一個(gè)公司如何迎接挑戰(zhàn)?如何使組織學(xué)習(xí)成為現(xiàn)實(shí)?如何利用學(xué)習(xí)能力產(chǎn)生實(shí)際的、強(qiáng)有力的效果?彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中告訴我們要建立學(xué)習(xí)型組織。但我們知道，沒(méi)有創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的現(xiàn)成模式。我們必須牢記除非持續(xù)學(xué)習(xí)成為組織的一部分，否則它是無(wú)效的。在一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的組織中，我們有必要關(guān)注以下關(guān)鍵性因素。
一、戰(zhàn)略/ 愿景
一個(gè)組織必須有一個(gè)往何處發(fā)展的愿景，這樣員工才能知道為了到達(dá)那里，應(yīng)該學(xué)習(xí)什么。為此公司必須制定詳細(xì)的戰(zhàn)略，以便使員工的學(xué)習(xí)能推動(dòng)組織向愿景靠近同時(shí)公司的愿景和戰(zhàn)略也就必須支持和促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。
許多成功的公司都證明首先建立學(xué)習(xí)型組織的愿景是非常必要的。1980年代初，GE是一個(gè)工業(yè)革命時(shí)代遺留下來(lái)的龐然大物，韋爾奇堅(jiān)信它一定可以成為市場(chǎng)上高價(jià)值的供應(yīng)商，高效率運(yùn)營(yíng)的公司。為了達(dá)到這個(gè)愿景，韋爾奇不斷加強(qiáng)公司的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)變化的能力，從而推動(dòng)了公司的改革，使GE成為了全球最成功的國(guó)際企業(yè)之一。
如何能夠讓一個(gè)組織從對(duì)愿景的期望中產(chǎn)生持續(xù)的學(xué)習(xí)能力呢?我們可以設(shè)置這樣一些問(wèn)題：這個(gè)組織會(huì)把有目的的學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化作為一種生活方式嗎?公司中的成員認(rèn)可組織更大的目標(biāo)嗎?他們會(huì)把組織作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)理解嗎?
在公司中，如果員工對(duì)目標(biāo)愿景充滿(mǎn)信心，感到完成這一目標(biāo)有自己的一份，他們將會(huì)全力以赴地學(xué)習(xí)和工作。
二、決策行為
從愿景向外推移，下一個(gè)因素是決策行為。在此我們必須審視的是：公司領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)的和做的能支持組織學(xué)習(xí)的愿景嗎?他們對(duì)雇員的持續(xù)學(xué)習(xí)和技術(shù)改進(jìn)負(fù)責(zé)嗎?他們能激勵(lì)組織中其他人跟隨他們一起實(shí)現(xiàn)愿景嗎?
赫門(mén)米勒家具公司主席將決策行為看作是公司的領(lǐng)導(dǎo)人在履行與員工簽訂的盟約。
漢諾瓦保險(xiǎn)公司的CEO說(shuō)"在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中，經(jīng)理們肩負(fù)著一個(gè)神圣的職責(zé)：創(chuàng)造一個(gè)能使員工幸福生活和高效工作的環(huán)境。
作為公司的管理人員，應(yīng)該每天不斷地追問(wèn)自己：為了創(chuàng)建一個(gè)有創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)環(huán)境和使每一個(gè)員工能感到自己在促使公司計(jì)劃完成中，我所做的貢獻(xiàn)是什么?
