前言
為充分調(diào)動經(jīng)營層的積極性、主動性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)責權利的統(tǒng)一，限度地發(fā)揮主觀能動作用，不斷挖掘工作潛能，提高勞動生產(chǎn)率，根據(jù)目標管理的思想，施工企業(yè)有必要逐步建立起目標管理考核體系，通過制定并下達管理指標，并在執(zhí)行中實施過程控制，提供幫助和指導，年終對目標完成情況進行考核評價，兌現(xiàn)獎罰。實施目標管理考核以來，從實際完成的主要經(jīng)濟技術指標情況來看，各基層單位均有不同程度的提高，實踐證明，目標管理是一種有效的科學管理方法。通過考核可發(fā)現(xiàn)存在的一些問題，比如有些基層單位存在工程結算收入與效益不匹配、個人收入的增長高于經(jīng)濟效益的增長、項目承包在經(jīng)營風險和資金風險尚未完全解脫的情況下進行了兌現(xiàn);有些基層單位虧損逐年擴大，未能完成年度管理目標;有些基層單位產(chǎn)值規(guī)模急劇下降，費用卻居高不下;有些基層單位經(jīng)濟效益滑坡，面臨虧損。
在目標管理考核體系方面應彌補以下不足，一是目標管理考核與一體化管理體系在配套、銜接、結合方面需要深化。二是目標管理過程中的檢查、控制、指導力度FOE待進一步加強。三是存在重結果輕過程的現(xiàn)象，對基層單位完成年度管理目標的預測、預警還不到位。四是目標管理體系不夠健全，在基層單位特殊性方面考慮不夠周到。五是考核獎懲力度不夠，激勵機制尚未有效地建立?！ ?BR> 1.施工企業(yè)目標管理考核基本目標
（1）考核對象基本覆蓋。實施目標管理考核，公司必須對所有區(qū)域性分公司、法人子公司、專業(yè)公司、機關部室進行目標管理考核，制定并落實年度管理工作目標。同時還要充分考慮公司管理結構的特殊性。
（2）考核內(nèi)容具體明確。根據(jù)業(yè)務特點，本著目標內(nèi)容既全面又明確的原則，由公司對各基層單位下達產(chǎn)值(業(yè)務收入)、利潤、資金回收、合同履約、質量、安全、貫標和費用等指令性考核指標。具體到某一單位，考核指標需要做適當?shù)恼{(diào)整，以便較好地符合各單位的實際情況。對機關部室，則根據(jù)部門工作職責，明確相關工作目標。
（3）考核方式科學合理。依據(jù)公司年度總體工作目標，結合各單位擁有資源、業(yè)務特點、市場前景，通過與各單位第一責任人簽訂目標管理責任書的方式，確定該單位的年度管理目標。責任書中根據(jù)利潤指標的完成情況設置第一責任人基本年薪和獎勵年薪標準及其調(diào)整幅度，還要考慮到考核指標存在的不合理因素以及市場變化的實際，規(guī)定獎勵年薪的上下限，明確其它各項管理指標的獎罰措施等等。
（4）考核結果尋求優(yōu)化。通過考核，鞭策各基層單位較好地完成預定的目標任務，實現(xiàn)業(yè)務費用和間接費用有所減少、人工費和材料消耗得到有效的控制、各單位領導班子成員的收入水平得到一定提高的預期目的，特別是促使各單位在加強內(nèi)部管理、落實考核責任機制的同時，在開拓外部市場、加強對外結算管理等方面取得實效，提高經(jīng)濟運行質量，改善發(fā)展質態(tài)，進一步增強市場競爭力。
2.施工企業(yè)目標管理考核序列和基本原則
從體系構成角度來看，施工企業(yè)公司目標管理考核大致存在3個序列:
（1）土建區(qū)域性公司和法人子公司序列。執(zhí)行“包死基數(shù)、超額自留、確保增值、負債合理、責任追溯”的考核原則。對經(jīng)營層實施年薪制，與生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營成果、經(jīng)濟效益掛鉤考核。
（2）專業(yè)配套公司序列。執(zhí)行“目標管理、動態(tài)考核、強化協(xié)作、降低成本、提高效益”的考核原則，對經(jīng)營層采取基本薪酬加考核獎勵的分配辦法。
（3）機關職能部室序列。執(zhí)行“目標管理、動態(tài)考核、強化服務、降低成本、工作創(chuàng)新”的考核原則，對經(jīng)營層采取基本薪酬加考核獎勵的分配辦法。在考核過程中應貫徹以下基本原則:一是對于年度考核審計發(fā)現(xiàn)的人為管理責任，給企業(yè)造成直接經(jīng)濟損失的，由考核班子建議公司經(jīng)理室對相關責任人給予相應處理。二是對于機關部室加強業(yè)績考核，密切聯(lián)系部門業(yè)務新情況、新問題、新特點，制定切實可行的管理目標，堅決反對以調(diào)整指標代替剛性考核的做法;根據(jù)各單位接受公司管理的深度，由公司與各單位協(xié)商制定并下達相應的考核指標，進一步明確公司與基層單位的責任、權利和義務關系。三是確定考核指標主要依據(jù)公司總體工作目標，各單位擁有的資源狀況、業(yè)務特點、市場前景，公司內(nèi)部結算價格體系，結合各基層單位、各部室管理目標與公司整體目標相互協(xié)調(diào)的要求，設置與其實現(xiàn)能力相比略高的目標任務，并進行適當量化，以便于檢查考核。
