產(chǎn)業(yè)冬季正在家電制造業(yè)正悄然降臨，家電制造企業(yè)如何渡過(guò)這個(gè)冬天?作為制造業(yè)物流的一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)，家電制造企業(yè)也許可以考慮同物流行業(yè)企業(yè)攜手，實(shí)現(xiàn)同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)。
要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，首先需要我們家電制造企業(yè)及相關(guān)物流服務(wù)企業(yè)，認(rèn)清當(dāng)前的問(wèn)題，找準(zhǔn)病根對(duì)癥下藥;其次，近年來(lái)，家電制造企業(yè)紛紛探索自己的物流建設(shè)之路，或是主打自營(yíng)物流、或是物流全部外包，“八仙過(guò)海，各顯神通”。因此要實(shí)現(xiàn)兩業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，還需要家電制造企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況，探索合身路線。
從昔日“一流三網(wǎng)”的市場(chǎng)鏈改造，到今日的“千日流程再造”，海爾集團(tuán)——家電制造業(yè)的龍頭老大，在自身物流體系建設(shè)和與第三方物流的合作上，就有很多值得借鑒的地方。
透視
家電業(yè)過(guò)冬：渠道瘦身，物流貼膘
“國(guó)內(nèi)家電企業(yè)物流沒(méi)有做得特別理想的，只有誰(shuí)更搶先地探索合身的專業(yè)模式?！焙Ｐ偶瘓F(tuán)負(fù)責(zé)物流業(yè)務(wù)的周冠峰經(jīng)理對(duì)記者說(shuō)，“部分家電制造企業(yè)的物流業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)動(dòng)，未必適合其他家電企業(yè)。海信堅(jiān)持走合作外包?！?BR> 近年國(guó)內(nèi)多家電制造企業(yè)為盤(pán)活倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)任锪髻Y源，減少企業(yè)爬坡時(shí)的包袱，把物流包袱變?yōu)楠?dú)立的第三方物流公司，但多數(shù)家電制造企業(yè)的物流體系建設(shè)等仍沒(méi)根本改觀。
面對(duì)近年整個(gè)行業(yè)產(chǎn)能逐漸過(guò)剩，原材料和人力成本上漲，及人民幣升值帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)業(yè)冬季正再次襲向中國(guó)家電制造業(yè)。供應(yīng)鏈?zhǔn)羌译娖髽I(yè)在寒流中易受沖擊的軀體。不過(guò)，部分先知先覺(jué)的企業(yè)正一面給容易凍傷的臃肉健身，一面給急需保暖的環(huán)節(jié)貼秋膘。
寒流，來(lái)勢(shì)兇猛
在今年的一論壇上TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生坦言，“這次冬天肯定不是幾個(gè)月就能夠結(jié)束。經(jīng)濟(jì)周期的冬天要以年來(lái)計(jì)算，至少有兩三年。我們會(huì)做好積累，為過(guò)冬做好準(zhǔn)備?！?BR> 這讓人想起2003年前后的家電業(yè)寒冬?；蛟S對(duì)比昨日問(wèn)題，利于認(rèn)清今日的病灶和病根。2003年前后的冬天也是企業(yè)的惡性混戰(zhàn)，外加原材料漲價(jià)等因素造成家電制造業(yè)的“溫室”效應(yīng)，市場(chǎng)生態(tài)環(huán)境被破壞，飄出“資本外逃”、“企業(yè)外嫁”等六月飛雪。
此期家電業(yè)仍顯年輕，既需把產(chǎn)品羽箭磨利，即打造產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力;也需把羽箭射出去，即做好渠道營(yíng)銷。從供應(yīng)鏈角度看，前者重心在生產(chǎn)物流，后者重心在銷售物流，但此期行業(yè)多數(shù)還在自營(yíng)物流里徘徊。
在面對(duì)原材料漲價(jià)，國(guó)家銀根緊縮等風(fēng)險(xiǎn)，2003年的波導(dǎo)、美的、新飛、夏新、奧克斯等紛紛投資造車。在原閉環(huán)物流模式下，自營(yíng)物流對(duì)主業(yè)家電的服務(wù)都沒(méi)做精，又想和汽車等產(chǎn)品談多角戀愛(ài)。攻市羽箭不是被分解若干飛鏢，而是被分解成一地雞毛，家電分銷渠道建設(shè)也深陷被動(dòng)。這種局面也讓部分家電零售巨頭，得以憑借渠道和配送等優(yōu)勢(shì)翻盤(pán)，瓦解了部分家電企業(yè)上下游物流協(xié)同的可能。這也為今日家電制造業(yè)物流留下一些后遺癥。
產(chǎn)業(yè)嚴(yán)冬正在來(lái)臨，不過(guò)這是另一種冬季：人們知道喜馬拉雅山那種垂直分布的高原氣候，山下雖是夏花燦爛，山頂卻是冬雪皚皚，實(shí)際上我們的產(chǎn)業(yè)類似爬高山，目前已爬近頂端雪峰，這是民族家電必經(jīng)的階段性考驗(yàn)。