三、管理行為
在認(rèn)真對(duì)待學(xué)習(xí)的公司中，經(jīng)理人員會(huì)鼓勵(lì)員工個(gè)人的發(fā)展和成長(zhǎng)，他們幫助員工整合所學(xué)的知識(shí)，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。經(jīng)理們與決策層共享這些來(lái)自員工的想法和創(chuàng)意，決策層再利用這些創(chuàng)意尋求進(jìn)一步的改進(jìn)。
學(xué)習(xí)型組織也有各種各樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的組織學(xué)習(xí)。如通用電氣施行無(wú)邊界組織，取消組織中傳統(tǒng)的制度、程序、信息傳遞方式，甚至物理的隔閡。Johnsonville Foods公司則取消了"經(jīng)理"的稱(chēng)呼，代之以"合作者"，他的工作是幫助員工建立自己的學(xué)習(xí)和工作目標(biāo)。在這些公司中，從薪水最低的員工到?jīng)Q策層只有很少的幾個(gè)等級(jí)，任何等級(jí)的員工被鼓勵(lì)與決策層直接對(duì)話。
還有一些公司的做法是把員工放到他們不能完全勝任的職位上，他們必須學(xué)習(xí)、掌握新的技能：然后再被派到新的崗位。如果一個(gè)員工能完全勝任某個(gè)職位，那么這樣的工作是令人厭惡的。
四、組織氛圍
組織氛圍是公司每一位員工的態(tài)度、價(jià)值觀的總和。這些態(tài)度和價(jià)值觀決定了他們?nèi)绾慰创约涸诠镜牡匚唬鯓优c其他職員相處以及對(duì)公司文化的認(rèn)同。一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的氛圍應(yīng)該是開(kāi)放、信任。員工不會(huì)因說(shuō)出他們內(nèi)心的想法而擔(dān)心日后受到懲罰，經(jīng)理和員工之間的戒心完全消除了，大家在為共同的福利并肩作戰(zhàn)。
營(yíng)造開(kāi)放、信任的氛圍對(duì)公司的各個(gè)方面都能產(chǎn)生良好的影響。在嚴(yán)格作業(yè)的化工行業(yè)，工廠的管理者對(duì)事故傾向于閉口不談，擔(dān)心安全事故的記錄會(huì)給自己帶來(lái)麻煩。但在Belle的杜邦化工廠，他們把每星期的會(huì)議作為論壇，來(lái)討論哪怕是最輕微的化學(xué)藥品泄露或其它安全隱患。所有的事故，即使發(fā)生在工廠外，如員工在交通事故中受傷，都會(huì)在周例會(huì)上討論，以引起全體員工的重視，從中汲取教訓(xùn)。結(jié)果，Belle工廠成為了全球最安全的杜邦化工廠之一，從1982年的83件事故下降到1992年的3件。
五、組織結(jié)構(gòu)
合理的組織結(jié)構(gòu)有助于持續(xù)學(xué)習(xí)，其益處在于能提供流動(dòng)的職位。職位的流動(dòng)是為了適應(yīng)外界環(huán)境的變化和組織自身的需要，像職位輪換、自我控制和多職能的工作小組。這些做法都將增加組織的靈活性，而使那些阻礙了信息流動(dòng)的官僚體制的影響壓縮到最低程度。
合理的組織結(jié)構(gòu)對(duì)Johnsonville Foods公司的成功是至關(guān)重要的。在這個(gè)公司中，鼓勵(lì)成員(在該公司中只有成員，不存在雇員)學(xué)習(xí)公司的每一個(gè)層面，甚至包括那些傳統(tǒng)上只為高級(jí)管理人員所特有的層面。實(shí)際上，公司所有的工作都由自我控制的小組完成，甚至連業(yè)績(jī)的評(píng)定和對(duì)失誤的補(bǔ)救都由小組成員自己完成。零售業(yè)巨人沃爾瑪也利用工作結(jié)構(gòu)重組來(lái)創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
一、戰(zhàn)略/ 愿景
一個(gè)組織必須有一個(gè)往何處發(fā)展的愿景，這樣員工才能知道為了到達(dá)那里，應(yīng)該學(xué)習(xí)什么。為此公司必須制定詳細(xì)的戰(zhàn)略，以便使員工的學(xué)習(xí)能推動(dòng)組織向愿景靠近同時(shí)公司的愿景和戰(zhàn)略也就必須支持和促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。
許多成功的公司都證明首先建立學(xué)習(xí)型組織的愿景是非常必要的。1980年代初，GE是一個(gè)工業(yè)革命時(shí)代遺留下來(lái)的龐然大物，韋爾奇堅(jiān)信它一定可以成為市場(chǎng)上高價(jià)值的供應(yīng)商，高效率運(yùn)營(yíng)的公司。為了達(dá)到這個(gè)愿景，韋爾奇不斷加強(qiáng)公司的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)變化的能力，從而推動(dòng)了公司的改革，使GE成為了全球最成功的國(guó)際企業(yè)之一。
如何能夠讓一個(gè)組織從對(duì)愿景的期望中產(chǎn)生持續(xù)的學(xué)習(xí)能力呢?我們可以設(shè)置這樣一些問(wèn)題：這個(gè)組織會(huì)把有目的的學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化作為一種生活方式嗎?公司中的成員認(rèn)可組織更大的目標(biāo)嗎?他們會(huì)把組織作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)理解嗎?
在公司中，如果員工對(duì)目標(biāo)愿景充滿(mǎn)信心，感到完成這一目標(biāo)有自己的一份，他們將會(huì)全力以赴地學(xué)習(xí)和工作。
二、決策行為
從愿景向外推移，下一個(gè)因素是決策行為。在此我們必須審視的是：公司領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)的和做的能支持組織學(xué)習(xí)的愿景嗎?他們對(duì)雇員的持續(xù)學(xué)習(xí)和技術(shù)改進(jìn)負(fù)責(zé)嗎?他們能激勵(lì)組織中其他人跟隨他們一起實(shí)現(xiàn)愿景嗎?
