項(xiàng)目遲遲無法收尾，新考勤制度無法執(zhí)行，平衡計(jì)分卡無人買賬?？偨?jīng)理和研發(fā)總監(jiān)尋思該如何收拾這盤殘局，是兵不由將，還是兵來將擋？
在藍(lán)意技術(shù)有限公司總經(jīng)理趙康寧辦公室里擺著一盤已經(jīng)下到中局的棋。趙康寧正和研發(fā)總監(jiān)郭文超在棋盤邊上就公司項(xiàng)目開發(fā)、新考勤制度、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)等問題進(jìn)行探討，兩人貌似平靜，暗藏機(jī)鋒。幾個(gè)回合下來，雙方逼近對方的九宮，不料卻引出了郭文超的去留問題。
兵不由將
郭文超其實(shí)不想和趙康寧爭論，只是一想到現(xiàn)在自己的處境，就感到自己的太陽穴突突地跳，像要裂開一樣。自己部門負(fù)責(zé)的項(xiàng)目遲遲無法收尾，公司又要實(shí)行新的考勤制度，而總經(jīng)理趙康寧力推的平衡計(jì)分卡無人買賬。面對這些難題，搞技術(shù)出身的郭文超有點(diǎn)力不從心。
對于趙康寧新近在公司推行的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，郭文超不是太感興趣，他認(rèn)為那都是在趕管理時(shí)髦。郭文超當(dāng)初提出對研發(fā)部門實(shí)行特殊考勤制度的建議沒有得到趙康寧的認(rèn)同，平衡計(jì)分卡本來是要考慮各部門之間的平衡，但在郭文超看來，這對于自己部門是不平衡的。因?yàn)檠邪l(fā)部門是用腦子工作，一切都要度量的做法很難讓人接受。
不過研發(fā)部的考勤記錄又讓郭文超頭疼。手下的人都有遲到早退的情況，這令部門成為公司管理的“軟肋”。人力資源總監(jiān)吳佩茹就特意把研發(fā)部這個(gè)月的考勤記錄遞到郭文超面前，宣布將執(zhí)行新的考勤制度，對遲到早退者施以警告和罰款，還關(guān)照郭文超要嚴(yán)肅部門勞動(dòng)紀(jì)律。
盡管郭文超對新制度本來就有意見，他認(rèn)為自己部門的人是用腦子工作，不能靠打卡來計(jì)算工作時(shí)間。不過他沒法理直氣壯，因?yàn)樗灿X得自己部門的人似乎有點(diǎn)過于散漫了。經(jīng)常是到了上午10時(shí)，部門里還有人手里端著杯豆?jié){，嘴里吃著包子大搖大擺晃進(jìn)公司。
另外，郭文超還要幫公司催賬。想起這事，郭文超就像啞巴吃黃連——有苦難言。他們部門為華夏管理學(xué)院做的校園一卡通系統(tǒng)運(yùn)行3個(gè)月了，對方以系統(tǒng)還不穩(wěn)定為由遲遲不愿付后一筆款。項(xiàng)目是總經(jīng)理趙康寧攬來的，客戶方是他的母校，所以郭文超他們不但得有求必應(yīng)，還得降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。
想起昨天部門開會(huì)的情景，郭文超感到頭皮發(fā)麻。開會(huì)不但沒有解決問題，反而在唇槍舌劍中，讓郭文超發(fā)現(xiàn)了自己部門在項(xiàng)目管理上存在很多漏洞。手下的人覺得現(xiàn)在的項(xiàng)目都比較低端，無法提升自己的研發(fā)水平，表現(xiàn)出對前途的迷茫和焦慮，擔(dān)心自己掌握的技術(shù)會(huì)過時(shí)，自己也會(huì)被淘汰。盡管每次部門開會(huì)都會(huì)出現(xiàn)這樣的情形，但郭文超也不知道該如何來安慰手下的人，因?yàn)樗麄円粯記]有安全感。
說實(shí)話郭文超對公司也有一些不滿。雖然這幾年公司經(jīng)常搞一些培訓(xùn)，什么沖突管理、團(tuán)隊(duì)拓展、禮儀、演講技巧，但在郭文超眼里全是些沒用的玩意兒，他想不通成天對著電腦搞開發(fā)的工程師學(xué)演講技巧干什么。他自己不起勁，也不鼓勵(lì)自己部門的人報(bào)名，在他看來那些培訓(xùn)不僅浪費(fèi)錢，還浪費(fèi)時(shí)間。
急于解決的勞動(dòng)紀(jì)律問題則成了手下人爆發(fā)的“導(dǎo)火線”。郭文超就像是捅了馬蜂窩，遭到在場所有人的猛攻。遲到次數(shù)多的技術(shù)尖子林曉風(fēng)因?yàn)橐惶幜P，甩手而去，而且臨走還撂下話，說要辭職走人。
兵來將擋
