1、前論
在IT項目過程中有兩個“最難”。最難滿足的是客戶需求，最難保證的是進度。其實這兩個“最難”完全可以通過溝通來解決。溝通對項目的影響往往是潛移默化的，所以，在成功的項目中人們往往感受不到溝通所起的重要作用，在失敗項目的痛苦反思中，卻最能看出溝通不暢的危害。沒有良好的信息溝通，對項目的發(fā)展和人際關(guān)系的改善，都會存在著制約作用。在IT項目中，對于項目的成功，威脅的是溝通的失敗。
IT項目成功的三個因素包括：用戶的積極參與，明確的需求表達，管理層的大力支持。而這三要素全部依賴于良好的溝通技巧。任何一個IT項目，能完整的理解客戶需求，按照預(yù)計進度時間實施完成，并達到預(yù)期設(shè)計的結(jié)果，都很困難，作為項目經(jīng)理需要對客戶、團隊成員等眾多方面的進行協(xié)調(diào)管理。項目啟動時的理解客戶需求、計劃階段的費用申請、實施過程中的進度控制、采購風(fēng)險的預(yù)期等所有環(huán)節(jié)，既要有規(guī)定統(tǒng)一的制定計劃，還要有一套適用的溝通方法，從而使一些重要的項目信息實時的被項目經(jīng)理掌控。溝通途徑和方法不對都將導(dǎo)致信息沒有到達目的地。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術(shù)背景可以造成對同一事件的表達、理解方式偏差很大。
2、客戶溝通是影響項目成功的最重要因素之一
結(jié)合實際工作經(jīng)驗，在項目啟動前期，最重要的工作莫過于了解用戶需求制定范圍。用戶表達的每一個信息點都可能是項目的重點，此時的溝通管理顯得尤為重要。以下是曾經(jīng)親身經(jīng)歷的一個失敗案例：
公司根據(jù)市場反饋了解到，某市政府職能部門的有電子政務(wù)系統(tǒng)的需求。公司在經(jīng)過市場調(diào)研后決定針對某市的一個政府部門啟動這個軟件項目。在項目的開始階段，先在項目組內(nèi)召開2次頭腦風(fēng)暴會議，分析并匯總出初步的設(shè)計需求。之后又通過關(guān)系，派了一名軟件開發(fā)人員到該部門進行實地考察用戶需求，在經(jīng)過2個小時的實地考察了解后返回公司。該軟件開發(fā)員總結(jié)出1頁400字左右的用戶需求調(diào)查報告。根據(jù)這份報告，項目經(jīng)理迅速的制定出切實可行的項目設(shè)計說明書，并預(yù)計3個月完成。
在經(jīng)過1個月的封閉式開發(fā)后，一個潛在客戶提出了一個很具體但與當(dāng)前項目計劃相沖突的需求。項目經(jīng)理帶領(lǐng)團隊迅速的調(diào)整計劃，并對已經(jīng)編寫的代碼進行更改。將開發(fā)計劃變更為4個月。
在經(jīng)過半個月后，客戶提出了對一項功能進行重大更改，這個功能的變更將導(dǎo)致已經(jīng)完成的部分代碼重寫。由于客戶堅持更改，項目經(jīng)理只能再次的調(diào)整計劃，并再次對已經(jīng)編寫的代碼進行了更改。開發(fā)計劃調(diào)整為5個月。
之后新的變更又不斷提出。
在經(jīng)歷10個月后，該項目不得不為了爭取市場份額提前進入收尾。在推向市場后，問題不斷報出，進入了一個試用—更改—試用的惡性循環(huán)。
分析：
這個項目失敗直接原因就是沒有與潛在的客戶進行良好的溝通，導(dǎo)致范圍不清晰。
·項目正式開始時，應(yīng)制定溝通計劃;
項目經(jīng)理在初期應(yīng)制定詳細(xì)的溝通計劃，并對溝通計劃進行有效控制。避免與客戶溝通的無序狀態(tài)。
·應(yīng)編制溝通管理表格;
在這個項目中，應(yīng)根據(jù)項目應(yīng)用單位設(shè)計相關(guān)溝通表格，如用戶需求調(diào)查表等，并對相關(guān)表格進行有效的管理。通過表格的填寫，可以對用戶需求進行有效匯總和規(guī)范。
·應(yīng)簽署正式的需求清單;
對用戶的需求進行整理和確認(rèn)后，列出詳細(xì)的需求清單，并請求用戶方的進行正式的簽字蓋章確認(rèn)，可將該清單作為合同附件留存。這樣可避免雙方在項目范圍上扯皮。
·缺少與客戶的縱向和橫向溝通。
項目在前期溝通的過程中，項目經(jīng)理派遣一名軟件開發(fā)人員去了解客戶需求，是不完備的。作為一名軟件開發(fā)人員，不能對項目的整體需求有完整的理解。如以會議形式組織用戶代表與項目團隊進行溝通會更理想。在項目涉及到多個客戶部門時，僅僅一個開發(fā)人員是遠遠不能進行協(xié)調(diào)多部門客戶的需求，這時需要項目經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)出面與用戶的主管領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，取得在項目實施過程的對用戶各個涉及部門間的支持和協(xié)調(diào)。
3、團隊內(nèi)部的良好溝通保證項目進度
一個良好的團隊一定擁有完好的溝通平臺和機制。相反一個糟糕的團隊在溝通方面一定存在問題。在項目中，溝通更是不可忽視。項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通?；ㄔ谶@方面的時間應(yīng)該占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。團隊的內(nèi)部溝通將直接影響到項目的成功與否。
