項目獎金分配不公，員工怨聲載道
A研究設(shè)計院(以下簡稱A院)有著悠久歷史，曾多次參與我國重大科研與工程項目的研究和建設(shè)，獲得了諸多殊榮和成績。然而，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和日臻完善，該院在由國家統(tǒng)包的計劃經(jīng)濟(jì)狀態(tài)向自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場經(jīng)濟(jì)方向轉(zhuǎn)變的過程中，受到了前所未有的挑戰(zhàn)和沖擊。經(jīng)過十多年的實踐和探索，A院雖然在應(yīng)對市場變化、項目運(yùn)作實施等方面較以前有了很大的進(jìn)步，但在項目獎金分配、人員激勵方面的矛盾也日益凸顯，亟待該院圍繞項目獎金的分配進(jìn)行有針對性的改革。
在A院的員工薪酬滿意度調(diào)查中，許多骨干員工對于本院的薪酬體系頗為不滿，其中對于項目獎金的分配問題，抱怨的員工比例高。約有63％的設(shè)計人員對不同項目獎金的發(fā)放比例不滿；同時，有41％的成員認(rèn)為對承擔(dān)重大項目責(zé)任的骨干成員的薪酬激勵不足，如圖1所示。
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這份薪酬調(diào)查結(jié)果反映出的突出矛盾，就是項目獎金到底應(yīng)該如何分配，才能調(diào)動廣大員工，尤其是骨干員工的工作積極性?A院員工在期待著，而A院的領(lǐng)導(dǎo)也在思考著。
癥結(jié)何在
目前，為了適應(yīng)日益加快的市場變化，滿足不同的客戶需求，包括研究設(shè)計院在內(nèi)的許多單位，都已逐漸采用項目小組、工作小組為代表的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，來替代或是彌補(bǔ)傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)帶來的反應(yīng)慢、不易適應(yīng)外部變化的缺陷。
而矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個很顯著的特點，就是項目團(tuán)隊是臨時的，一旦完成項目目標(biāo)，該項目團(tuán)隊就將解散，重新分派，組成新的不同的項目團(tuán)隊。由于項目周期、外部環(huán)境、技術(shù)難度等方面因素的影響，不同項目之間可能會存在非常大的差異，導(dǎo)致不同項目的經(jīng)理遇到的壓力和困難迥然不同，個人為項目的付出也不盡相同，則其獲得的回報就應(yīng)有所區(qū)別。
對這種臨時性的項目團(tuán)隊，獎金激勵如果不加以區(qū)分，依然按照基于傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整齊劃一的分配，很容易就會出現(xiàn)這樣的問題——項目獎金分配不公，員工怨聲載道。
對癥下藥
在隨后的薪酬方案改造中，該院重新梳理現(xiàn)有的薪酬激勵制度，并引入了“項目影響因素模型”的調(diào)整方案，經(jīng)過前期的大力宣傳和講解，逐步得到了員工、尤其是項目經(jīng)理們的認(rèn)同，并在隨后的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中取得了良好的成效。
該方案大的優(yōu)勢在于：通過對項目獎金分配影響因素的深入分析，較為科學(xué)、合理地區(qū)分了不同項目的特征，并通過相對客觀的評分方式，區(qū)分了不同項目的難易與復(fù)雜程度。同時，對于不同的組織，還可以參照該方案的思路，結(jié)合自身的實際情況，對各個影響因素進(jìn)行有針對性的調(diào)整和增減。通過自身管理能力和成本投入的比較分析，來達(dá)到自身效能的佳配比。
這一方案的基本思路，是在確定項目可分配產(chǎn)值的前提下，根據(jù)不同項目的特點，制定不同的提成比例調(diào)整系數(shù)，再結(jié)合已有的專業(yè)產(chǎn)值分配系數(shù)、個人系數(shù)與個人績效系數(shù)，進(jìn)行綜合評定，終得到一個相對合理的個人獎金分配。
這一操作過程通常分為五個步驟，具體如圖2所示。