趙康寧比郭文超年長一輪，在他眼里，郭文超一直是個(gè)技術(shù)能力強(qiáng)、肯吃苦、愛鉆研、不計(jì)得失的人。他認(rèn)為藍(lán)意公司要想活下去，必須要有郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物。這些年來，他一直煞費(fèi)苦心地想把郭文超培養(yǎng)成一個(gè)技術(shù)型的管理者，為此給他安排了很多培訓(xùn)機(jī)會(huì)。
但是，趙康寧發(fā)現(xiàn)這些培訓(xùn)對郭文超起的作用好像并不大，而且聽人力資源部的人講，他也不太感興趣，嫌耽誤時(shí)間。趙康寧還從側(cè)面了解到，郭文超在技術(shù)上的確是能收服研發(fā)部那幫工程師的，但在其他方面卻很難鎮(zhèn)得住，比如平衡計(jì)分卡系統(tǒng)在他們部門就推不動(dòng)。
喜歡接受新鮮事物的趙康寧此次找郭文超，正是想了解他們部門平衡計(jì)分卡實(shí)施的情況。趙康寧興致勃勃地向郭文超講解戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的意義，認(rèn)為公司今年想提高利潤率，要把精力轉(zhuǎn)向高端卡的設(shè)計(jì)開發(fā)，那就意味著要考核研發(fā)人員設(shè)計(jì)高端產(chǎn)品的能力。
趙康寧不想?yún)s被對方反將一軍，郭文超想到華夏校園一卡通的事，指出公司目前承接低端項(xiàng)目的做法恰恰與開發(fā)高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，趙康寧只好避實(shí)就虛，先躲開殺著。
郭文超趁勢再攻，又牽出考勤制度的話題，告訴趙康寧自己部門的人被打卡的做法弄得士氣低落，而這恰巧是趙康寧急于改變的問題。趙康寧予以正面回?fù)簦骸八{(lán)意不再是過去那個(gè)小公司了，一切都要規(guī)范化，這樣客戶才能信任我們。不以規(guī)矩不成方圓，就拿下棋來說，雙方雖是在攻城略地，但卒不得退縮，帥不得沖殺，士不出九宮，炮打隔山子，誰都得遵守這規(guī)矩?！?BR> 搞技術(shù)出身的郭文超原來想憑自己的技術(shù)服人帶人就行了，可如今管理變得越來越復(fù)雜，他簡直無所適從。心力交瘁的他以退為進(jìn)，流露出想辭去總監(jiān)、專心搞技術(shù)的意愿。
這一著倒真是難住了趙康寧。他想應(yīng)允郭文超，但又吃不準(zhǔn)。他怕郭文超只是虛晃一槍，說幾句氣話，心里并不真想辭職，而他如果當(dāng)真，對方可能會(huì)離開公司。而且，換下郭文超，誰又來頂這個(gè)角色呢？郭文超可是研發(fā)部技術(shù)好、資歷老的，他如果都降不住那群秀才，換了別人行嗎？
左右為難的趙康寧尋思該如何應(yīng)對，后決定還是應(yīng)該再走兩手看看，暫時(shí)不表明態(tài)度。他針對郭文超對承接低端產(chǎn)品的不滿，提出公司即將開發(fā)3G網(wǎng)絡(luò)用的SIM卡，希望借此先穩(wěn)住郭文超。但又表示會(huì)本著對公司負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，慎重考慮郭文超辭去總監(jiān)的意愿。
郭文超的心也懸著，他對管理者的位子其實(shí)還是有幾分留戀的，盡管辭去總監(jiān)專心去搞技術(shù)的想法時(shí)常浮上心頭。他今天本想隨便說說，使個(gè)以退為進(jìn)的招數(shù)，沒料到趙康寧認(rèn)真地聽了去。郭文超他有一種覆水難收的感覺，想要?dú)⒊?，已不容易?BR> 案例分析1：
塑型“外圓內(nèi)方”
趙康寧需要適度加入“方”的規(guī)則，
把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過程。
- 撰文：洪宜幸
組織的管理形態(tài)不外乎兩種：一種是圓；一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則指較為剛性的制度與規(guī)范。無論“圓”還是“方”，都沒有絕對的對與錯(cuò)，關(guān)鍵要看是否與環(huán)境相匹配。藍(lán)意公司在管理上呈現(xiàn)的是一種“外圓內(nèi)圓”的形態(tài)，這給處于變革之中的趙康寧與郭文超帶來了一些挑戰(zhàn)。