在實際項目過程中，經(jīng)常會遇到：程序員在設(shè)計評審時描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭;項目經(jīng)理要求項目團隊成員每周以郵件匯報進度，可突然有一天發(fā)現(xiàn)有進度與計劃偏差了很遠。
在一個比較完整的溝通管理體系中，應(yīng)該包含以下幾方面的內(nèi)容：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。信息發(fā)布使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人?？冃蟾媸占蛡鞑?zhí)行信息，包括狀況報告、進度報告和預(yù)測。項目或項目階段在達到目標(biāo)或因故終止后，需要進行收尾，管理收尾包含項目結(jié)果文檔的形成，包括項目記錄收集、對符合最終規(guī)范的保證、對項目的效果(成功或教訓(xùn))進行的分析以及這些信息的存檔(以備將來利用)。
項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導(dǎo)致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項目經(jīng)驗，或者說完全靠項目經(jīng)理個人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應(yīng)該包含溝通計劃。
當(dāng)項目經(jīng)理接到一個新的項目時最先做的到底應(yīng)該是什么?是召開項目組會議、約見客戶、檢查項目進度?其實最先做的第一件事就是檢查整個項目的溝通計劃，因為在溝通計劃中描述了項目信息的收集和歸檔結(jié)構(gòu)、信息的發(fā)布方式、信息的內(nèi)容、每類溝通產(chǎn)生的進度計劃、約定的溝通方式等等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎(chǔ)之上熟悉項目的其它情況。
在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結(jié)構(gòu)和做好項目干系人分析。項目經(jīng)理所在的組織結(jié)構(gòu)通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經(jīng)理定期向項目管理部門做進展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經(jīng)理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細(xì)致分析的。比如有的客戶希望每周提交進度報告，有的客戶除周報外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項目成果，種種情形都要考慮到，分析后的結(jié)果要在溝通計劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。
在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關(guān)鍵。
曾經(jīng)碰到一個項目經(jīng)理，檢查團隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發(fā)現(xiàn)進度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。
溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態(tài)度。在項目中，我們極力提倡主動溝通，尤其是當(dāng)已經(jīng)明確了必須要去溝通的時候。當(dāng)溝通是項目經(jīng)理面對用戶或上級、團隊成員面對項目經(jīng)理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯(lián)系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。
溝通必須是雙向的，必須保證信息被接收者接到。所有的溝通方式，必須有反饋機制。例如：使用Mail進行溝通，必須要求接收者簡單回復(fù)“已收到”以進行回應(yīng)。信息收到后還必須保證理解是正確的。很多信息是傳達到了，但卻被錯誤理解了，產(chǎn)生了大量扯皮的問題。項目經(jīng)理在溝通管理中對較重要的通知、變更等信息要求通過Mail進行二次表述。這種表述是在接收方確認(rèn)自己理解了的同時再去細(xì)化或轉(zhuǎn)敘，而不是復(fù)述。說得直白些，就是要求信息接收方說明具體明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相關(guān)的想法或欲采取的措施傳給發(fā)送者，讓發(fā)送者進行確認(rèn)。
4、部門橫向溝通可以節(jié)約成本
合理的組織機構(gòu)有利于信息溝通，也可以促使項目的良好進行。如果項目涉及的相關(guān)職能部門太多，之間又缺乏溝通、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，那么就必定影響項目實施的整體過程，拖延項目的進度。所以增加職能部門間的溝通管理是必要的。