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第一步，確定項目利潤總額
應(yīng)根據(jù)院所兩級的提成比例，對項目的總收入進(jìn)行初步劃分，剔除院提取部分以及所里及項目上的相關(guān)人工及變動成本，從而得到項目利潤總額。這一步對于不同的設(shè)計院，具體的分配方式會有所不同，有些院按照項目利潤劃分，而有些則直接根據(jù)項目產(chǎn)值分配。
在A院，基于前期的管理診斷和戰(zhàn)略構(gòu)想，我們將項目利潤額主要用于三個方面的獎金激勵——項目獎金、技術(shù)質(zhì)量獎金和年終獎金，項目獎金由項目經(jīng)理在項目結(jié)束時，對項目成員進(jìn)行考核后確定，占項目利潤提成額的20％；技術(shù)質(zhì)量獎金由技術(shù)質(zhì)量委員會在年終對各個項目的技術(shù)質(zhì)量進(jìn)行評估后發(fā)放，占項目利潤提成額的20％；年終獎金由所長在年終對所內(nèi)技術(shù)人員全年表現(xiàn)進(jìn)行考核后發(fā)放，占項目利潤提成額的60‰
這三項分別體現(xiàn)了對項目質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量和所內(nèi)事務(wù)綜合考核的重視，可以用以下的公式表示：
項目利潤總額
=項目獎金總額+技術(shù)質(zhì)量獎金總額+年終獎金總額
=項目總產(chǎn)值-院所提取部分-所級承擔(dān)的項目成本
第二步，確定調(diào)整系數(shù) 來源：考試大
為防止項目獎金發(fā)放超支，可以先確定項目利潤或產(chǎn)值的基準(zhǔn)提成比例，并根據(jù)不同項目的特點，通過“項目影響因素模型”來制定不同的提成比例調(diào)整系數(shù)。這一步是整個方案的核心與重點所在，計算公式如下：
項目獎金總額
=項目利潤總額×基準(zhǔn)提成比例×項目獎金占比×提成比例調(diào)整系數(shù)
其中，“基準(zhǔn)提成比例”一般設(shè)定為20％～40‰具體按照不同組織的實際情況來設(shè)定；“項目獎金占比”主要是根據(jù)組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的不同而進(jìn)行的調(diào)整，一般浮動范圍在20％到30％之間，本方案取20％：而“提成比例調(diào)整系數(shù)”是運(yùn)用“項目影響因素模型”，對項目從“重要性、規(guī)模、管理難度以及外部協(xié)調(diào)的復(fù)雜度”四個方面進(jìn)行評價，這也是本方案的核心和重點所在，具體模型如下：
影響項目利潤提成比例的四個因素的具體說明見表1。同時，由于各影響因素對提成比例值的影響程度不一樣，因此其權(quán)重也不一樣。不同的組織可以根據(jù)自身的不同情況，進(jìn)行有針對性的調(diào)整和增減。
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由A院的院務(wù)會對不同項目各影響因素的影響程度評分，再結(jié)合各因素權(quán)重，可以計算出每個項目的提成比例調(diào)整系數(shù)，具體數(shù)值可參考表2。
示例：
某民用建筑項目在2006年的目標(biāo)利潤為5000萬，實際利潤為5800萬，目標(biāo)利潤率介于10％到20％之間，該項目的基準(zhǔn)提成比例為30％；該項目是A設(shè)計院在當(dāng)?shù)氐臉?biāo)志性建筑物，受到行業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注；項目包括住宅、寫字樓、商場等多業(yè)態(tài)，管理難度很大；項目位于上海市中心，投資建設(shè)環(huán)境很好。
解答：
對該項目的重要性、項目規(guī)模、項目管理難度、外部協(xié)調(diào)的復(fù)雜度四個因素進(jìn)行評分，各得分為1 .4、1.2、1.5和1.0，權(quán)重分別是：20％、30％、40％和10％，則：
該項目的提成比例調(diào)整系數(shù)
=1.4×20％1.2×30％1.5×40％1.0×10％=1.34
項目利潤預(yù)支總額
=項目利潤總額×基準(zhǔn)提成比例
=5800×30％
=1740萬元
項目利潤提成額