第一，從整個(gè)企業(yè)來看，藍(lán)意公司當(dāng)前主要的問題是平衡計(jì)分卡制度推行不力。面臨制度變革，一向習(xí)慣于軟性管理的知識工作者（尤其是研發(fā)部門），一時(shí)間無法接受加諸而來的規(guī)范，依舊以傳統(tǒng)的觀念看待變革的用意。其實(shí)，在一個(gè)腦力、智力與創(chuàng)造力高度密集的組織里，由管理者引導(dǎo)的企業(yè)文化，是維系整體團(tuán)隊(duì)士氣以及保障組織紀(jì)律的命脈。公司在推行新制度時(shí)，多半都會(huì)遇到內(nèi)部阻力，此時(shí)若有深厚并且環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)，則會(huì)使員工與新制度之間的摩擦力減到小。藍(lán)意公司應(yīng)盡快建立一套包括企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀，企業(yè)的核心競爭力、精神、制度，以及員工風(fēng)格與管理風(fēng)格在內(nèi)的企業(yè)文化體系，利用企業(yè)文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內(nèi)部支持度。
第二，從個(gè)人層面來看，知識工作者的特質(zhì)之一就是工作上的自主程度較高，就這點(diǎn)而言，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)似乎可以達(dá)到高度授權(quán)的目的。然而，被高度授權(quán)的員工必須具備高度的自我管理能力，才能在個(gè)人創(chuàng)造力得到尊重的同時(shí)兼顧到整體效率。因此，可以適度加入“方”的規(guī)范，趙康寧不妨賦予團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)與考核權(quán)，剛?cè)岵?jì)，雙管齊下。公司可以依照項(xiàng)目的性質(zhì)和需求的不同，進(jìn)行彈性組合，形成“矩陣式管理”的決策體系，并結(jié)合平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，切實(shí)對績效進(jìn)行考核。比如，對郭文超這種只想鉆研技術(shù)而不重視管理的骨干人才，就得把對他的培訓(xùn)與企業(yè)文化以及績效制度結(jié)合起來，一面給予輔導(dǎo)，一面給予評估壓力，促使他自我提高。
第三，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)還給藍(lán)意公司團(tuán)隊(duì)間的分工與溝通帶來了問題。處在外圓內(nèi)圓形態(tài)中的藍(lán)意公司，銷售人員與客戶需求開發(fā)之間的銜接制度不甚完善，也沒有建立追蹤服務(wù)的制度。對此，藍(lán)意公司可以利用信息網(wǎng)絡(luò)平臺，促進(jìn)知識分享，加速部門溝通，方便資源整合。借助信息網(wǎng)絡(luò)，公司內(nèi)部有關(guān)人員和業(yè)務(wù)單位可以同時(shí)獲得相關(guān)的信息和反饋，中層主管傳統(tǒng)上那種承上轉(zhuǎn)下或下情上達(dá)的功能也大大減少了，這無形中也促進(jìn)了組織的扁平化。
領(lǐng)導(dǎo)知識工作者團(tuán)隊(duì)，不能一味放任或無為而治，必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這就好比在“圓”的體制里要有“方”的依據(jù)。因此，趙康寧現(xiàn)在要做的是放下棋子，把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過程。
案例分析2：
提供發(fā)展舞臺
藍(lán)意公司需要穩(wěn)定人心，對員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)他們的積極性，
填平技術(shù)崗位和管理崗位的鴻溝。
- 撰文：康武平
藍(lán)意公司面臨的煩惱不少——新管理工具推行不力、管理制度實(shí)施受阻、對主要管理者使用不當(dāng)、員工對職業(yè)發(fā)展感到困惑等等，但細(xì)究下來，根子上的問題還是“人”的工作沒做好。