如果組織機構(gòu)臃腫，機構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間職責(zé)不清，分工不明，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，或因人設(shè)事，人浮于事，就會給溝通雙方造成一定的心理壓力，影響溝通的進行。部門間的溝通不順暢，將增加了項目的實施成本。
部門之間協(xié)調(diào)的高昂成本，不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著成長中的中小型公司。首先，職能部門未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下—盡管制定的目標(biāo)都很明確細(xì)致;其次，組織內(nèi)部資源的緊缺與競爭環(huán)境的壓力，導(dǎo)致各部門之間溝通的代價日益增加。在公司里，員工和中級主管花在內(nèi)部溝通的時間大約占其工作時間的40%～50%，而對于高層主管，這個比率會更高。
橫向溝通渠道指的是在組織系統(tǒng)中層次相當(dāng)?shù)膫€人及團體之間所進行的信息傳遞和交流。在整個公司范圍內(nèi)，橫向溝通又可具體的劃分為三種類型。一是公司決策階層與職能部門之間的信息溝通;二是高層管理人員之間的信息溝通;三是職能部門之間的信息溝通與中層管理人員之間的信息溝通。橫向溝通也可以采取正式溝通的形式，也可以采取非正式溝通的形式。通常是以后一種方式居多，尤其是在正式的或事先擬定的信息溝通計劃難以實現(xiàn)時，非正式溝通往往是一種極為有效的補救方式。 橫向溝通具有很多優(yōu)點：第一，它可以使辦事程序、手續(xù)簡化，節(jié)省時間，提高工作效率。第二，它可以使企業(yè)各個部門之間相互了解，有助于培養(yǎng)整體觀念和合作精神，克服本位主義傾向。
5、總結(jié)
對于項目來說，溝通是保證組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的順利實施的潤滑劑。結(jié)合項目，項目經(jīng)理在溝通管理計劃中應(yīng)該根據(jù)項目的實際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通，與其他職能部門之間通過有效的表格溝通;建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。
在IT項目過程中有兩個“最難”。最難滿足的是客戶需求，最難保證的是進度。其實這兩個“最難”完全可以通過溝通來解決。溝通對項目的影響往往是潛移默化的，所以，在成功的項目中人們往往感受不到溝通所起的重要作用，在失敗項目的痛苦反思中，卻最能看出溝通不暢的危害。沒有良好的信息溝通，對項目的發(fā)展和人際關(guān)系的改善，都會存在著制約作用。在IT項目中，對于項目的成功，威脅的是溝通的失敗。
IT項目成功的三個因素包括：用戶的積極參與，明確的需求表達，管理層的大力支持。而這三要素全部依賴于良好的溝通技巧。任何一個IT項目，能完整的理解客戶需求，按照預(yù)計進度時間實施完成，并達到預(yù)期設(shè)計的結(jié)果，都很困難，作為項目經(jīng)理需要對客戶、團隊成員等眾多方面的進行協(xié)調(diào)管理。項目啟動時的理解客戶需求、計劃階段的費用申請、實施過程中的進度控制、采購風(fēng)險的預(yù)期等所有環(huán)節(jié)，既要有規(guī)定統(tǒng)一的制定計劃，還要有一套適用的溝通方法，從而使一些重要的項目信息實時的被項目經(jīng)理掌控。溝通途徑和方法不對都將導(dǎo)致信息沒有到達目的地。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術(shù)背景可以造成對同一事件的表達、理解方式偏差很大。
2、客戶溝通是影響項目成功的最重要因素之一
結(jié)合實際工作經(jīng)驗，在項目啟動前期，最重要的工作莫過于了解用戶需求制定范圍。用戶表達的每一個信息點都可能是項目的重點，此時的溝通管理顯得尤為重要。以下是曾經(jīng)親身經(jīng)歷的一個失敗案例：
公司根據(jù)市場反饋了解到，某市政府職能部門的有電子政務(wù)系統(tǒng)的需求。公司在經(jīng)過市場調(diào)研后決定針對某市的一個政府部門啟動這個軟件項目。在項目的開始階段，先在項目組內(nèi)召開2次頭腦風(fēng)暴會議，分析并匯總出初步的設(shè)計需求。之后又通過關(guān)系，派了一名軟件開發(fā)人員到該部門進行實地考察用戶需求，在經(jīng)過2個小時的實地考察了解后返回公司。該軟件開發(fā)員總結(jié)出1頁400字左右的用戶需求調(diào)查報告。根據(jù)這份報告，項目經(jīng)理迅速的制定出切實可行的項目設(shè)計說明書，并預(yù)計3個月完成。
在經(jīng)過1個月的封閉式開發(fā)后，一個潛在客戶提出了一個很具體但與當(dāng)前項目計劃相沖突的需求。項目經(jīng)理帶領(lǐng)團隊迅速的調(diào)整計劃，并對已經(jīng)編寫的代碼進行更改。將開發(fā)計劃變更為4個月。
