物流構造核心競爭力
—從沃爾瑪和戴爾電腦的成功秘訣談起
事實一：沃爾瑪公司作為全球的超級市場連鎖銷售組織，其龐大的營銷規(guī)模已經(jīng)超過了人類歷任何一個商業(yè)企業(yè)；沃爾瑪家族的四個繼承人平分老沃爾瑪手中價值高達750億美圓的股權，從而遠遠超過了世界首富比爾·蓋茨的480億美圓的個人身家，成為全球最富有的家族！
事實二：戴爾電腦，一個電腦裝配業(yè)的后起之秀，在短短的數(shù)年時間內迅速將IBM和康柏電腦等巨頭斬于馬下，令二者被迫退出了臺式機市場，是靠什么取得了核心競爭力？戴爾電腦公司的創(chuàng)始人DELL也在短短數(shù)年間從一個大學肆業(yè)生一躍成為全球40歲以下的青年首富（140億美圓），背后到底有著怎樣的傳奇？
通過這兩家企業(yè)的成功背后的故事作為切入點，逐步介紹現(xiàn)代物流的巨大威力。
故事一：沃爾瑪?shù)某伞すΑっ亍ぴE
沃爾瑪?shù)攘闶劢M織的成功秘訣很簡單：就是用盡可能低的價格賣出盡可能多的商品。通過限度的降低成本來達到擠跨同行的競爭目的。而要實現(xiàn)這一點，通過連鎖經(jīng)營來擴大銷售規(guī)模，大幅度攤低單位商品的銷售成本是最為直接有效的。
在銷售成本中，有效的降低庫存成本始終是一個考慮的重點。對于零售組織而言，一是要保證不缺貨（缺貨會導致一些應有的銷售額的喪失）；二是要盡可能減少的貨物積壓。是在店面只有擺貨存在。擺貨一旦銷售掉，馬上能得到補充，這是最理想的一種循環(huán)狀態(tài)；
沃爾瑪率先采用了一種立體貨架。顧客能夠取貨的高度范圍內都是擺貨。而貨架頂部則存放了整箱的備貨，即實際的庫存。當擺貨銷售得差不多了，沃爾瑪?shù)膯T工將直接從貨架頂部取下貨物以補充擺貨。
而即使是整箱的備貨，相對于沃爾瑪?shù)凝嫶箐N售量而言，仍然是很少的，只能應付短周期的補貨需求。更多的補貨則來源于配送中心的支持。
沃爾瑪擁有一個衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的全球配送信息傳輸網(wǎng)。總部集中采購的貨物通過干線運輸大批量的運送到區(qū)域配送中心。而一個配送中心則負責向周邊鄰近的一家或多家沃爾瑪終端銷售店配送貨物。當沃爾瑪員工在前臺在給顧客結帳時，其商品的即時銷售數(shù)據(jù)就不斷進行匯總，并在缺貨時自動向配送中心發(fā)出補貨訂單。這樣，配送中心就能及時生成揀貨、裝車、配送指令，使得終端店在最小的店內庫存狀態(tài)下，實現(xiàn)的銷售額。
綜上所述：沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢就在于大規(guī)模的集中采購獲得低價進貨優(yōu)勢，并通過總部到配送中心的干線運輸，和配送中心到零售店的及時配送服務，實現(xiàn)了物流成本的最低和庫存量的最小化。
—從沃爾瑪和戴爾電腦的成功秘訣談起
事實一：沃爾瑪公司作為全球的超級市場連鎖銷售組織，其龐大的營銷規(guī)模已經(jīng)超過了人類歷任何一個商業(yè)企業(yè)；沃爾瑪家族的四個繼承人平分老沃爾瑪手中價值高達750億美圓的股權，從而遠遠超過了世界首富比爾·蓋茨的480億美圓的個人身家，成為全球最富有的家族！
事實二：戴爾電腦，一個電腦裝配業(yè)的后起之秀，在短短的數(shù)年時間內迅速將IBM和康柏電腦等巨頭斬于馬下，令二者被迫退出了臺式機市場，是靠什么取得了核心競爭力？戴爾電腦公司的創(chuàng)始人DELL也在短短數(shù)年間從一個大學肆業(yè)生一躍成為全球40歲以下的青年首富（140億美圓），背后到底有著怎樣的傳奇？
通過這兩家企業(yè)的成功背后的故事作為切入點，逐步介紹現(xiàn)代物流的巨大威力。
故事一：沃爾瑪?shù)某伞すΑっ亍ぴE
沃爾瑪?shù)攘闶劢M織的成功秘訣很簡單：就是用盡可能低的價格賣出盡可能多的商品。通過限度的降低成本來達到擠跨同行的競爭目的。而要實現(xiàn)這一點，通過連鎖經(jīng)營來擴大銷售規(guī)模，大幅度攤低單位商品的銷售成本是最為直接有效的。
在銷售成本中，有效的降低庫存成本始終是一個考慮的重點。對于零售組織而言，一是要保證不缺貨（缺貨會導致一些應有的銷售額的喪失）；二是要盡可能減少的貨物積壓。是在店面只有擺貨存在。擺貨一旦銷售掉，馬上能得到補充，這是最理想的一種循環(huán)狀態(tài)；
沃爾瑪率先采用了一種立體貨架。顧客能夠取貨的高度范圍內都是擺貨。而貨架頂部則存放了整箱的備貨，即實際的庫存。當擺貨銷售得差不多了，沃爾瑪?shù)膯T工將直接從貨架頂部取下貨物以補充擺貨。
而即使是整箱的備貨，相對于沃爾瑪?shù)凝嫶箐N售量而言，仍然是很少的，只能應付短周期的補貨需求。更多的補貨則來源于配送中心的支持。
沃爾瑪擁有一個衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的全球配送信息傳輸網(wǎng)。總部集中采購的貨物通過干線運輸大批量的運送到區(qū)域配送中心。而一個配送中心則負責向周邊鄰近的一家或多家沃爾瑪終端銷售店配送貨物。當沃爾瑪員工在前臺在給顧客結帳時，其商品的即時銷售數(shù)據(jù)就不斷進行匯總，并在缺貨時自動向配送中心發(fā)出補貨訂單。這樣，配送中心就能及時生成揀貨、裝車、配送指令，使得終端店在最小的店內庫存狀態(tài)下，實現(xiàn)的銷售額。
綜上所述：沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢就在于大規(guī)模的集中采購獲得低價進貨優(yōu)勢，并通過總部到配送中心的干線運輸，和配送中心到零售店的及時配送服務，實現(xiàn)了物流成本的最低和庫存量的最小化。