從案例中可以看出，藍(lán)意公司研發(fā)部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒：認(rèn)為在公司工作沒前途，缺乏成就感，學(xué)不到新的知識和技能；就連研發(fā)部總監(jiān)郭文超本人也有一種職業(yè)不安全感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開拓創(chuàng)新？
總經(jīng)理趙康寧的當(dāng)務(wù)之急是要對員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，特別是對郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理。
建立一個(gè)以能力評價(jià)為核心的職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系，即一個(gè)有效整合人員管理框架的(來源：考試大)、多梯晉升的體系，是幫助藍(lán)意公司解決目前問題的有效方式。因?yàn)閺穆殬I(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系的建立過程和所涉及的內(nèi)容來看，它有著明確的導(dǎo)向性，能體現(xiàn)不同階段公司對員工的不同要求及所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)。
在整合資格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要根據(jù)公司目前的研發(fā)戰(zhàn)略，對績效、能力、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)等維度進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和提煉，這樣就可使公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向與員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合在一起。而在確定研發(fā)人員所需要的核心能力時(shí)，必須對研發(fā)團(tuán)隊(duì)所需要的知識技能重新進(jìn)行梳理和確認(rèn)，這將有利于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的知識管理，從而為公司研發(fā)隊(duì)伍的管理提供規(guī)范化和系統(tǒng)化的支持。
另一方面，從職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系的結(jié)果來看，當(dāng)藍(lán)意公司的技術(shù)人員既能清晰地看到自己的職業(yè)發(fā)展路徑，又能感受到自己取得發(fā)展后與之配套的薪資、福利等不同的待遇時(shí)，他們就能體會(huì)到公司對他們的重視和認(rèn)可，工作積極性也會(huì)被真正調(diào)動(dòng)起來。
而對于研發(fā)總監(jiān)郭文超，該體系也將為他提供新的發(fā)展舞臺。作為藍(lán)意公司的技術(shù)靈魂人物，郭文超的能力和特長充分表現(xiàn)在技術(shù)方面，而不是管理方面。趙康寧需要重新考慮對郭文超的使用，應(yīng)該使之成為企業(yè)的技術(shù)核心，而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。
因此，趙康寧應(yīng)在職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系中努力填平技術(shù)崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制，或隱性或顯性地使技術(shù)崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面子”，一樣吸引人。對郭文超這樣資深的技術(shù)專家，不但要給予他們與管理崗位對應(yīng)的薪資、福利等經(jīng)濟(jì)待遇，同時(shí)要賦予他們與管理崗位對應(yīng)的“政治待遇”，比如：到了一定級別后可以配備助理和獨(dú)立的辦公室，讓他們從技術(shù)專家的角度參與高層決策等等。
如果能做到這些，郭文超這類知識型員工的任用問題便能較好地解決，他們也能在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙习l(fā)揮大的作用。