看看上半年國(guó)內(nèi)家電行業(yè)銷售業(yè)績(jī)，可見(jiàn)民族家電業(yè)正向山巔攀緣。據(jù)統(tǒng)計(jì)上半年，家電行業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)1481億元，同比增長(zhǎng)18.72%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)67.32%。山巔雪峰也將出現(xiàn)。上半年旺銷一靠奧運(yùn)推手，二靠降低庫(kù)存等成本。而奧運(yùn)效應(yīng)最多維持三年，家電制造企業(yè)打出供應(yīng)鏈流程的集約化連環(huán)拳，只是在降低庫(kù)存等環(huán)節(jié)上壓縮成本，這不過(guò)是被動(dòng)適應(yīng)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)而做的蹲馬步基本功，但長(zhǎng)期蹲下去若無(wú)集約化，專業(yè)化鏈條支撐，也許類似蹲馬桶。
寒流已在涌動(dòng)，部分家電企業(yè)供應(yīng)鏈上的軟肋或許已在寒氣中瑟瑟發(fā)抖：
其一，物流信息化軟肋，現(xiàn)代物流首先是信息化的神經(jīng)脈絡(luò)的通連，但面對(duì)開(kāi)放市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，中國(guó)家電制造企業(yè)信息化神經(jīng)被企業(yè)割據(jù)的部門(mén)職能，割離的物流環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈神經(jīng)麻木，難以建立敏捷物流和協(xié)同反應(yīng)。一業(yè)內(nèi)人士對(duì)記者說(shuō)，目前國(guó)內(nèi)大型家電企業(yè)多數(shù)實(shí)施了ERP項(xiàng)目，但50%以上企業(yè)主攻銷售系統(tǒng)，對(duì)采購(gòu)等上下游的信息化疏通不夠，信息孤島依然存在。
其二，物流一體化軟肋，全球一體化的市場(chǎng)環(huán)境下，全球采購(gòu)、全球生產(chǎn)、全球流通對(duì)大型家電制造企業(yè)的一個(gè)考驗(yàn)就是供應(yīng)鏈?zhǔn)欠耋w系化、一體化。但國(guó)內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)只重銷售物流，上下游銜接不緊。家電物流隨渠道的多樣而臃雜：電器專營(yíng)店46.2%，百貨商場(chǎng)20.1%，家電連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合連鎖0.3%，其他4%;另外，即使體系化建設(shè)也多圍繞產(chǎn)品線，而缺乏整體的采購(gòu)、生產(chǎn)、流通渠道的集約化建設(shè)。
其三，物流標(biāo)準(zhǔn)化軟肋，實(shí)際上影響中國(guó)家電制造業(yè)一個(gè)重要方面也是物流標(biāo)準(zhǔn)化，這包括物流包裝標(biāo)準(zhǔn)，物流信息標(biāo)準(zhǔn)等等。缺乏行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的中國(guó)家電物流已經(jīng)走上全球競(jìng)爭(zhēng)的軌道上，若再無(wú)標(biāo)準(zhǔn)保駕難免受國(guó)際貿(mào)易寒流襲擊感冒。
速滑，還是冬泳
對(duì)于智慧的企業(yè)，嚴(yán)冬考驗(yàn)也許更能換得洗禮中的成熟。國(guó)內(nèi)家電制造企業(yè)，不同的物流腿腳已走出不同的出路：有一類家電企業(yè)穿上了溜冰鞋，準(zhǔn)備一次特別的速滑;還有一類家電企業(yè)穿上了游泳蹼，準(zhǔn)備一次漫長(zhǎng)的冬泳。而家電制造企業(yè)與物流企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)將殊途同歸。
瘦身——依靠速滑
以海信和TCL為代表的家電制造企業(yè)，給物流穿上溜冰鞋——物流基本都外包給第三方物流企業(yè)，建設(shè)渠道身上的贅肉，家電企業(yè)只把供應(yīng)鏈這個(gè)鞋帶緊緊扎好。怎么跑看就第三方物流公司。該模式對(duì)家電制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，能給程度地給流通渠道建設(shè)中的物流成本瘦身。
“海信集團(tuán)自從在2002年開(kāi)展第三方物流招標(biāo)后，與中海、中遠(yuǎn)物流等物流企業(yè)建立廣泛合作?！焙Ｐ偶瘓F(tuán)周冠峰經(jīng)理對(duì)記者說(shuō)，“2003年，海信與中遠(yuǎn)簽定了10年的戰(zhàn)略合作?！焙献鞣纸饬撕Ｐ诺奈锪靼?，使其庫(kù)存降低了10%，海信可輕裝投入到生產(chǎn)研發(fā)等核心領(lǐng)域，也避免了在物流上的額外投資。合作也為中遠(yuǎn)物流提供了更大發(fā)展空間，中遠(yuǎn)接管了海信空調(diào)山東的倉(cāng)庫(kù)，并逐步接管海信全國(guó)的中轉(zhuǎn)庫(kù)，為海信空調(diào)提供產(chǎn)品下線后的包裝、干線運(yùn)輸、庫(kù)存、分揀、標(biāo)簽、二次配送等全程銷售物流服務(wù)。中遠(yuǎn)每年為其配送300萬(wàn)臺(tái)家電，約占海信總產(chǎn)量60%，中遠(yuǎn)因此每年約創(chuàng)收2億元人民幣。
