能力素質(zhì)模型建立之后，如何與人力資源管理的各個模塊有機融合成為應用的關鍵。
A公司是所在行業(yè)龍頭企業(yè)之一，近年來業(yè)務快速發(fā)展，2001-2005年公司的營業(yè)收入以50%的年均增長率增長，2005年已經(jīng)達到了100億元。并且A公司在2005年還提出了2010年實現(xiàn)銷售收入300億元、利潤30億元，進入該行業(yè)世界20強的宏偉戰(zhàn)略目標。
隨著業(yè)務的快速發(fā)展，員工數(shù)量激增，結構變化較大。2001-2005年公司的員工年均增長率達50%，職工總數(shù)達三萬多人，其中主管以上管理人員達到了1000多人，年均增長率超過40%.管理也變得更加復雜，尤其是管理人才和技術人才梯隊建設的速度和效率，已經(jīng)不能適應企業(yè)業(yè)務迅速發(fā)展的需要。如何有效識別關鍵人才，并通過培養(yǎng)和選拔任用，使之發(fā)揮更大的作用成為人力資源管理迫切需要解決的問題。
經(jīng)過人力資源管理全面診斷，我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)的以下問題：
1、人力資源管理未能更好地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導向與核心價值觀，人力資源管理的政策和資源向關鍵人才傾斜不夠，關鍵人才的能力素質(zhì)提升和隊伍建設有待加強；
2、人才隊伍層次結構不合理，中基層管理者能力素質(zhì)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要；專業(yè)知識結構不合理，調(diào)查結果顯示近期和未來3-5年缺乏復合型管理、品牌管理、銷售、研發(fā)和戰(zhàn)略管理人才；
3、人力資源開發(fā)機制不完善，未能綜合利用多種手段保障后備人才隊伍建設；集團人才結構有待優(yōu)化；與業(yè)務規(guī)劃的銜接不夠緊密，動態(tài)調(diào)整速度慢；
4、招聘實施人員的招聘技能不足；應聘人員信息共享有限；缺乏科學有效的評價和甄選工具；
5、不能針對不同層次和類型員工的需求提供具有針對性和實效性的培訓；
6、晉升通道和選拔標準不明確；未能對員工提供針對性的培養(yǎng)；選拔人員對能力素質(zhì)因素考慮不足。
模型構建的關鍵
基于A企業(yè)所處行業(yè)的快速發(fā)展和企業(yè)自身特點，我們通過建立以能力素質(zhì)模型為基礎的戰(zhàn)略性人力資源管理體系，以解決企業(yè)人力資源管理存在的主要矛盾和問題。
在能力素質(zhì)模型構建的過程中，有幾個關鍵點：
1、在全員核心能力層面，我們主要考慮的因素是A企業(yè)的行業(yè)的特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織模式和企業(yè)文化。作為快速消費品，該行業(yè)的市場競爭日趨激烈，市場變化的速度也非?？欤髥T工的反應速度和適應能力非常強；戰(zhàn)略中強調(diào)了行業(yè)市場占有率、品牌知名度、美譽度、忠誠度這樣幾項關鍵的指標，同時提出“全面推進國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，進入行業(yè)世界20強”，并著重提出“要成為中國有競爭力的企業(yè)之一”；企業(yè)文化中則強調(diào)效率、創(chuàng)新、責任、團隊和誠信。我們通過二手資料收集分析、大范圍的深度訪談和問卷調(diào)查，終確定敬業(yè)、誠信、廉正嚴明三項指標作為全員核心能力的指標，并對指標的定義、行為表現(xiàn)、評定等級和權重進行了詳細的描述。
2、對于各個職業(yè)序列的通用能力素質(zhì)，我們在考慮了行業(yè)特點的要求和企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展要求的基礎上，在平衡現(xiàn)實性和前瞻性的情況下，重點考慮專業(yè)的特點對能力素質(zhì)要求的差異，通過對高績效員工的深度訪談和問卷調(diào)查，我們完成了對各個序列通用能力素質(zhì)指標的設計，并結合調(diào)研結果和參照標桿企業(yè)以及北大縱橫的經(jīng)驗，對指標的行為表現(xiàn)進行詳細描述。管理序列人員該項能力素質(zhì)終確定的指標為：解決問題與執(zhí)行能力、領導能力、培養(yǎng)下屬能力、學習與創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力、溝通能力。