在藍(lán)意技術(shù)有限公司總經(jīng)理趙康寧辦公室里擺著一盤已經(jīng)下到中局的棋。趙康寧正和研發(fā)總監(jiān)郭文超在棋盤邊上就公司項(xiàng)目開發(fā)、新考勤制度、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)等問題進(jìn)行探討，兩人貌似平靜，暗藏機(jī)鋒。幾個(gè)回合下來，雙方逼近對方的九宮，不料卻引出了郭文超的去留問題。
兵不由將
郭文超其實(shí)不想和趙康寧爭論，只是一想到現(xiàn)在自己的處境，就感到自己的太陽穴突突地跳，像要裂開一樣。自己部門負(fù)責(zé)的項(xiàng)目遲遲無法收尾，公司又要實(shí)行新的考勤制度，而總經(jīng)理趙康寧力推的平衡計(jì)分卡無人買賬。面對這些難題，搞技術(shù)出身的郭文超有點(diǎn)力不從心。
對于趙康寧新近在公司推行的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，郭文超不是太感興趣，他認(rèn)為那都是在趕管理時(shí)髦。郭文超當(dāng)初提出對研發(fā)部門實(shí)行特殊考勤制度的建議沒有得到趙康寧的認(rèn)同，平衡計(jì)分卡本來是要考慮各部門之間的平衡，但在郭文超看來，這對于自己部門是不平衡的。因?yàn)檠邪l(fā)部門是用腦子工作，一切都要度量的做法很難讓人接受。
不過研發(fā)部的考勤記錄又讓郭文超頭疼。手下的人都有遲到早退的情況，這令部門成為公司管理的“軟肋”。人力資源總監(jiān)吳佩茹就特意把研發(fā)部這個(gè)月的考勤記錄遞到郭文超面前，宣布將執(zhí)行新的考勤制度，對遲到早退者施以警告和罰款，還關(guān)照郭文超要嚴(yán)肅部門勞動(dòng)紀(jì)律。
盡管郭文超對新制度本來就有意見，他認(rèn)為自己部門的人是用腦子工作，不能靠打卡來計(jì)算工作時(shí)間。不過他沒法理直氣壯，因?yàn)樗灿X得自己部門的人似乎有點(diǎn)過于散漫了。經(jīng)常是到了上午10時(shí)，部門里還有人手里端著杯豆?jié){，嘴里吃著包子大搖大擺晃進(jìn)公司。
另外，郭文超還要幫公司催賬。想起這事，郭文超就像啞巴吃黃連——有苦難言。他們部門為華夏管理學(xué)院做的校園一卡通系統(tǒng)運(yùn)行3個(gè)月了，對方以系統(tǒng)還不穩(wěn)定為由遲遲不愿付后一筆款。項(xiàng)目是總經(jīng)理趙康寧攬來的，客戶方是他的母校，所以郭文超他們不但得有求必應(yīng)，還得降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。
想起昨天部門開會(huì)的情景，郭文超感到頭皮發(fā)麻。開會(huì)不但沒有解決問題，反而在唇槍舌劍中，讓郭文超發(fā)現(xiàn)了自己部門在項(xiàng)目管理上存在很多漏洞。手下的人覺得現(xiàn)在的項(xiàng)目都比較低端，無法提升自己的研發(fā)水平，表現(xiàn)出對前途的迷茫和焦慮，擔(dān)心自己掌握的技術(shù)會(huì)過時(shí)，自己也會(huì)被淘汰。盡管每次部門開會(huì)都會(huì)出現(xiàn)這樣的情形，但郭文超也不知道該如何來安慰手下的人，因?yàn)樗麄円粯記]有安全感。
說實(shí)話郭文超對公司也有一些不滿。雖然這幾年公司經(jīng)常搞一些培訓(xùn)，什么沖突管理、團(tuán)隊(duì)拓展、禮儀、演講技巧，但在郭文超眼里全是些沒用的玩意兒，他想不通成天對著電腦搞開發(fā)的工程師學(xué)演講技巧干什么。他自己不起勁，也不鼓勵(lì)自己部門的人報(bào)名，在他看來那些培訓(xùn)不僅浪費(fèi)錢，還浪費(fèi)時(shí)間。
急于解決的勞動(dòng)紀(jì)律問題則成了手下人爆發(fā)的“導(dǎo)火線”。郭文超就像是捅了馬蜂窩，遭到在場所有人的猛攻。遲到次數(shù)多的技術(shù)尖子林曉風(fēng)因?yàn)橐惶幜P，甩手而去，而且臨走還撂下話，說要辭職走人。
兵來將擋