TCL集團(tuán)也是穿溜冰鞋的。不同的是TCL集團(tuán)成立了類似第四方物流服務(wù)公司的速必達(dá)物流有限公司，并承載TCL在國(guó)內(nèi)產(chǎn)品分銷物流。速必達(dá)公司總經(jīng)理熊晶告訴記者，“目前，TCL集團(tuán)在國(guó)內(nèi)160億產(chǎn)成品的物流由速必達(dá)做。但速必達(dá)沒(méi)有一輛自有車輛，也沒(méi)有一個(gè)自有倉(cāng)庫(kù)。我們只是運(yùn)用SPD物流信息管理系統(tǒng)，對(duì)物流服務(wù)商動(dòng)態(tài)監(jiān)督考核。2008年1-8月份，速必達(dá)為T(mén)CL節(jié)省物流費(fèi)用逾996萬(wàn)元，物流成本降低了5.17%?！倍俦剡_(dá)實(shí)際只是TCL物流服務(wù)方案的設(shè)計(jì)者和物流服務(wù)的監(jiān)督者，類似給第三方物流拴的鞋帶。
溜冰鞋式的物流協(xié)同，雖減輕家電企業(yè)包袱。但溜冰鞋式的模式同樣也有一些問(wèn)題：因目前外包多半還只服務(wù)部分產(chǎn)品線，或僅給供應(yīng)鏈的某一環(huán)節(jié)服務(wù)，實(shí)際上在協(xié)調(diào)上下游很多時(shí)候只是擦肩而過(guò)，集成式物流管理上的發(fā)揮空間還很有限。
作為溜冰鞋的部分物流企業(yè)，也因網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)能力等問(wèn)題成為制約家電企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)拓的小鞋。熊晶告訴記者“TCL曾和國(guó)內(nèi)某大型物流企業(yè)合作，但由于其海外網(wǎng)絡(luò)不健全，服務(wù)靈活性差，影響了我們還是海外市場(chǎng)開(kāi)拓步伐。”
貼膘——學(xué)會(huì)冬泳
以海爾和長(zhǎng)虹為代表的企業(yè)，則是讓物流穿上游泳蹼——進(jìn)行冬泳，企業(yè)的物流相當(dāng)一部分由旗下的專業(yè)物流公司設(shè)計(jì)服務(wù)方案，同時(shí)參與物流服務(wù)的執(zhí)行。其專業(yè)物流公司要深入市場(chǎng)，就要迎接高油價(jià)，人力成本等物流市場(chǎng)寒流。家電企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“兩業(yè)”的協(xié)同，就不得不給物流公司貼秋膘。
這貼膘首先貼的是服務(wù)模式。海爾集團(tuán)早在1999年給自己的物流業(yè)務(wù)量身定制了一套“一流三網(wǎng)”的現(xiàn)代物流泳衣：“一流”是以訂單信息流為中心;“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。“三網(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。
海爾物流林輝經(jīng)理告訴記者“這套物流體系把原來(lái)滯壓物降低了73.8%，倉(cāng)庫(kù)面積減少了50%，庫(kù)存資金減少了67%;讓海爾制造實(shí)現(xiàn)了按訂單生產(chǎn);實(shí)現(xiàn)了JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程;開(kāi)拓了全球化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)?！钡珮I(yè)內(nèi)人士對(duì)記者指出，目前，海爾物流在全國(guó)可調(diào)配車輛已達(dá)1700多輛，龐大的車隊(duì)承受高油價(jià)等費(fèi)用成本。
和海爾類似的家電制造企業(yè)，也許有更大的難以之隱：作為獨(dú)立的物流公司要發(fā)展要壯大，不單單要服務(wù)母公司，還要服務(wù)社會(huì)物流，這時(shí)往往會(huì)和其他子公司產(chǎn)生利益博弈。子物流公司往往是總公司的一雙游泳蹼，難以享用或整合集團(tuán)公司的物流資源。
“工業(yè)倉(cāng)庫(kù)和專業(yè)物流分配和利用上也有分歧?！睂?duì)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，一些倉(cāng)庫(kù)可能是閑置的雜貨庫(kù)，但作為硬資產(chǎn)也可旱澇保收。倉(cāng)儲(chǔ)成了小利益的蓄水池，其中陳舊的貨架，老朽的叉車在這蓄水池里，似乎能長(zhǎng)成一棵棵喜人的搖錢(qián)樹(shù)，其實(shí)可能是一根根雞肋。陳舊的閉環(huán)物流體系類似一根根麻繩，把那些雞肋編成諾大的雞肋森林。制造企業(yè)很容易在這個(gè)作繭自縛的森林里迷失。
不過(guò)，貼秋膘上似乎還不止于此。要想物流企業(yè)吃得更肥些，就需向物流業(yè)上下游延伸。2008年5月，海爾一改往日依賴國(guó)美、蘇寧的軟面孔，透露控股家電零售企業(yè)日日順電器——海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)三、四級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)大品牌銷售的主要渠道，目前在全國(guó)有1000多家連鎖店。而另一位家電巨頭長(zhǎng)虹去年創(chuàng)建樂(lè)家易，格蘭仕今年則要在全國(guó)開(kāi)800家旗艦店和3000家形象店……制造業(yè)擺脫零售業(yè)的依賴，意在供應(yīng)鏈上掌握自主性，必然給物流子公司帶來(lái)肥美蛋糕。
當(dāng)然，有時(shí)“海爾們”在鞭長(zhǎng)莫及的區(qū)域也會(huì)穿溜冰鞋，把物流業(yè)務(wù)分包。
重塑，供應(yīng)流程