3、對于各個序列內(nèi)不同崗位的專業(yè)能力，考慮到目前企業(yè)管理現(xiàn)狀和人員的能力，我們和企業(yè)一起構建了一個描述框架，并提供基本的研究和設計方法，由企業(yè)逐步進行設計和完善。
4、試評估非常重要。進行初步設計的過程中，一方面和不同序列的人員進行深度溝通，同時我們還按照新的指標進行了部分人員的試評估，根據(jù)評估過程發(fā)現(xiàn)的問題及時對模型和指標進行具體的修正和完善，保證了模型能夠得到有效的實施和應用。
與人力資源管理體系的融合
能力素質(zhì)模型建立之后，關鍵在于應用和實施，實現(xiàn)能力素質(zhì)模型與人力資源管理的各個模塊有機融合，這是一項具有挑戰(zhàn)性的長期工作。結合A企業(yè)的實際情況，我們從關鍵人才（管理人才和專業(yè)技術人才）的招聘管理、商學院建設（培訓體系）和人才評估三個角度入手，逐步推動能力素質(zhì)模型在整個人力資源管理體系中的應用和完善。
（一）招聘管理
著重提供實用的“行為面試法”——通過問應聘者一些做過的事情和解決的問題，要求在敘述每件事情的時候都要講清楚：事件發(fā)生的背景情況；事件中所涉及的人；應聘者在該情景中的思想、感受和愿望；應聘者當時具體是如何做的；事件的終結果。
通過上述一連串的問題，要求應聘者描述事實和細節(jié)，解決問題和執(zhí)行能力的主要的要點都會被全面考察，通過了解應聘者過去的經(jīng)歷和判斷其真?zhèn)危C合評價其能力素質(zhì)水平是否滿足職位的要求。
（二）企業(yè)商學院
商學院課程體系和培養(yǎng)方式的設計是基于人才評估的結果、公司業(yè)務特點、戰(zhàn)略發(fā)展要求和企業(yè)文化完成的。簡單來說，培養(yǎng)內(nèi)容一方面來自公司需要員工掌握的，另一方面是員工能力素質(zhì)欠缺的，兩方面的結合終能夠?qū)崿F(xiàn)公司和員工獲得共同的發(fā)展。
短期內(nèi)，商學院的功能定位主要有三個：促進管理人員自我提升；對各級管理人才（包括儲備管理人才）進行相應的通用管理技能培養(yǎng)；成為內(nèi)外部知識經(jīng)驗交流平臺。
課程體系的設計來源主要有三個：
1、能力素質(zhì)評估結果。通過管理人才360度評估，針對能力素質(zhì)評估結果的弱項，確定管理人才能力培養(yǎng)的優(yōu)先級為“解決問題與執(zhí)行能力”、“領導能力”、“團隊協(xié)作能力”、“溝通能力”和“學習與創(chuàng)新能力”，作為培訓課程設計的重要依據(jù)。
2、培訓需求問卷調(diào)查。通過對集團主要管理人員進行培訓需求抽樣調(diào)查，在上百門課程中進行選擇，并統(tǒng)計不同層面的人員在通用管理技能培訓方面的需求。
3、企業(yè)文化中的核心價值觀和管理者職業(yè)規(guī)范要求。核心價值觀：效率、創(chuàng)新、責任、團隊和誠信。管理者職業(yè)規(guī)范：塑好人品、練好本事、帶好隊伍。
（三）人才評估和選拔
改變過去的習慣做法，從只重業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰蜆I(yè)績并重。例如對管理人才評估，指標包括能力指標和業(yè)績指標，能力指標包括：敬業(yè)精神、誠信、廉正嚴明、解決問題與執(zhí)行能力、領導能力、培養(yǎng)下屬能力、學習與創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力、溝通能力、專業(yè)能力，業(yè)績指標包括業(yè)績完成情況和業(yè)績綜合價值。評估表包括各項指標的定義、行為表現(xiàn)、等級描述、表現(xiàn)頻次、評估標準和評分，360度評價的評價人為職位間接上級、直接上級、平級、下級，分別賦予不同的權重進行評分匯總統(tǒng)計，本人的自評作為參考值不計入統(tǒng)計。
評估結果作為管理人員提拔、針對性培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展輔導的重要依據(jù)，反饋給本人及相關人員，針對結果開展相關活動。
整個項目經(jīng)過了一個由簡到繁，再由繁到簡的過程：從簡單的能力素質(zhì)框架，到建立詳細的能力素質(zhì)模型體系，是內(nèi)容充實的過程；而模型應用到實際的人力資源管理當中去就必須將其簡化，使其更容易操作，易于實施。