趙康寧比郭文超年長一輪，在他眼里，郭文超一直是個(gè)技術(shù)能力強(qiáng)、肯吃苦、愛鉆研、不計(jì)得失的人。他認(rèn)為藍(lán)意公司要想活下去，必須要有郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物。這些年來，他一直煞費(fèi)苦心地想把郭文超培養(yǎng)成一個(gè)技術(shù)型的管理者，為此給他安排了很多培訓(xùn)機(jī)會(huì)。
但是，趙康寧發(fā)現(xiàn)這些培訓(xùn)對郭文超起的作用好像并不大，而且聽人力資源部的人講，他也不太感興趣，嫌耽誤時(shí)間。趙康寧還從側(cè)面了解到，郭文超在技術(shù)上的確是能收服研發(fā)部那幫工程師的，但在其他方面卻很難鎮(zhèn)得住，比如平衡計(jì)分卡系統(tǒng)在他們部門就推不動(dòng)。
喜歡接受新鮮事物的趙康寧此次找郭文超，正是想了解他們部門平衡計(jì)分卡實(shí)施的情況。趙康寧興致勃勃地向郭文超講解戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的意義，認(rèn)為公司今年想提高利潤率，要把精力轉(zhuǎn)向高端卡的設(shè)計(jì)開發(fā)，那就意味著要考核研發(fā)人員設(shè)計(jì)高端產(chǎn)品的能力。
趙康寧不想?yún)s被對方反將一軍，郭文超想到華夏校園一卡通的事，指出公司目前承接低端項(xiàng)目的做法恰恰與開發(fā)高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，趙康寧只好避實(shí)就虛，先躲開殺著。
郭文超趁勢再攻，又牽出考勤制度的話題，告訴趙康寧自己部門的人被打卡的做法弄得士氣低落，而這恰巧是趙康寧急于改變的問題。趙康寧予以正面回?fù)簦骸八{(lán)意不再是過去那個(gè)小公司了，一切都要規(guī)范化，這樣客戶才能信任我們。不以規(guī)矩不成方圓，就拿下棋來說，雙方雖是在攻城略地，但卒不得退縮，帥不得沖殺，士不出九宮，炮打隔山子，誰都得遵守這規(guī)矩?！?BR> 搞技術(shù)出身的郭文超原來想憑自己的技術(shù)服人帶人就行了，可如今管理變得越來越復(fù)雜，他簡直無所適從。心力交瘁的他以退為進(jìn)，流露出想辭去總監(jiān)、專心搞技術(shù)的意愿。
這一著倒真是難住了趙康寧。他想應(yīng)允郭文超，但又吃不準(zhǔn)。他怕郭文超只是虛晃一槍，說幾句氣話，心里并不真想辭職，而他如果當(dāng)真，對方可能會(huì)離開公司。而且，換下郭文超，誰又來頂這個(gè)角色呢？郭文超可是研發(fā)部技術(shù)好、資歷老的，他如果都降不住那群秀才，換了別人行嗎？
左右為難的趙康寧尋思該如何應(yīng)對，后決定還是應(yīng)該再走兩手看看，暫時(shí)不表明態(tài)度。他針對郭文超對承接低端產(chǎn)品的不滿，提出公司即將開發(fā)3G網(wǎng)絡(luò)用的SIM卡，希望借此先穩(wěn)住郭文超。但又表示會(huì)本著對公司負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，慎重考慮郭文超辭去總監(jiān)的意愿。
郭文超的心也懸著，他對管理者的位子其實(shí)還是有幾分留戀的，盡管辭去總監(jiān)專心去搞技術(shù)的想法時(shí)常浮上心頭。他今天本想隨便說說，使個(gè)以退為進(jìn)的招數(shù)，沒料到趙康寧認(rèn)真地聽了去。郭文超他有一種覆水難收的感覺，想要?dú)⒊?，已不容易?BR> 案例分析1：
塑型“外圓內(nèi)方”
趙康寧需要適度加入“方”的規(guī)則，
把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過程。
- 撰文：洪宜幸
組織的管理形態(tài)不外乎兩種：一種是圓；一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則指較為剛性的制度與規(guī)范。無論“圓”還是“方”，都沒有絕對的對與錯(cuò)，關(guān)鍵要看是否與環(huán)境相匹配。藍(lán)意公司在管理上呈現(xiàn)的是一種“外圓內(nèi)圓”的形態(tài)，這給處于變革之中的趙康寧與郭文超帶來了一些挑戰(zhàn)。