=項目利潤預(yù)支總額×提成比例調(diào)整系數(shù)
=1740×1.34
=2331.6萬元
項目獎金總額
=項目利潤提成額×20％
=2331.6×20％
=466.32萬元
即該項目的項目獎金總額為：466.32萬元人民幣。
第三步，確定專業(yè)產(chǎn)值分配比例
參照各組織的不同現(xiàn)狀及建設(shè)部等有關(guān)資料，確定各專業(yè)的產(chǎn)值分配比例。這類比例對于一般的設(shè)計院，已經(jīng)相對固定，并且運(yùn)作得比較成熟。由于不同專業(yè)對組織的影響在一段時間內(nèi)，會發(fā)生變化，所以在實際操作中，各個組織的專業(yè)產(chǎn)值分配比例又會定期進(jìn)行調(diào)整，具體如表3所示：
各專業(yè)的項目獎金總額計算公式如下：
專業(yè)項目獎金總額
=項目獎金總額×各專業(yè)產(chǎn)值分配比例
第四步，確定個人系數(shù)
項目利潤提成額在項目各專業(yè)內(nèi)分配后，則要充分考慮不同激勵對象的職位及其所承擔(dān)責(zé)任的差異，我們用“個人系數(shù)”來表示。它反映了不同崗位、不同職能的人員對項目運(yùn)作的不同影響，充分體現(xiàn)了個人貢獻(xiàn)度。
單就設(shè)計院而言，個人系數(shù)的確定通常有三種方式，如圖4所示。
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第一種方式是對不同崗位只規(guī)定一定的范圍，根據(jù)項目的運(yùn)作情況，在考核時，由項目組經(jīng)理確定其他人員的系數(shù)值。這種方法給予了項目經(jīng)理較大的分配權(quán)力，有利于項目工作的開展。而且對于不同的項目，項目成員所承擔(dān)的責(zé)任與壓力不盡相同，也需要項目經(jīng)理根據(jù)實際情況重新確定該系數(shù)。
第二種方式是在年初由院務(wù)會針對所有項目規(guī)定統(tǒng)一的系數(shù)。此法簡單易行，缺點是年初院務(wù)會只能依據(jù)往年的經(jīng)驗進(jìn)行評判，不能完全符合項目的實際情況。
后一種方式則是對不同的項目組制定不同的系數(shù)，具體由院務(wù)會決定。難度較大，不僅需要院務(wù)會對往年項目有詳盡的了解，也需要對新的項目作出準(zhǔn)確的判斷，增加了院務(wù)會的管理難度。
通常情況下，我們建議用前兩種方式。當(dāng)然，不同的組織可以根據(jù)各自不同的情況，采用適合的方式，來確定相應(yīng)的個人提成系數(shù)，具體計算公式如下：
個人提成系數(shù)
=某個人系數(shù)／∑(該項目組被激勵對象系數(shù))
個人獎金基數(shù)
=專業(yè)項目獎金總額×個人提成系數(shù)
第五步，確定個人績效系數(shù)
根據(jù)員工的績效考核成績以及項目組的考核成績，確定個人績效系數(shù)。具體計算公式如下：
個人績效系數(shù)
=個人考核成績×個人所占比例+項目考核成績×項目組所占比例
那么，通過以下公式就可以得到個人獲得的項目獎金。
個人項目獎金
=個人獎金基數(shù)×個人績效系數(shù)
完成這五個步驟后，一個相對完整的項目獎金分配方案便告完成。綜合以上論述，工程項目獎金額可以用一個總的公式來概括：
項目個人獎金額
=(項目總產(chǎn)值-院提取部分-所級承擔(dān)的項目成本)×基準(zhǔn)提成比例×項目獎金占比×提成比例調(diào)整系數(shù)×各專業(yè)產(chǎn)值分配比例×個人系數(shù)／∑個人系數(shù)×個人績效系數(shù)
以上方案的設(shè)計，是建立在全面考慮各方面影響因素的基礎(chǔ)之上。在實際操作過程中，由于各組織在管理成本的投入和獲得的回報之間需要有一個平衡，可以在以上項目獎金分配思路的基礎(chǔ)上做適當(dāng)?shù)膲嚎s和刪減，但其中核心思想——因地制宜、因人而異的指導(dǎo)原則不能動搖，通過區(qū)分不同項目的不同特點，來鼓勵項目經(jīng)理勇于和樂于承擔(dān)工期緊、任務(wù)重、難度大的項目。
項目獎金提成方案的順利推廣和實施，除了要求方案本身的設(shè)計合理以外，更有賴于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的大力推動和支持，以及實施前期對廣大的設(shè)計人員，尤其是項目中的骨干員工的培訓(xùn)與講解，讓大家明確項目獎金提成方案的特點和優(yōu)勢所在，從而主動參與到該項方案的實施過程中來。任何一項改革的成功實施，都離不開中高層領(lǐng)導(dǎo)的指引和基層員工的擁護(hù)，并且需要讓大家有一個漸進(jìn)、熟悉、直至接受的過程。