面對(duì)冬天，或外包業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)速跑，或者內(nèi)建公司冬泳，企業(yè)都在不同限度地調(diào)動(dòng)物流業(yè)與制造業(yè)的合作。作為物流服務(wù)的一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)，家電企業(yè)能否更深層次地釋放物流潛能，是影響制造業(yè)與物流業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、聯(lián)動(dòng)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。而在深化物流潛能釋放與合作上，海爾集團(tuán)正在給我們展示一個(gè)新的探索。
9月初，海爾集團(tuán)再次向公司發(fā)出通知指出，集團(tuán)將在今年9月-10月份取消集團(tuán)商流部(注：1999年，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舭凑铡澳M市場(chǎng)鏈”流程再造，將職能型組織轉(zhuǎn)變成為流程型工作組織，組建了海外推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部四大部門(mén)，把以前內(nèi)部分列的采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售等資源分別整合，建立了供、產(chǎn)、銷三大體系，塑造了一個(gè)高效統(tǒng)一的供應(yīng)鏈流程)
這種模式似乎已讓張瑞敏越來(lái)越不滿意：從2007年4月開(kāi)始，海爾集團(tuán)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流部門(mén)、資金流部門(mén)等，幾乎所有流程全體起立并分別組建“再造委員會(huì)”，重新開(kāi)始一場(chǎng)新的流程再造——“千日流程再造”。原來(lái)，在產(chǎn)品品種不多情況下，產(chǎn)供銷一體化的模式適應(yīng)了當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈需求，但今日的海爾已成為中國(guó)的家電制造企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋多個(gè)領(lǐng)域。
而以前的每個(gè)產(chǎn)品線產(chǎn)供銷一體化的模式，實(shí)際上銷售和物流以服務(wù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)為主，無(wú)論產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否與顧客需求脫節(jié)，每個(gè)產(chǎn)品都要搭建一個(gè)供應(yīng)鏈。而且產(chǎn)品產(chǎn)出后，即運(yùn)給工貿(mào)企業(yè)及代理商等，實(shí)際造成工貿(mào)企業(yè)和代理商等方面庫(kù)存積壓。
這種模式頗類似計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下計(jì)劃指令生產(chǎn)，與以顧客為導(dǎo)向物流模式南轅北轍。通過(guò)代理商等制造出井噴式銷售業(yè)績(jī)，類似虛假的人造噴泉——看著財(cái)源滾滾，實(shí)際打水花，每個(gè)產(chǎn)品線的自成體系實(shí)際造成規(guī)模效應(yīng)不佳。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)鏈模式應(yīng)以消費(fèi)者為導(dǎo)向，產(chǎn)品要像山泉般順勢(shì)流入消費(fèi)者手中，財(cái)源也水到渠成地流回企業(yè)。作為管理者的張瑞敏，高高坐在人造噴泉組成的流程上，與坐在山泉自然流淌的金河上的感覺(jué)會(huì)截然不同。
據(jù)考試大了解，千日流程再造目前已經(jīng)完成一半，在供(采購(gòu))、產(chǎn)(制造)、銷(銷售)三個(gè)環(huán)節(jié)中。目前僅有40多個(gè)銷售公司的商流部剛剛行動(dòng)。張瑞敏表示，“1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個(gè)流程的構(gòu)建。整個(gè)信息化要變成一個(gè)體系來(lái)做，做到產(chǎn)銷協(xié)同。這場(chǎng)信息化革命，實(shí)際上要產(chǎn)生一條管理的流水線。比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地為用戶提供更滿意的產(chǎn)品?！?BR> 在原有流程上，海爾集團(tuán)瘦身健體。“這種流程再造，使得供應(yīng)鏈集中度更高，更直接面對(duì)消費(fèi)者，可能會(huì)挑戰(zhàn)物流服務(wù)商的服務(wù)能力和靈活性，但必然給物流企業(yè)提供深入的合作空間?！敝羞h(yuǎn)物流一負(fù)責(zé)人對(duì)記者說(shuō)。早在2004年，中遠(yuǎn)集團(tuán)和海爾集團(tuán)簽署了“戰(zhàn)略合作協(xié)議” 。中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁魏家福表示，“海爾到哪兒，我們到哪兒!”，并想張瑞敏送詩(shī)：“海爾是海，中遠(yuǎn)有緣。攜手并進(jìn)，搏擊萬(wàn)年”。在國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)浪中，相信攜手共進(jìn)的中國(guó)制造與中國(guó)物流會(huì)越做越大。