第一，從整個(gè)企業(yè)來看，藍(lán)意公司當(dāng)前主要的問題是平衡計(jì)分卡制度推行不力。面臨制度變革，一向習(xí)慣于軟性管理的知識工作者（尤其是研發(fā)部門），一時(shí)間無法接受加諸而來的規(guī)范，依舊以傳統(tǒng)的觀念看待變革的用意。其實(shí)，在一個(gè)腦力、智力與創(chuàng)造力高度密集的組織里，由管理者引導(dǎo)的企業(yè)文化，是維系整體團(tuán)隊(duì)士氣以及保障組織紀(jì)律的命脈。公司在推行新制度時(shí)，多半都會(huì)遇到內(nèi)部阻力，此時(shí)若有深厚并且環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)，則會(huì)使員工與新制度之間的摩擦力減到小。藍(lán)意公司應(yīng)盡快建立一套包括企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀，企業(yè)的核心競爭力、精神、制度，以及員工風(fēng)格與管理風(fēng)格在內(nèi)的企業(yè)文化體系，利用企業(yè)文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內(nèi)部支持度。
第二，從個(gè)人層面來看，知識工作者的特質(zhì)之一就是工作上的自主程度較高，就這點(diǎn)而言，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)似乎可以達(dá)到高度授權(quán)的目的。然而，被高度授權(quán)的員工必須具備高度的自我管理能力，才能在個(gè)人創(chuàng)造力得到尊重的同時(shí)兼顧到整體效率。因此，可以適度加入“方”的規(guī)范，趙康寧不妨賦予團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)與考核權(quán)，剛?cè)岵?jì)，雙管齊下。公司可以依照項(xiàng)目的性質(zhì)和需求的不同，進(jìn)行彈性組合，形成“矩陣式管理”的決策體系，并結(jié)合平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，切實(shí)對績效進(jìn)行考核。比如，對郭文超這種只想鉆研技術(shù)而不重視管理的骨干人才，就得把對他的培訓(xùn)與企業(yè)文化以及績效制度結(jié)合起來，一面給予輔導(dǎo)，一面給予評估壓力，促使他自我提高。
第三，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)還給藍(lán)意公司團(tuán)隊(duì)間的分工與溝通帶來了問題。處在外圓內(nèi)圓形態(tài)中的藍(lán)意公司，銷售人員與客戶需求開發(fā)之間的銜接制度不甚完善，也沒有建立追蹤服務(wù)的制度。對此，藍(lán)意公司可以利用信息網(wǎng)絡(luò)平臺，促進(jìn)知識分享，加速部門溝通，方便資源整合。借助信息網(wǎng)絡(luò)，公司內(nèi)部有關(guān)人員和業(yè)務(wù)單位可以同時(shí)獲得相關(guān)的信息和反饋，中層主管傳統(tǒng)上那種承上轉(zhuǎn)下或下情上達(dá)的功能也大大減少了，這無形中也促進(jìn)了組織的扁平化。
領(lǐng)導(dǎo)知識工作者團(tuán)隊(duì)，不能一味放任或無為而治，必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這就好比在“圓”的體制里要有“方”的依據(jù)。因此，趙康寧現(xiàn)在要做的是放下棋子，把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過程。
案例分析2：
提供發(fā)展舞臺
藍(lán)意公司需要穩(wěn)定人心，對員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)他們的積極性，
填平技術(shù)崗位和管理崗位的鴻溝。
- 撰文：康武平
藍(lán)意公司面臨的煩惱不少——新管理工具推行不力、管理制度實(shí)施受阻、對主要管理者使用不當(dāng)、員工對職業(yè)發(fā)展感到困惑等等，但細(xì)究下來，根子上的問題還是“人”的工作沒做好。
從案例中可以看出，藍(lán)意公司研發(fā)部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒：認(rèn)為在公司工作沒前途，缺乏成就感，學(xué)不到新的知識和技能；就連研發(fā)部總監(jiān)郭文超本人也有一種職業(yè)不安全感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開拓創(chuàng)新？