在經(jīng)過半個月后，客戶提出了對一項功能進行重大更改，這個功能的變更將導(dǎo)致已經(jīng)完成的部分代碼重寫。由于客戶堅持更改，項目經(jīng)理只能再次的調(diào)整計劃，并再次對已經(jīng)編寫的代碼進行了更改。開發(fā)計劃調(diào)整為5個月。
之后新的變更又不斷提出。
在經(jīng)歷10個月后，該項目不得不為了爭取市場份額提前進入收尾。在推向市場后，問題不斷報出，進入了一個試用—更改—試用的惡性循環(huán)。
分析：
這個項目失敗直接原因就是沒有與潛在的客戶進行良好的溝通，導(dǎo)致范圍不清晰。
·項目正式開始時，應(yīng)制定溝通計劃;
項目經(jīng)理在初期應(yīng)制定詳細(xì)的溝通計劃，并對溝通計劃進行有效控制。避免與客戶溝通的無序狀態(tài)。
·應(yīng)編制溝通管理表格;
在這個項目中，應(yīng)根據(jù)項目應(yīng)用單位設(shè)計相關(guān)溝通表格，如用戶需求調(diào)查表等，并對相關(guān)表格進行有效的管理。通過表格的填寫，可以對用戶需求進行有效匯總和規(guī)范。
·應(yīng)簽署正式的需求清單;
對用戶的需求進行整理和確認(rèn)后，列出詳細(xì)的需求清單，并請求用戶方的進行正式的簽字蓋章確認(rèn)，可將該清單作為合同附件留存。這樣可避免雙方在項目范圍上扯皮。
·缺少與客戶的縱向和橫向溝通。
項目在前期溝通的過程中，項目經(jīng)理派遣一名軟件開發(fā)人員去了解客戶需求，是不完備的。作為一名軟件開發(fā)人員，不能對項目的整體需求有完整的理解。如以會議形式組織用戶代表與項目團隊進行溝通會更理想。在項目涉及到多個客戶部門時，僅僅一個開發(fā)人員是遠遠不能進行協(xié)調(diào)多部門客戶的需求，這時需要項目經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)出面與用戶的主管領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，取得在項目實施過程的對用戶各個涉及部門間的支持和協(xié)調(diào)。
3、團隊內(nèi)部的良好溝通保證項目進度
一個良好的團隊一定擁有完好的溝通平臺和機制。相反一個糟糕的團隊在溝通方面一定存在問題。在項目中，溝通更是不可忽視。項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通?；ㄔ谶@方面的時間應(yīng)該占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。團隊的內(nèi)部溝通將直接影響到項目的成功與否。
在實際項目過程中，經(jīng)常會遇到：程序員在設(shè)計評審時描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭;項目經(jīng)理要求項目團隊成員每周以郵件匯報進度，可突然有一天發(fā)現(xiàn)有進度與計劃偏差了很遠。
在一個比較完整的溝通管理體系中，應(yīng)該包含以下幾方面的內(nèi)容：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。信息發(fā)布使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人?？冃蟾媸占蛡鞑?zhí)行信息，包括狀況報告、進度報告和預(yù)測。項目或項目階段在達到目標(biāo)或因故終止后，需要進行收尾，管理收尾包含項目結(jié)果文檔的形成，包括項目記錄收集、對符合最終規(guī)范的保證、對項目的效果(成功或教訓(xùn))進行的分析以及這些信息的存檔(以備將來利用)。
項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導(dǎo)致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項目經(jīng)驗，或者說完全靠項目經(jīng)理個人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應(yīng)該包含溝通計劃。
當(dāng)項目經(jīng)理接到一個新的項目時最先做的到底應(yīng)該是什么?是召開項目組會議、約見客戶、檢查項目進度?其實最先做的第一件事就是檢查整個項目的溝通計劃，因為在溝通計劃中描述了項目信息的收集和歸檔結(jié)構(gòu)、信息的發(fā)布方式、信息的內(nèi)容、每類溝通產(chǎn)生的進度計劃、約定的溝通方式等等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎(chǔ)之上熟悉項目的其它情況。