A研究設(shè)計院(以下簡稱A院)有著悠久歷史，曾多次參與我國重大科研與工程項目的研究和建設(shè)，獲得了諸多殊榮和成績。然而，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和日臻完善，該院在由國家統(tǒng)包的計劃經(jīng)濟(jì)狀態(tài)向自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場經(jīng)濟(jì)方向轉(zhuǎn)變的過程中，受到了前所未有的挑戰(zhàn)和沖擊。經(jīng)過十多年的實踐和探索，A院雖然在應(yīng)對市場變化、項目運(yùn)作實施等方面較以前有了很大的進(jìn)步，但在項目獎金分配、人員激勵方面的矛盾也日益凸顯，亟待該院圍繞項目獎金的分配進(jìn)行有針對性的改革。
在A院的員工薪酬滿意度調(diào)查中，許多骨干員工對于本院的薪酬體系頗為不滿，其中對于項目獎金的分配問題，抱怨的員工比例高。約有63％的設(shè)計人員對不同項目獎金的發(fā)放比例不滿；同時，有41％的成員認(rèn)為對承擔(dān)重大項目責(zé)任的骨干成員的薪酬激勵不足，如圖1所示。
這份薪酬調(diào)查結(jié)果反映出的突出矛盾，就是項目獎金到底應(yīng)該如何分配，才能調(diào)動廣大員工，尤其是骨干員工的工作積極性?A院員工在期待著，而A院的領(lǐng)導(dǎo)也在思考著。
癥結(jié)何在
目前，為了適應(yīng)日益加快的市場變化，滿足不同的客戶需求，包括研究設(shè)計院在內(nèi)的許多單位，都已逐漸采用項目小組、工作小組為代表的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，來替代或是彌補(bǔ)傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)帶來的反應(yīng)慢、不易適應(yīng)外部變化的缺陷。
而矩陣式組織結(jié)構(gòu)一個很顯著的特點，就是項目團(tuán)隊是臨時的，一旦完成項目目標(biāo)，該項目團(tuán)隊就將解散，重新分派，組成新的不同的項目團(tuán)隊。由于項目周期、外部環(huán)境、技術(shù)難度等方面因素的影響，不同項目之間可能會存在非常大的差異，導(dǎo)致不同項目的經(jīng)理遇到的壓力和困難迥然不同，個人為項目的付出也不盡相同，則其獲得的回報就應(yīng)有所區(qū)別。
對這種臨時性的項目團(tuán)隊，獎金激勵如果不加以區(qū)分，依然按照基于傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整齊劃一的分配，很容易就會出現(xiàn)這樣的問題——項目獎金分配不公，員工怨聲載道。
對癥下藥
在隨后的薪酬方案改造中，該院重新梳理現(xiàn)有的薪酬激勵制度，并引入了“項目影響因素模型”的調(diào)整方案，經(jīng)過前期的大力宣傳和講解，逐步得到了員工、尤其是項目經(jīng)理們的認(rèn)同，并在隨后的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中取得了良好的成效。
該方案大的優(yōu)勢在于：通過對項目獎金分配影響因素的深入分析，較為科學(xué)、合理地區(qū)分了不同項目的特征，并通過相對客觀的評分方式，區(qū)分了不同項目的難易與復(fù)雜程度。同時，對于不同的組織，還可以參照該方案的思路，結(jié)合自身的實際情況，對各個影響因素進(jìn)行有針對性的調(diào)整和增減。通過自身管理能力和成本投入的比較分析，來達(dá)到自身效能的佳配比。
這一方案的基本思路，是在確定項目可分配產(chǎn)值的前提下，根據(jù)不同項目的特點，制定不同的提成比例調(diào)整系數(shù)，再結(jié)合已有的專業(yè)產(chǎn)值分配系數(shù)、個人系數(shù)與個人績效系數(shù)，進(jìn)行綜合評定，終得到一個相對合理的個人獎金分配。
這一操作過程通常分為五個步驟，具體如圖2所示。
