲時健，時代曾賦予他們機(jī)會，但對環(huán)境變化預(yù)判的滯后使其淪為歷史的悲劇。
以承包聞名的馬勝利，力圖僅利用口號來打造造紙托拉斯集團(tuán)，初期試驗在特殊背景下產(chǎn)生的承包制是標(biāo)桿，而發(fā)展到最后不合理的地方逐漸放大，也走向了典型的歷史之?dāng) ?BR> 相比之下，1988年魯冠球已經(jīng)看到了承包制的局限性，它無法從根本上解決職工和經(jīng)營者對資產(chǎn)的終極要求，但他沒有急于把廠子歸入自己名下，而是把企業(yè)評估資產(chǎn)的一半歸鄉(xiāng)政府，另一半歸“廠集體”所有。于是，他獲得了企業(yè)的絕對控制權(quán)，卻并沒有喪失集體企業(yè)的性質(zhì)。這也為日后的一系列產(chǎn)權(quán)運(yùn)作留下空間。
近年來，隨著國有資本在壟斷性行業(yè)中的權(quán)重越來越大，其調(diào)控的行業(yè)性排斥特征也越來越明顯，有些民營企業(yè)冒險突進(jìn)上游重工行業(yè)或壟斷性領(lǐng)域，其政策風(fēng)險便往往大于任何經(jīng)營上的風(fēng)險。在2004年春夏之際，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新一輪的宏觀調(diào)控，出現(xiàn)了很多的敗局，如資本市場的德隆、房地產(chǎn)的順馳、鋼鐵行業(yè)的鐵本等等，它們都因?qū)暧^形勢的判斷失誤而馬失前蹄。
改制凸顯博弈
濃烈和獨(dú)具中國式特征的政商博弈充斥于企業(yè)改制之中：主要表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)清晰化過程中的政商破裂、宏觀調(diào)控中的利益分野。誕生于市場競爭領(lǐng)域的民營企業(yè)在政商博弈中的弱勢地位有目共睹，能否藝術(shù)性地發(fā)揮博弈技巧，決定企業(yè)家是“血流成河”還是“踏平坎坷”。
企業(yè)改制過程中跌落馬下的企業(yè)家，以李經(jīng)緯、顧雛軍、趙新先為甚。李創(chuàng)辦的健力寶曾經(jīng)是中國最的飲料企業(yè)，早期依助于政府強(qiáng)力支持和企業(yè)家卓越領(lǐng)導(dǎo)，但發(fā)展到一定程度時，企業(yè)與政府發(fā)生產(chǎn)權(quán)歸屬爭端，企業(yè)屬性的核心問題被放大，李敗走麥城。
不同的是，柳傳志借用與計算所的血緣開創(chuàng)“國有企業(yè)”聯(lián)想，1988年與香港商人呂譚平共組香港聯(lián)想公司，開始了自主產(chǎn)權(quán)改制。萬科在1984年組建后，一直與它的母公司深圳特區(qū)發(fā)展總公司摩擦不斷，王石卻主動請纓，因為他意識到股份制改革是一個能讓萬科獨(dú)立自主經(jīng)營的機(jī)會。中國的經(jīng)濟(jì)成長越來越呈現(xiàn)出國家商業(yè)主義的特征，跨國公司以及民間資本者的政治博弈技巧便顯得非常重要，往往巧妙騰挪與弄巧成拙只有一線之隔。
膨脹導(dǎo)致迷失
我認(rèn)為在中國企業(yè)家普遍應(yīng)用的引進(jìn)理念上，誤導(dǎo)性的是“資本經(jīng)營”。這一理念的首倡試驗者是南德的牟其中，所謂“空手套白狼”，他當(dāng)年靠“罐頭換飛機(jī)”起家，一直迷信于自己的資源騰挪天才，最終他卻把自己騰挪進(jìn)了監(jiān)獄。
在上世紀(jì)90年代中后期，“資本經(jīng)營”竟成企業(yè)界的主流思想，其高潮期是學(xué)習(xí)杰克。韋爾奇。對資本經(jīng)營的癡迷，其內(nèi)在沖動，是把企業(yè)規(guī)模做大，是進(jìn)入“世界500強(qiáng)”；在表現(xiàn)形式上，是一代企業(yè)家再無興趣于艱辛的實業(yè)經(jīng)略，試圖通過資本市場或資本手段一夜膨脹；而在后果上，則是企業(yè)家的集體浮躁，以及眾多產(chǎn)業(yè)的空心化。在“資本經(jīng)營”狂潮的席卷之下，膨脹與堅守，騰挪與專精，成為企業(yè)家命運(yùn)的分水嶺。
這一特征在目前的家電、IT制造領(lǐng)域尤為突出，其危害迄今還沒有被認(rèn)真地反思。2005年10月永樂在香港上市，與摩根史丹利的對賭盈利指標(biāo)和內(nèi)部管理難以為繼，使其在僅9個月后就被迫由國美收購?fù)耸?。膨脹感使企業(yè)家在自以為是的慣性中看不清方向。
而走專業(yè)化道路的萬科，在近十多年中不斷剝離非核心業(yè)務(wù)，形成旗艦住宅房地產(chǎn)企業(yè)，將專業(yè)精深做到了極致。
性格決定走向
企業(yè)家的人格力量在很大程度上左右企業(yè)的命運(yùn)。王石說，一個企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，要依賴于企業(yè)家本人性格、智力和工作態(tài)度。李嘉誠說，失敗多因為企業(yè)家的貪婪導(dǎo)致。
生產(chǎn)萬家樂空調(diào)的陳雪峰是典型的個人英雄主義+*治理。在陳雪峰的心中一直隱藏著做中國家電業(yè)風(fēng)云人物的野心，因此他獨(dú)斷專行，不聽諫言，在公司戰(zhàn)略上以卵擊石，以微薄之力進(jìn)軍大家電。在公司骨干層的管理上，陳雪峰僅憑自身好惡任意任免高級管理人員，萬家樂空調(diào)的品牌負(fù)責(zé)人換了一任又一任。最終萬家樂倒閉，陳雪峰只身潛逃。
誠信持重或急功近利，為人師表或多疑暴戾，都會使企業(yè)凝聚力、歸屬感表現(xiàn)大相徑庭。柳傳志、魯冠球、吳仁寶等都經(jīng)歷了上述絕大部分的歷史事件，但一直屹立不倒，其經(jīng)營的一大秘訣是：埋頭做事，抬頭看天。只有務(wù)實性的戰(zhàn)略管理加上超強(qiáng)的政治敏感度，才能讓常青樹們繞過時勢考驗形成個人管理風(fēng)格。
* 作者系《大敗局》、《激蕩三十年》作者、知名財經(jīng)作家、北大管理研究中心中國企業(yè)史研究主任。