總經(jīng)理趙康寧的當(dāng)務(wù)之急是要對員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，特別是對郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理。
建立一個(gè)以能力評價(jià)為核心的職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系，即一個(gè)有效整合人員管理框架的(來源：考試大)、多梯晉升的體系，是幫助藍(lán)意公司解決目前問題的有效方式。因?yàn)閺穆殬I(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系的建立過程和所涉及的內(nèi)容來看，它有著明確的導(dǎo)向性，能體現(xiàn)不同階段公司對員工的不同要求及所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)。
在整合資格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要根據(jù)公司目前的研發(fā)戰(zhàn)略，對績效、能力、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)等維度進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和提煉，這樣就可使公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向與員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合在一起。而在確定研發(fā)人員所需要的核心能力時(shí)，必須對研發(fā)團(tuán)隊(duì)所需要的知識技能重新進(jìn)行梳理和確認(rèn)，這將有利于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的知識管理，從而為公司研發(fā)隊(duì)伍的管理提供規(guī)范化和系統(tǒng)化的支持。
另一方面，從職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系的結(jié)果來看，當(dāng)藍(lán)意公司的技術(shù)人員既能清晰地看到自己的職業(yè)發(fā)展路徑，又能感受到自己取得發(fā)展后與之配套的薪資、福利等不同的待遇時(shí)，他們就能體會(huì)到公司對他們的重視和認(rèn)可，工作積極性也會(huì)被真正調(diào)動(dòng)起來。
而對于研發(fā)總監(jiān)郭文超，該體系也將為他提供新的發(fā)展舞臺。作為藍(lán)意公司的技術(shù)靈魂人物，郭文超的能力和特長充分表現(xiàn)在技術(shù)方面，而不是管理方面。趙康寧需要重新考慮對郭文超的使用，應(yīng)該使之成為企業(yè)的技術(shù)核心，而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。
因此，趙康寧應(yīng)在職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系中努力填平技術(shù)崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制，或隱性或顯性地使技術(shù)崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面子”，一樣吸引人。對郭文超這樣資深的技術(shù)專家，不但要給予他們與管理崗位對應(yīng)的薪資、福利等經(jīng)濟(jì)待遇，同時(shí)要賦予他們與管理崗位對應(yīng)的“政治待遇”，比如：到了一定級別后可以配備助理和獨(dú)立的辦公室，讓他們從技術(shù)專家的角度參與高層決策等等。
如果能做到這些，郭文超這類知識型員工的任用問題便能較好地解決，他們也能在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙习l(fā)揮大的作用。