第一步，確定項目利潤總額
應(yīng)根據(jù)院所兩級的提成比例，對項目的總收入進(jìn)行初步劃分，剔除院提取部分以及所里及項目上的相關(guān)人工及變動成本，從而得到項目利潤總額。這一步對于不同的設(shè)計院，具體的分配方式會有所不同，有些院按照項目利潤劃分，而有些則直接根據(jù)項目產(chǎn)值分配。
在A院，基于前期的管理診斷和戰(zhàn)略構(gòu)想，我們將項目利潤額主要用于三個方面的獎金激勵——項目獎金、技術(shù)質(zhì)量獎金和年終獎金，項目獎金由項目經(jīng)理在項目結(jié)束時，對項目成員進(jìn)行考核后確定，占項目利潤提成額的20％；技術(shù)質(zhì)量獎金由技術(shù)質(zhì)量委員會在年終對各個項目的技術(shù)質(zhì)量進(jìn)行評估后發(fā)放，占項目利潤提成額的20％；年終獎金由所長在年終對所內(nèi)技術(shù)人員全年表現(xiàn)進(jìn)行考核后發(fā)放，占項目利潤提成額的60‰
這三項分別體現(xiàn)了對項目質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量和所內(nèi)事務(wù)綜合考核的重視，可以用以下的公式表示：
項目利潤總額
=項目獎金總額+技術(shù)質(zhì)量獎金總額+年終獎金總額
=項目總產(chǎn)值-院所提取部分-所級承擔(dān)的項目成本
第二步，確定調(diào)整系數(shù) 來源：考試大
為防止項目獎金發(fā)放超支，可以先確定項目利潤或產(chǎn)值的基準(zhǔn)提成比例，并根據(jù)不同項目的特點，通過“項目影響因素模型”來制定不同的提成比例調(diào)整系數(shù)。這一步是整個方案的核心與重點所在，計算公式如下：
項目獎金總額
=項目利潤總額×基準(zhǔn)提成比例×項目獎金占比×提成比例調(diào)整系數(shù)
其中，“基準(zhǔn)提成比例”一般設(shè)定為20％～40‰具體按照不同組織的實際情況來設(shè)定；“項目獎金占比”主要是根據(jù)組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的不同而進(jìn)行的調(diào)整，一般浮動范圍在20％到30％之間，本方案取20％：而“提成比例調(diào)整系數(shù)”是運(yùn)用“項目影響因素模型”，對項目從“重要性、規(guī)模、管理難度以及外部協(xié)調(diào)的復(fù)雜度”四個方面進(jìn)行評價，這也是本方案的核心和重點所在，具體模型如下：
影響項目利潤提成比例的四個因素的具體說明見表1。同時，由于各影響因素對提成比例值的影響程度不一樣，因此其權(quán)重也不一樣。不同的組織可以根據(jù)自身的不同情況，進(jìn)行有針對性的調(diào)整和增減。
由A院的院務(wù)會對不同項目各影響因素的影響程度評分，再結(jié)合各因素權(quán)重，可以計算出每個項目的提成比例調(diào)整系數(shù)，具體數(shù)值可參考表2。
示例：
某民用建筑項目在2006年的目標(biāo)利潤為5000萬，實際利潤為5800萬，目標(biāo)利潤率介于10％到20％之間，該項目的基準(zhǔn)提成比例為30％；該項目是A設(shè)計院在當(dāng)?shù)氐臉?biāo)志性建筑物，受到行業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注；項目包括住宅、寫字樓、商場等多業(yè)態(tài)，管理難度很大；項目位于上海市中心，投資建設(shè)環(huán)境很好。
解答：
對該項目的重要性、項目規(guī)模、項目管理難度、外部協(xié)調(diào)的復(fù)雜度四個因素進(jìn)行評分，各得分為1 .4、1.2、1.5和1.0，權(quán)重分別是：20％、30％、40％和10％，則：
該項目的提成比例調(diào)整系數(shù)
=1.4×20％1.2×30％1.5×40％1.0×10％=1.34
項目利潤預(yù)支總額
=項目利潤總額×基準(zhǔn)提成比例
=5800×30％
=1740萬元
項目利潤提成額
=項目利潤預(yù)支總額×提成比例調(diào)整系數(shù)
=1740×1.34
=2331.6萬元
項目獎金總額
=項目利潤提成額×20％
=2331.6×20％