赫門(mén)米勒家具公司主席將決策行為看作是公司的領(lǐng)導(dǎo)人在履行與員工簽訂的盟約。
漢諾瓦保險(xiǎn)公司的CEO說(shuō)"在一個(gè)學(xué)習(xí)型組織中，經(jīng)理們肩負(fù)著一個(gè)神圣的職責(zé)：創(chuàng)造一個(gè)能使員工幸福生活和高效工作的環(huán)境。
作為公司的管理人員，應(yīng)該每天不斷地追問(wèn)自己：為了創(chuàng)建一個(gè)有創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)環(huán)境和使每一個(gè)員工能感到自己在促使公司計(jì)劃完成中，我所做的貢獻(xiàn)是什么?
三、管理行為
在認(rèn)真對(duì)待學(xué)習(xí)的公司中，經(jīng)理人員會(huì)鼓勵(lì)員工個(gè)人的發(fā)展和成長(zhǎng)，他們幫助員工整合所學(xué)的知識(shí)，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。經(jīng)理們與決策層共享這些來(lái)自員工的想法和創(chuàng)意，決策層再利用這些創(chuàng)意尋求進(jìn)一步的改進(jìn)。
學(xué)習(xí)型組織也有各種各樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的組織學(xué)習(xí)。如通用電氣施行無(wú)邊界組織，取消組織中傳統(tǒng)的制度、程序、信息傳遞方式，甚至物理的隔閡。Johnsonville Foods公司則取消了"經(jīng)理"的稱(chēng)呼，代之以"合作者"，他的工作是幫助員工建立自己的學(xué)習(xí)和工作目標(biāo)。在這些公司中，從薪水最低的員工到?jīng)Q策層只有很少的幾個(gè)等級(jí)，任何等級(jí)的員工被鼓勵(lì)與決策層直接對(duì)話。
還有一些公司的做法是把員工放到他們不能完全勝任的職位上，他們必須學(xué)習(xí)、掌握新的技能：然后再被派到新的崗位。如果一個(gè)員工能完全勝任某個(gè)職位，那么這樣的工作是令人厭惡的。
四、組織氛圍
組織氛圍是公司每一位員工的態(tài)度、價(jià)值觀的總和。這些態(tài)度和價(jià)值觀決定了他們?nèi)绾慰创约涸诠镜牡匚唬鯓优c其他職員相處以及對(duì)公司文化的認(rèn)同。一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的氛圍應(yīng)該是開(kāi)放、信任。員工不會(huì)因說(shuō)出他們內(nèi)心的想法而擔(dān)心日后受到懲罰，經(jīng)理和員工之間的戒心完全消除了，大家在為共同的福利并肩作戰(zhàn)。
營(yíng)造開(kāi)放、信任的氛圍對(duì)公司的各個(gè)方面都能產(chǎn)生良好的影響。在嚴(yán)格作業(yè)的化工行業(yè)，工廠的管理者對(duì)事故傾向于閉口不談，擔(dān)心安全事故的記錄會(huì)給自己帶來(lái)麻煩。但在Belle的杜邦化工廠，他們把每星期的會(huì)議作為論壇，來(lái)討論哪怕是最輕微的化學(xué)藥品泄露或其它安全隱患。所有的事故，即使發(fā)生在工廠外，如員工在交通事故中受傷，都會(huì)在周例會(huì)上討論，以引起全體員工的重視，從中汲取教訓(xùn)。結(jié)果，Belle工廠成為了全球最安全的杜邦化工廠之一，從1982年的83件事故下降到1992年的3件。
五、組織結(jié)構(gòu)
合理的組織結(jié)構(gòu)有助于持續(xù)學(xué)習(xí)，其益處在于能提供流動(dòng)的職位。職位的流動(dòng)是為了適應(yīng)外界環(huán)境的變化和組織自身的需要，像職位輪換、自我控制和多職能的工作小組。這些做法都將增加組織的靈活性，而使那些阻礙了信息流動(dòng)的官僚體制的影響壓縮到最低程度。
合理的組織結(jié)構(gòu)對(duì)Johnsonville Foods公司的成功是至關(guān)重要的。在這個(gè)公司中，鼓勵(lì)成員(在該公司中只有成員，不存在雇員)學(xué)習(xí)公司的每一個(gè)層面，甚至包括那些傳統(tǒng)上只為高級(jí)管理人員所特有的層面。實(shí)際上，公司所有的工作都由自我控制的小組完成，甚至連業(yè)績(jī)的評(píng)定和對(duì)失誤的補(bǔ)救都由小組成員自己完成。零售業(yè)巨人沃爾瑪也利用工作結(jié)構(gòu)重組來(lái)創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。