A公司是所在行業(yè)龍頭企業(yè)之一，近年來業(yè)務快速發(fā)展，2001-2005年公司的營業(yè)收入以50%的年均增長率增長，2005年已經(jīng)達到了100億元。并且A公司在2005年還提出了2010年實現(xiàn)銷售收入300億元、利潤30億元，進入該行業(yè)世界20強的宏偉戰(zhàn)略目標。
隨著業(yè)務的快速發(fā)展，員工數(shù)量激增，結構變化較大。2001-2005年公司的員工年均增長率達50%，職工總數(shù)達三萬多人，其中主管以上管理人員達到了1000多人，年均增長率超過40%.管理也變得更加復雜，尤其是管理人才和技術人才梯隊建設的速度和效率，已經(jīng)不能適應企業(yè)業(yè)務迅速發(fā)展的需要。如何有效識別關鍵人才，并通過培養(yǎng)和選拔任用，使之發(fā)揮更大的作用成為人力資源管理迫切需要解決的問題。
經(jīng)過人力資源管理全面診斷，我們發(fā)現(xiàn)A企業(yè)的以下問題：
1、人力資源管理未能更好地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導向與核心價值觀，人力資源管理的政策和資源向關鍵人才傾斜不夠，關鍵人才的能力素質(zhì)提升和隊伍建設有待加強；
2、人才隊伍層次結構不合理，中基層管理者能力素質(zhì)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要；專業(yè)知識結構不合理，調(diào)查結果顯示近期和未來3-5年缺乏復合型管理、品牌管理、銷售、研發(fā)和戰(zhàn)略管理人才；
3、人力資源開發(fā)機制不完善，未能綜合利用多種手段保障后備人才隊伍建設；集團人才結構有待優(yōu)化；與業(yè)務規(guī)劃的銜接不夠緊密，動態(tài)調(diào)整速度慢；
4、招聘實施人員的招聘技能不足；應聘人員信息共享有限；缺乏科學有效的評價和甄選工具；
5、不能針對不同層次和類型員工的需求提供具有針對性和實效性的培訓；
6、晉升通道和選拔標準不明確；未能對員工提供針對性的培養(yǎng)；選拔人員對能力素質(zhì)因素考慮不足。
模型構建的關鍵
基于A企業(yè)所處行業(yè)的快速發(fā)展和企業(yè)自身特點，我們通過建立以能力素質(zhì)模型為基礎的戰(zhàn)略性人力資源管理體系，以解決企業(yè)人力資源管理存在的主要矛盾和問題。
在能力素質(zhì)模型構建的過程中，有幾個關鍵點：
1、在全員核心能力層面，我們主要考慮的因素是A企業(yè)的行業(yè)的特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織模式和企業(yè)文化。作為快速消費品，該行業(yè)的市場競爭日趨激烈，市場變化的速度也非?？欤髥T工的反應速度和適應能力非常強；戰(zhàn)略中強調(diào)了行業(yè)市場占有率、品牌知名度、美譽度、忠誠度這樣幾項關鍵的指標，同時提出“全面推進國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，進入行業(yè)世界20強”，并著重提出“要成為中國有競爭力的企業(yè)之一”；企業(yè)文化中則強調(diào)效率、創(chuàng)新、責任、團隊和誠信。我們通過二手資料收集分析、大范圍的深度訪談和問卷調(diào)查，終確定敬業(yè)、誠信、廉正嚴明三項指標作為全員核心能力的指標，并對指標的定義、行為表現(xiàn)、評定等級和權重進行了詳細的描述。
2、對于各個職業(yè)序列的通用能力素質(zhì)，我們在考慮了行業(yè)特點的要求和企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展要求的基礎上，在平衡現(xiàn)實性和前瞻性的情況下，重點考慮專業(yè)的特點對能力素質(zhì)要求的差異，通過對高績效員工的深度訪談和問卷調(diào)查，我們完成了對各個序列通用能力素質(zhì)指標的設計，并結合調(diào)研結果和參照標桿企業(yè)以及北大縱橫的經(jīng)驗，對指標的行為表現(xiàn)進行詳細描述。管理序列人員該項能力素質(zhì)終確定的指標為：解決問題與執(zhí)行能力、領導能力、培養(yǎng)下屬能力、學習與創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力、溝通能力。