在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結(jié)構(gòu)和做好項目干系人分析。項目經(jīng)理所在的組織結(jié)構(gòu)通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經(jīng)理定期向項目管理部門做進展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經(jīng)理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細(xì)致分析的。比如有的客戶希望每周提交進度報告，有的客戶除周報外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項目成果，種種情形都要考慮到，分析后的結(jié)果要在溝通計劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。
在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關(guān)鍵。
曾經(jīng)碰到一個項目經(jīng)理，檢查團隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發(fā)現(xiàn)進度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。
溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態(tài)度。在項目中，我們極力提倡主動溝通，尤其是當(dāng)已經(jīng)明確了必須要去溝通的時候。當(dāng)溝通是項目經(jīng)理面對用戶或上級、團隊成員面對項目經(jīng)理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯(lián)系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。
溝通必須是雙向的，必須保證信息被接收者接到。所有的溝通方式，必須有反饋機制。例如：使用Mail進行溝通，必須要求接收者簡單回復(fù)“已收到”以進行回應(yīng)。信息收到后還必須保證理解是正確的。很多信息是傳達到了，但卻被錯誤理解了，產(chǎn)生了大量扯皮的問題。項目經(jīng)理在溝通管理中對較重要的通知、變更等信息要求通過Mail進行二次表述。這種表述是在接收方確認(rèn)自己理解了的同時再去細(xì)化或轉(zhuǎn)敘，而不是復(fù)述。說得直白些，就是要求信息接收方說明具體明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相關(guān)的想法或欲采取的措施傳給發(fā)送者，讓發(fā)送者進行確認(rèn)。
4、部門橫向溝通可以節(jié)約成本
合理的組織機構(gòu)有利于信息溝通，也可以促使項目的良好進行。如果項目涉及的相關(guān)職能部門太多，之間又缺乏溝通、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，那么就必定影響項目實施的整體過程，拖延項目的進度。所以增加職能部門間的溝通管理是必要的。
如果組織機構(gòu)臃腫，機構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間職責(zé)不清，分工不明，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，或因人設(shè)事，人浮于事，就會給溝通雙方造成一定的心理壓力，影響溝通的進行。部門間的溝通不順暢，將增加了項目的實施成本。
部門之間協(xié)調(diào)的高昂成本，不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著成長中的中小型公司。首先，職能部門未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下—盡管制定的目標(biāo)都很明確細(xì)致;其次，組織內(nèi)部資源的緊缺與競爭環(huán)境的壓力，導(dǎo)致各部門之間溝通的代價日益增加。在公司里，員工和中級主管花在內(nèi)部溝通的時間大約占其工作時間的40%～50%，而對于高層主管，這個比率會更高。
橫向溝通渠道指的是在組織系統(tǒng)中層次相當(dāng)?shù)膫€人及團體之間所進行的信息傳遞和交流。在整個公司范圍內(nèi)，橫向溝通又可具體的劃分為三種類型。一是公司決策階層與職能部門之間的信息溝通;二是高層管理人員之間的信息溝通;三是職能部門之間的信息溝通與中層管理人員之間的信息溝通。橫向溝通也可以采取正式溝通的形式，也可以采取非正式溝通的形式。通常是以后一種方式居多，尤其是在正式的或事先擬定的信息溝通計劃難以實現(xiàn)時，非正式溝通往往是一種極為有效的補救方式。 橫向溝通具有很多優(yōu)點：第一，它可以使辦事程序、手續(xù)簡化，節(jié)省時間，提高工作效率。第二，它可以使企業(yè)各個部門之間相互了解，有助于培養(yǎng)整體觀念和合作精神，克服本位主義傾向。
5、總結(jié)
對于項目來說，溝通是保證組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的順利實施的潤滑劑。結(jié)合項目，項目經(jīng)理在溝通管理計劃中應(yīng)該根據(jù)項目的實際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通，與其他職能部門之間通過有效的表格溝通;建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。