要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，首先需要我們家電制造企業(yè)及相關(guān)物流服務(wù)企業(yè)，認(rèn)清當(dāng)前的問(wèn)題，找準(zhǔn)病根對(duì)癥下藥;其次，近年來(lái)，家電制造企業(yè)紛紛探索自己的物流建設(shè)之路，或是主打自營(yíng)物流、或是物流全部外包，“八仙過(guò)海，各顯神通”。因此要實(shí)現(xiàn)兩業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，還需要家電制造企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情況，探索合身路線。
從昔日“一流三網(wǎng)”的市場(chǎng)鏈改造，到今日的“千日流程再造”，海爾集團(tuán)——家電制造業(yè)的龍頭老大，在自身物流體系建設(shè)和與第三方物流的合作上，就有很多值得借鑒的地方。
透視
家電業(yè)過(guò)冬：渠道瘦身，物流貼膘
“國(guó)內(nèi)家電企業(yè)物流沒(méi)有做得特別理想的，只有誰(shuí)更搶先地探索合身的專業(yè)模式?！焙Ｐ偶瘓F(tuán)負(fù)責(zé)物流業(yè)務(wù)的周冠峰經(jīng)理對(duì)記者說(shuō)，“部分家電制造企業(yè)的物流業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)動(dòng)，未必適合其他家電企業(yè)。海信堅(jiān)持走合作外包?！?BR> 近年國(guó)內(nèi)多家電制造企業(yè)為盤(pán)活倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)任锪髻Y源，減少企業(yè)爬坡時(shí)的包袱，把物流包袱變?yōu)楠?dú)立的第三方物流公司，但多數(shù)家電制造企業(yè)的物流體系建設(shè)等仍沒(méi)根本改觀。
面對(duì)近年整個(gè)行業(yè)產(chǎn)能逐漸過(guò)剩，原材料和人力成本上漲，及人民幣升值帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)業(yè)冬季正再次襲向中國(guó)家電制造業(yè)。供應(yīng)鏈?zhǔn)羌译娖髽I(yè)在寒流中易受沖擊的軀體。不過(guò)，部分先知先覺(jué)的企業(yè)正一面給容易凍傷的臃肉健身，一面給急需保暖的環(huán)節(jié)貼秋膘。
寒流，來(lái)勢(shì)兇猛
在今年的一論壇上TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生坦言，“這次冬天肯定不是幾個(gè)月就能夠結(jié)束。經(jīng)濟(jì)周期的冬天要以年來(lái)計(jì)算，至少有兩三年。我們會(huì)做好積累，為過(guò)冬做好準(zhǔn)備?！?BR> 這讓人想起2003年前后的家電業(yè)寒冬?；蛟S對(duì)比昨日問(wèn)題，利于認(rèn)清今日的病灶和病根。2003年前后的冬天也是企業(yè)的惡性混戰(zhàn)，外加原材料漲價(jià)等因素造成家電制造業(yè)的“溫室”效應(yīng)，市場(chǎng)生態(tài)環(huán)境被破壞，飄出“資本外逃”、“企業(yè)外嫁”等六月飛雪。
此期家電業(yè)仍顯年輕，既需把產(chǎn)品羽箭磨利，即打造產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力;也需把羽箭射出去，即做好渠道營(yíng)銷。從供應(yīng)鏈角度看，前者重心在生產(chǎn)物流，后者重心在銷售物流，但此期行業(yè)多數(shù)還在自營(yíng)物流里徘徊。
在面對(duì)原材料漲價(jià)，國(guó)家銀根緊縮等風(fēng)險(xiǎn)，2003年的波導(dǎo)、美的、新飛、夏新、奧克斯等紛紛投資造車。在原閉環(huán)物流模式下，自營(yíng)物流對(duì)主業(yè)家電的服務(wù)都沒(méi)做精，又想和汽車等產(chǎn)品談多角戀愛(ài)。攻市羽箭不是被分解若干飛鏢，而是被分解成一地雞毛，家電分銷渠道建設(shè)也深陷被動(dòng)。這種局面也讓部分家電零售巨頭，得以憑借渠道和配送等優(yōu)勢(shì)翻盤(pán)，瓦解了部分家電企業(yè)上下游物流協(xié)同的可能。這也為今日家電制造業(yè)物流留下一些后遺癥。
產(chǎn)業(yè)嚴(yán)冬正在來(lái)臨，不過(guò)這是另一種冬季：人們知道喜馬拉雅山那種垂直分布的高原氣候，山下雖是夏花燦爛，山頂卻是冬雪皚皚，實(shí)際上我們的產(chǎn)業(yè)類似爬高山，目前已爬近頂端雪峰，這是民族家電必經(jīng)的階段性考驗(yàn)。