3、對于各個序列內(nèi)不同崗位的專業(yè)能力，考慮到目前企業(yè)管理現(xiàn)狀和人員的能力，我們和企業(yè)一起構建了一個描述框架，并提供基本的研究和設計方法，由企業(yè)逐步進行設計和完善。
4、試評估非常重要。進行初步設計的過程中，一方面和不同序列的人員進行深度溝通，同時我們還按照新的指標進行了部分人員的試評估，根據(jù)評估過程發(fā)現(xiàn)的問題及時對模型和指標進行具體的修正和完善，保證了模型能夠得到有效的實施和應用。
與人力資源管理體系的融合
能力素質(zhì)模型建立之后，關鍵在于應用和實施，實現(xiàn)能力素質(zhì)模型與人力資源管理的各個模塊有機融合，這是一項具有挑戰(zhàn)性的長期工作。結合A企業(yè)的實際情況，我們從關鍵人才（管理人才和專業(yè)技術人才）的招聘管理、商學院建設（培訓體系）和人才評估三個角度入手，逐步推動能力素質(zhì)模型在整個人力資源管理體系中的應用和完善。
（一）招聘管理
著重提供實用的“行為面試法”——通過問應聘者一些做過的事情和解決的問題，要求在敘述每件事情的時候都要講清楚：事件發(fā)生的背景情況；事件中所涉及的人；應聘者在該情景中的思想、感受和愿望；應聘者當時具體是如何做的；事件的終結果。
通過上述一連串的問題，要求應聘者描述事實和細節(jié)，解決問題和執(zhí)行能力的主要的要點都會被全面考察，通過了解應聘者過去的經(jīng)歷和判斷其真?zhèn)危C合評價其能力素質(zhì)水平是否滿足職位的要求。
（二）企業(yè)商學院
商學院課程體系和培養(yǎng)方式的設計是基于人才評估的結果、公司業(yè)務特點、戰(zhàn)略發(fā)展要求和企業(yè)文化完成的。簡單來說，培養(yǎng)內(nèi)容一方面來自公司需要員工掌握的，另一方面是員工能力素質(zhì)欠缺的，兩方面的結合終能夠?qū)崿F(xiàn)公司和員工獲得共同的發(fā)展。
短期內(nèi)，商學院的功能定位主要有三個：促進管理人員自我提升；對各級管理人才（包括儲備管理人才）進行相應的通用管理技能培養(yǎng)；成為內(nèi)外部知識經(jīng)驗交流平臺。
課程體系的設計來源主要有三個：
1、能力素質(zhì)評估結果。通過管理人才360度評估，針對能力素質(zhì)評估結果的弱項，確定管理人才能力培養(yǎng)的優(yōu)先級為“解決問題與執(zhí)行能力”、“領導能力”、“團隊協(xié)作能力”、“溝通能力”和“學習與創(chuàng)新能力”，作為培訓課程設計的重要依據(jù)。
2、培訓需求問卷調(diào)查。通過對集團主要管理人員進行培訓需求抽樣調(diào)查，在上百門課程中進行選擇，并統(tǒng)計不同層面的人員在通用管理技能培訓方面的需求。
3、企業(yè)文化中的核心價值觀和管理者職業(yè)規(guī)范要求。核心價值觀：效率、創(chuàng)新、責任、團隊和誠信。管理者職業(yè)規(guī)范：塑好人品、練好本事、帶好隊伍。
（三）人才評估和選拔
改變過去的習慣做法，從只重業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰蜆I(yè)績并重。例如對管理人才評估，指標包括能力指標和業(yè)績指標，能力指標包括：敬業(yè)精神、誠信、廉正嚴明、解決問題與執(zhí)行能力、領導能力、培養(yǎng)下屬能力、學習與創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力、溝通能力、專業(yè)能力，業(yè)績指標包括業(yè)績完成情況和業(yè)績綜合價值。評估表包括各項指標的定義、行為表現(xiàn)、等級描述、表現(xiàn)頻次、評估標準和評分，360度評價的評價人為職位間接上級、直接上級、平級、下級，分別賦予不同的權重進行評分匯總統(tǒng)計，本人的自評作為參考值不計入統(tǒng)計。
評估結果作為管理人員提拔、針對性培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展輔導的重要依據(jù)，反饋給本人及相關人員，針對結果開展相關活動。
整個項目經(jīng)過了一個由簡到繁，再由繁到簡的過程：從簡單的能力素質(zhì)框架，到建立詳細的能力素質(zhì)模型體系，是內(nèi)容充實的過程；而模型應用到實際的人力資源管理當中去就必須將其簡化，使其更容易操作，易于實施。