=466.32萬元
即該項目的項目獎金總額為：466.32萬元人民幣。
第三步，確定專業(yè)產(chǎn)值分配比例
參照各組織的不同現(xiàn)狀及建設(shè)部等有關(guān)資料，確定各專業(yè)的產(chǎn)值分配比例。這類比例對于一般的設(shè)計院，已經(jīng)相對固定，并且運(yùn)作得比較成熟。由于不同專業(yè)對組織的影響在一段時間內(nèi)，會發(fā)生變化，所以在實際操作中，各個組織的專業(yè)產(chǎn)值分配比例又會定期進(jìn)行調(diào)整，具體如表3所示：
各專業(yè)的項目獎金總額計算公式如下：
專業(yè)項目獎金總額
=項目獎金總額×各專業(yè)產(chǎn)值分配比例
第四步，確定個人系數(shù)
項目利潤提成額在項目各專業(yè)內(nèi)分配后，則要充分考慮不同激勵對象的職位及其所承擔(dān)責(zé)任的差異，我們用“個人系數(shù)”來表示。它反映了不同崗位、不同職能的人員對項目運(yùn)作的不同影響，充分體現(xiàn)了個人貢獻(xiàn)度。
單就設(shè)計院而言，個人系數(shù)的確定通常有三種方式，如圖4所示。
第一種方式是對不同崗位只規(guī)定一定的范圍，根據(jù)項目的運(yùn)作情況，在考核時，由項目組經(jīng)理確定其他人員的系數(shù)值。這種方法給予了項目經(jīng)理較大的分配權(quán)力，有利于項目工作的開展。而且對于不同的項目，項目成員所承擔(dān)的責(zé)任與壓力不盡相同，也需要項目經(jīng)理根據(jù)實際情況重新確定該系數(shù)。
第二種方式是在年初由院務(wù)會針對所有項目規(guī)定統(tǒng)一的系數(shù)。此法簡單易行，缺點是年初院務(wù)會只能依據(jù)往年的經(jīng)驗進(jìn)行評判，不能完全符合項目的實際情況。
后一種方式則是對不同的項目組制定不同的系數(shù)，具體由院務(wù)會決定。難度較大，不僅需要院務(wù)會對往年項目有詳盡的了解，也需要對新的項目作出準(zhǔn)確的判斷，增加了院務(wù)會的管理難度。
通常情況下，我們建議用前兩種方式。當(dāng)然，不同的組織可以根據(jù)各自不同的情況，采用適合的方式，來確定相應(yīng)的個人提成系數(shù)，具體計算公式如下：
個人提成系數(shù)
=某個人系數(shù)／∑(該項目組被激勵對象系數(shù))
個人獎金基數(shù)
=專業(yè)項目獎金總額×個人提成系數(shù)
第五步，確定個人績效系數(shù)
根據(jù)員工的績效考核成績以及項目組的考核成績，確定個人績效系數(shù)。具體計算公式如下：
個人績效系數(shù)
=個人考核成績×個人所占比例+項目考核成績×項目組所占比例
那么，通過以下公式就可以得到個人獲得的項目獎金。
個人項目獎金
=個人獎金基數(shù)×個人績效系數(shù)
完成這五個步驟后，一個相對完整的項目獎金分配方案便告完成。綜合以上論述，工程項目獎金額可以用一個總的公式來概括：
項目個人獎金額
=(項目總產(chǎn)值-院提取部分-所級承擔(dān)的項目成本)×基準(zhǔn)提成比例×項目獎金占比×提成比例調(diào)整系數(shù)×各專業(yè)產(chǎn)值分配比例×個人系數(shù)／∑個人系數(shù)×個人績效系數(shù)
以上方案的設(shè)計，是建立在全面考慮各方面影響因素的基礎(chǔ)之上。在實際操作過程中，由于各組織在管理成本的投入和獲得的回報之間需要有一個平衡，可以在以上項目獎金分配思路的基礎(chǔ)上做適當(dāng)?shù)膲嚎s和刪減，但其中核心思想——因地制宜、因人而異的指導(dǎo)原則不能動搖，通過區(qū)分不同項目的不同特點，來鼓勵項目經(jīng)理勇于和樂于承擔(dān)工期緊、任務(wù)重、難度大的項目。
項目獎金提成方案的順利推廣和實施，除了要求方案本身的設(shè)計合理以外，更有賴于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的大力推動和支持，以及實施前期對廣大的設(shè)計人員，尤其是項目中的骨干員工的培訓(xùn)與講解，讓大家明確項目獎金提成方案的特點和優(yōu)勢所在，從而主動參與到該項方案的實施過程中來。任何一項改革的成功實施，都離不開中高層領(lǐng)導(dǎo)的指引和基層員工的擁護(hù)，并且需要讓大家有一個漸進(jìn)、熟悉、直至接受的過程。