看看上半年國(guó)內(nèi)家電行業(yè)銷售業(yè)績(jī)，可見(jiàn)民族家電業(yè)正向山巔攀緣。據(jù)統(tǒng)計(jì)上半年，家電行業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)1481億元，同比增長(zhǎng)18.72%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)67.32%。山巔雪峰也將出現(xiàn)。上半年旺銷一靠奧運(yùn)推手，二靠降低庫(kù)存等成本。而奧運(yùn)效應(yīng)最多維持三年，家電制造企業(yè)打出供應(yīng)鏈流程的集約化連環(huán)拳，只是在降低庫(kù)存等環(huán)節(jié)上壓縮成本，這不過(guò)是被動(dòng)適應(yīng)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)而做的蹲馬步基本功，但長(zhǎng)期蹲下去若無(wú)集約化，專業(yè)化鏈條支撐，也許類似蹲馬桶。
寒流已在涌動(dòng)，部分家電企業(yè)供應(yīng)鏈上的軟肋或許已在寒氣中瑟瑟發(fā)抖：
其一，物流信息化軟肋，現(xiàn)代物流首先是信息化的神經(jīng)脈絡(luò)的通連，但面對(duì)開(kāi)放市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，中國(guó)家電制造企業(yè)信息化神經(jīng)被企業(yè)割據(jù)的部門(mén)職能，割離的物流環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈神經(jīng)麻木，難以建立敏捷物流和協(xié)同反應(yīng)。一業(yè)內(nèi)人士對(duì)記者說(shuō)，目前國(guó)內(nèi)大型家電企業(yè)多數(shù)實(shí)施了ERP項(xiàng)目，但50%以上企業(yè)主攻銷售系統(tǒng)，對(duì)采購(gòu)等上下游的信息化疏通不夠，信息孤島依然存在。
其二，物流一體化軟肋，全球一體化的市場(chǎng)環(huán)境下，全球采購(gòu)、全球生產(chǎn)、全球流通對(duì)大型家電制造企業(yè)的一個(gè)考驗(yàn)就是供應(yīng)鏈?zhǔn)欠耋w系化、一體化。但國(guó)內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)只重銷售物流，上下游銜接不緊。家電物流隨渠道的多樣而臃雜：電器專營(yíng)店46.2%，百貨商場(chǎng)20.1%，家電連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合連鎖0.3%，其他4%;另外，即使體系化建設(shè)也多圍繞產(chǎn)品線，而缺乏整體的采購(gòu)、生產(chǎn)、流通渠道的集約化建設(shè)。
其三，物流標(biāo)準(zhǔn)化軟肋，實(shí)際上影響中國(guó)家電制造業(yè)一個(gè)重要方面也是物流標(biāo)準(zhǔn)化，這包括物流包裝標(biāo)準(zhǔn)，物流信息標(biāo)準(zhǔn)等等。缺乏行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的中國(guó)家電物流已經(jīng)走上全球競(jìng)爭(zhēng)的軌道上，若再無(wú)標(biāo)準(zhǔn)保駕難免受國(guó)際貿(mào)易寒流襲擊感冒。
速滑，還是冬泳
對(duì)于智慧的企業(yè)，嚴(yán)冬考驗(yàn)也許更能換得洗禮中的成熟。國(guó)內(nèi)家電制造企業(yè)，不同的物流腿腳已走出不同的出路：有一類家電企業(yè)穿上了溜冰鞋，準(zhǔn)備一次特別的速滑;還有一類家電企業(yè)穿上了游泳蹼，準(zhǔn)備一次漫長(zhǎng)的冬泳。而家電制造企業(yè)與物流企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)將殊途同歸。
瘦身——依靠速滑
以海信和TCL為代表的家電制造企業(yè)，給物流穿上溜冰鞋——物流基本都外包給第三方物流企業(yè)，建設(shè)渠道身上的贅肉，家電企業(yè)只把供應(yīng)鏈這個(gè)鞋帶緊緊扎好。怎么跑看就第三方物流公司。該模式對(duì)家電制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，能給程度地給流通渠道建設(shè)中的物流成本瘦身。
“海信集團(tuán)自從在2002年開(kāi)展第三方物流招標(biāo)后，與中海、中遠(yuǎn)物流等物流企業(yè)建立廣泛合作?！焙Ｐ偶瘓F(tuán)周冠峰經(jīng)理對(duì)記者說(shuō)，“2003年，海信與中遠(yuǎn)簽定了10年的戰(zhàn)略合作?！焙献鞣纸饬撕Ｐ诺奈锪靼?，使其庫(kù)存降低了10%，海信可輕裝投入到生產(chǎn)研發(fā)等核心領(lǐng)域，也避免了在物流上的額外投資。合作也為中遠(yuǎn)物流提供了更大發(fā)展空間，中遠(yuǎn)接管了海信空調(diào)山東的倉(cāng)庫(kù)，并逐步接管海信全國(guó)的中轉(zhuǎn)庫(kù)，為海信空調(diào)提供產(chǎn)品下線后的包裝、干線運(yùn)輸、庫(kù)存、分揀、標(biāo)簽、二次配送等全程銷售物流服務(wù)。中遠(yuǎn)每年為其配送300萬(wàn)臺(tái)家電，約占海信總產(chǎn)量60%，中遠(yuǎn)因此每年約創(chuàng)收2億元人民幣。
TCL集團(tuán)也是穿溜冰鞋的。不同的是TCL集團(tuán)成立了類似第四方物流服務(wù)公司的速必達(dá)物流有限公司，并承載TCL在國(guó)內(nèi)產(chǎn)品分銷物流。速必達(dá)公司總經(jīng)理熊晶告訴記者，“目前，TCL集團(tuán)在國(guó)內(nèi)160億產(chǎn)成品的物流由速必達(dá)做。但速必達(dá)沒(méi)有一輛自有車輛，也沒(méi)有一個(gè)自有倉(cāng)庫(kù)。我們只是運(yùn)用SPD物流信息管理系統(tǒng)，對(duì)物流服務(wù)商動(dòng)態(tài)監(jiān)督考核。2008年1-8月份，速必達(dá)為T(mén)CL節(jié)省物流費(fèi)用逾996萬(wàn)元，物流成本降低了5.17%?！倍俦剡_(dá)實(shí)際只是TCL物流服務(wù)方案的設(shè)計(jì)者和物流服務(wù)的監(jiān)督者，類似給第三方物流拴的鞋帶。