為充分調(diào)動經(jīng)營層的積極性、主動性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)責權利的統(tǒng)一，限度地發(fā)揮主觀能動作用，不斷挖掘工作潛能，提高勞動生產(chǎn)率，根據(jù)目標管理的思想，施工企業(yè)有必要逐步建立起目標管理考核體系，通過制定并下達管理指標，并在執(zhí)行中實施過程控制，提供幫助和指導，年終對目標完成情況進行考核評價，兌現(xiàn)獎罰。實施目標管理考核以來，從實際完成的主要經(jīng)濟技術指標情況來看，各基層單位均有不同程度的提高，實踐證明，目標管理是一種有效的科學管理方法。通過考核可發(fā)現(xiàn)存在的一些問題，比如有些基層單位存在工程結算收入與效益不匹配、個人收入的增長高于經(jīng)濟效益的增長、項目承包在經(jīng)營風險和資金風險尚未完全解脫的情況下進行了兌現(xiàn);有些基層單位虧損逐年擴大，未能完成年度管理目標;有些基層單位產(chǎn)值規(guī)模急劇下降，費用卻居高不下;有些基層單位經(jīng)濟效益滑坡，面臨虧損。
在目標管理考核體系方面應彌補以下不足，一是目標管理考核與一體化管理體系在配套、銜接、結合方面需要深化。二是目標管理過程中的檢查、控制、指導力度FOE待進一步加強。三是存在重結果輕過程的現(xiàn)象，對基層單位完成年度管理目標的預測、預警還不到位。四是目標管理體系不夠健全，在基層單位特殊性方面考慮不夠周到。五是考核獎懲力度不夠，激勵機制尚未有效地建立?！ ?BR> 1.施工企業(yè)目標管理考核基本目標
（1）考核對象基本覆蓋。實施目標管理考核，公司必須對所有區(qū)域性分公司、法人子公司、專業(yè)公司、機關部室進行目標管理考核，制定并落實年度管理工作目標。同時還要充分考慮公司管理結構的特殊性。
（2）考核內(nèi)容具體明確。根據(jù)業(yè)務特點，本著目標內(nèi)容既全面又明確的原則，由公司對各基層單位下達產(chǎn)值(業(yè)務收入)、利潤、資金回收、合同履約、質量、安全、貫標和費用等指令性考核指標。具體到某一單位，考核指標需要做適當?shù)恼{(diào)整，以便較好地符合各單位的實際情況。對機關部室，則根據(jù)部門工作職責，明確相關工作目標。
（3）考核方式科學合理。依據(jù)公司年度總體工作目標，結合各單位擁有資源、業(yè)務特點、市場前景，通過與各單位第一責任人簽訂目標管理責任書的方式，確定該單位的年度管理目標。責任書中根據(jù)利潤指標的完成情況設置第一責任人基本年薪和獎勵年薪標準及其調(diào)整幅度，還要考慮到考核指標存在的不合理因素以及市場變化的實際，規(guī)定獎勵年薪的上下限，明確其它各項管理指標的獎罰措施等等。
（4）考核結果尋求優(yōu)化。通過考核，鞭策各基層單位較好地完成預定的目標任務，實現(xiàn)業(yè)務費用和間接費用有所減少、人工費和材料消耗得到有效的控制、各單位領導班子成員的收入水平得到一定提高的預期目的，特別是促使各單位在加強內(nèi)部管理、落實考核責任機制的同時，在開拓外部市場、加強對外結算管理等方面取得實效，提高經(jīng)濟運行質量，改善發(fā)展質態(tài)，進一步增強市場競爭力。
2.施工企業(yè)目標管理考核序列和基本原則
從體系構成角度來看，施工企業(yè)公司目標管理考核大致存在3個序列:
（1）土建區(qū)域性公司和法人子公司序列。執(zhí)行“包死基數(shù)、超額自留、確保增值、負債合理、責任追溯”的考核原則。對經(jīng)營層實施年薪制，與生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營成果、經(jīng)濟效益掛鉤考核。
（2）專業(yè)配套公司序列。執(zhí)行“目標管理、動態(tài)考核、強化協(xié)作、降低成本、提高效益”的考核原則，對經(jīng)營層采取基本薪酬加考核獎勵的分配辦法。
（3）機關職能部室序列。執(zhí)行“目標管理、動態(tài)考核、強化服務、降低成本、工作創(chuàng)新”的考核原則，對經(jīng)營層采取基本薪酬加考核獎勵的分配辦法。在考核過程中應貫徹以下基本原則:一是對于年度考核審計發(fā)現(xiàn)的人為管理責任，給企業(yè)造成直接經(jīng)濟損失的，由考核班子建議公司經(jīng)理室對相關責任人給予相應處理。二是對于機關部室加強業(yè)績考核，密切聯(lián)系部門業(yè)務新情況、新問題、新特點，制定切實可行的管理目標，堅決反對以調(diào)整指標代替剛性考核的做法;根據(jù)各單位接受公司管理的深度，由公司與各單位協(xié)商制定并下達相應的考核指標，進一步明確公司與基層單位的責任、權利和義務關系。三是確定考核指標主要依據(jù)公司總體工作目標，各單位擁有的資源狀況、業(yè)務特點、市場前景，公司內(nèi)部結算價格體系，結合各基層單位、各部室管理目標與公司整體目標相互協(xié)調(diào)的要求，設置與其實現(xiàn)能力相比略高的目標任務，并進行適當量化，以便于檢查考核。