溜冰鞋式的物流協(xié)同，雖減輕家電企業(yè)包袱。但溜冰鞋式的模式同樣也有一些問(wèn)題：因目前外包多半還只服務(wù)部分產(chǎn)品線，或僅給供應(yīng)鏈的某一環(huán)節(jié)服務(wù)，實(shí)際上在協(xié)調(diào)上下游很多時(shí)候只是擦肩而過(guò)，集成式物流管理上的發(fā)揮空間還很有限。
作為溜冰鞋的部分物流企業(yè)，也因網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)能力等問(wèn)題成為制約家電企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)拓的小鞋。熊晶告訴記者“TCL曾和國(guó)內(nèi)某大型物流企業(yè)合作，但由于其海外網(wǎng)絡(luò)不健全，服務(wù)靈活性差，影響了我們還是海外市場(chǎng)開(kāi)拓步伐。”
貼膘——學(xué)會(huì)冬泳
以海爾和長(zhǎng)虹為代表的企業(yè)，則是讓物流穿上游泳蹼——進(jìn)行冬泳，企業(yè)的物流相當(dāng)一部分由旗下的專業(yè)物流公司設(shè)計(jì)服務(wù)方案，同時(shí)參與物流服務(wù)的執(zhí)行。其專業(yè)物流公司要深入市場(chǎng)，就要迎接高油價(jià)，人力成本等物流市場(chǎng)寒流。家電企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“兩業(yè)”的協(xié)同，就不得不給物流公司貼秋膘。
這貼膘首先貼的是服務(wù)模式。海爾集團(tuán)早在1999年給自己的物流業(yè)務(wù)量身定制了一套“一流三網(wǎng)”的現(xiàn)代物流泳衣：“一流”是以訂單信息流為中心;“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。“三網(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。
海爾物流林輝經(jīng)理告訴記者“這套物流體系把原來(lái)滯壓物降低了73.8%，倉(cāng)庫(kù)面積減少了50%，庫(kù)存資金減少了67%;讓海爾制造實(shí)現(xiàn)了按訂單生產(chǎn);實(shí)現(xiàn)了JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程;開(kāi)拓了全球化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)?！钡珮I(yè)內(nèi)人士對(duì)記者指出，目前，海爾物流在全國(guó)可調(diào)配車輛已達(dá)1700多輛，龐大的車隊(duì)承受高油價(jià)等費(fèi)用成本。
和海爾類似的家電制造企業(yè)，也許有更大的難以之隱：作為獨(dú)立的物流公司要發(fā)展要壯大，不單單要服務(wù)母公司，還要服務(wù)社會(huì)物流，這時(shí)往往會(huì)和其他子公司產(chǎn)生利益博弈。子物流公司往往是總公司的一雙游泳蹼，難以享用或整合集團(tuán)公司的物流資源。
“工業(yè)倉(cāng)庫(kù)和專業(yè)物流分配和利用上也有分歧?！睂?duì)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，一些倉(cāng)庫(kù)可能是閑置的雜貨庫(kù)，但作為硬資產(chǎn)也可旱澇保收。倉(cāng)儲(chǔ)成了小利益的蓄水池，其中陳舊的貨架，老朽的叉車在這蓄水池里，似乎能長(zhǎng)成一棵棵喜人的搖錢(qián)樹(shù)，其實(shí)可能是一根根雞肋。陳舊的閉環(huán)物流體系類似一根根麻繩，把那些雞肋編成諾大的雞肋森林。制造企業(yè)很容易在這個(gè)作繭自縛的森林里迷失。
不過(guò)，貼秋膘上似乎還不止于此。要想物流企業(yè)吃得更肥些，就需向物流業(yè)上下游延伸。2008年5月，海爾一改往日依賴國(guó)美、蘇寧的軟面孔，透露控股家電零售企業(yè)日日順電器——海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)三、四級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)大品牌銷售的主要渠道，目前在全國(guó)有1000多家連鎖店。而另一位家電巨頭長(zhǎng)虹去年創(chuàng)建樂(lè)家易，格蘭仕今年則要在全國(guó)開(kāi)800家旗艦店和3000家形象店……制造業(yè)擺脫零售業(yè)的依賴，意在供應(yīng)鏈上掌握自主性，必然給物流子公司帶來(lái)肥美蛋糕。
當(dāng)然，有時(shí)“海爾們”在鞭長(zhǎng)莫及的區(qū)域也會(huì)穿溜冰鞋，把物流業(yè)務(wù)分包。
重塑，供應(yīng)流程
面對(duì)冬天，或外包業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)速跑，或者內(nèi)建公司冬泳，企業(yè)都在不同限度地調(diào)動(dòng)物流業(yè)與制造業(yè)的合作。作為物流服務(wù)的一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)，家電企業(yè)能否更深層次地釋放物流潛能，是影響制造業(yè)與物流業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、聯(lián)動(dòng)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。而在深化物流潛能釋放與合作上，海爾集團(tuán)正在給我們展示一個(gè)新的探索。
9月初，海爾集團(tuán)再次向公司發(fā)出通知指出，集團(tuán)將在今年9月-10月份取消集團(tuán)商流部(注：1999年，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舭凑铡澳M市場(chǎng)鏈”流程再造，將職能型組織轉(zhuǎn)變成為流程型工作組織，組建了海外推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部四大部門(mén)，把以前內(nèi)部分列的采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售等資源分別整合，建立了供、產(chǎn)、銷三大體系，塑造了一個(gè)高效統(tǒng)一的供應(yīng)鏈流程)
這種模式似乎已讓張瑞敏越來(lái)越不滿意：從2007年4月開(kāi)始，海爾集團(tuán)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流部門(mén)、資金流部門(mén)等，幾乎所有流程全體起立并分別組建“再造委員會(huì)”，重新開(kāi)始一場(chǎng)新的流程再造——“千日流程再造”。原來(lái)，在產(chǎn)品品種不多情況下，產(chǎn)供銷一體化的模式適應(yīng)了當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈需求，但今日的海爾已成為中國(guó)的家電制造企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋多個(gè)領(lǐng)域。
而以前的每個(gè)產(chǎn)品線產(chǎn)供銷一體化的模式，實(shí)際上銷售和物流以服務(wù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)為主，無(wú)論產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否與顧客需求脫節(jié)，每個(gè)產(chǎn)品都要搭建一個(gè)供應(yīng)鏈。而且產(chǎn)品產(chǎn)出后，即運(yùn)給工貿(mào)企業(yè)及代理商等，實(shí)際造成工貿(mào)企業(yè)和代理商等方面庫(kù)存積壓。
這種模式頗類似計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下計(jì)劃指令生產(chǎn)，與以顧客為導(dǎo)向物流模式南轅北轍。通過(guò)代理商等制造出井噴式銷售業(yè)績(jī)，類似虛假的人造噴泉——看著財(cái)源滾滾，實(shí)際打水花，每個(gè)產(chǎn)品線的自成體系實(shí)際造成規(guī)模效應(yīng)不佳。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)鏈模式應(yīng)以消費(fèi)者為導(dǎo)向，產(chǎn)品要像山泉般順勢(shì)流入消費(fèi)者手中，財(cái)源也水到渠成地流回企業(yè)。作為管理者的張瑞敏，高高坐在人造噴泉組成的流程上，與坐在山泉自然流淌的金河上的感覺(jué)會(huì)截然不同。
據(jù)考試大了解，千日流程再造目前已經(jīng)完成一半，在供(采購(gòu))、產(chǎn)(制造)、銷(銷售)三個(gè)環(huán)節(jié)中。目前僅有40多個(gè)銷售公司的商流部剛剛行動(dòng)。張瑞敏表示，“1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個(gè)流程的構(gòu)建。整個(gè)信息化要變成一個(gè)體系來(lái)做，做到產(chǎn)銷協(xié)同。這場(chǎng)信息化革命，實(shí)際上要產(chǎn)生一條管理的流水線。比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地為用戶提供更滿意的產(chǎn)品?！?BR> 在原有流程上，海爾集團(tuán)瘦身健體。“這種流程再造，使得供應(yīng)鏈集中度更高，更直接面對(duì)消費(fèi)者，可能會(huì)挑戰(zhàn)物流服務(wù)商的服務(wù)能力和靈活性，但必然給物流企業(yè)提供深入的合作空間?！敝羞h(yuǎn)物流一負(fù)責(zé)人對(duì)記者說(shuō)。早在2004年，中遠(yuǎn)集團(tuán)和海爾集團(tuán)簽署了“戰(zhàn)略合作協(xié)議” 。中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁魏家福表示，“海爾到哪兒，我們到哪兒!”，并想張瑞敏送詩(shī)：“海爾是海，中遠(yuǎn)有緣。攜手并進(jìn)，搏擊萬(wàn)年”。在國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)浪中，相信攜手共進(jìn)的中國(guó)制造與中國(guó)物流會(huì)越做越大。