國內(nèi)零售企業(yè)的迅速擴(kuò)張和外資零售巨頭的進(jìn)入，使我國零售業(yè)市場(chǎng)的競爭日趨白熱化。面對(duì)競爭，各大零售企業(yè)在商品質(zhì)量、價(jià)格及售后服務(wù)等方面窮盡方法吸引顧客，降低物流成本已經(jīng)成為零售企業(yè)追求的“第三利潤源”。
以連鎖超市為代表的零售企業(yè)，通過統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一結(jié)算的方式整合供應(yīng)鏈條，加強(qiáng)供應(yīng)鏈的保障能力，快速響應(yīng)客戶的需要。毫不夸張地說，圍繞倉儲(chǔ)中心開展的物流配送是連鎖經(jīng)營價(jià)值鏈上降低物流成本、產(chǎn)生增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是提升連鎖超市核心競爭力的關(guān)鍵。
規(guī)劃設(shè)計(jì)第一步
當(dāng)前，不少連鎖超市企業(yè)，無論是國內(nèi)的京客隆、超市發(fā)、華聯(lián)，還是外資的沃爾瑪，都在大興土木，改建或擴(kuò)建自己的倉儲(chǔ)配送中心。對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)施精細(xì)化管理，倉儲(chǔ)配送中心的地位越發(fā)受到關(guān)注。
作為將“第三方物流”引入我國的資深物流專家許勝余，多年來一直從事零售業(yè)的配送物流研究。他認(rèn)為，配送是按照客戶的訂貨需求，在物流據(jù)點(diǎn)進(jìn)行分貨、配貨作業(yè)，并將配好的商品送交收貨人。它向我們展示是一體化的物流和供應(yīng)鏈管理。
越來越多的連鎖超市的經(jīng)營者們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，運(yùn)作良好的倉儲(chǔ)配送中心可以加速商品流轉(zhuǎn)、減少商品損耗、降低流通費(fèi)用水平，使各分店降低庫存甚至是“零庫存”。此外，由于配送中心統(tǒng)一進(jìn)貨，不僅降低了商品價(jià)格，而且也保證了商品的質(zhì)量，更重要是可以降低采購成本。
在策劃倉儲(chǔ)配送中心時(shí)，應(yīng)著重研究物流系統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)。要求各個(gè)環(huán)節(jié)互相配合，使物流的全過程處在一個(gè)均衡、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)之中。但是，建設(shè)大型連鎖超市的倉儲(chǔ)配送中心是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，它的規(guī)劃設(shè)計(jì)需要考慮諸多方面的，而配送中心的定位尤為重要。
上海華聯(lián)配送實(shí)業(yè)有限公司張平生認(rèn)為，規(guī)劃配送中心，必須要弄清楚定位，配送中心的服務(wù)對(duì)象是誰?大型連鎖超市經(jīng)營范圍跨多個(gè)行業(yè)、多個(gè)地區(qū)、多個(gè)品種;究竟是綜合連鎖超市，還是專業(yè)連鎖超市，是食品類的、醫(yī)藥類的還是家電類的、建材類、家具類的;是地區(qū)性的、還是全國性的、國際性的等等問題，都是在規(guī)劃時(shí)必須考慮的。
上海百聯(lián)配送有限公司在規(guī)劃設(shè)計(jì)配送中心時(shí)，定位于專做賣場(chǎng)。從2006年的1.2萬平米到現(xiàn)在的近5萬平米;從最初只為GMS提供配送服務(wù)，到為GMS、LCH、家樂福等賣場(chǎng)服務(wù)。百聯(lián)最初的科學(xué)定位，對(duì)其配送服務(wù)的擴(kuò)大升級(jí)功不可沒。
除此之外，服務(wù)范圍、配送流程優(yōu)化、配送中心的設(shè)施設(shè)備及人才隊(duì)伍的選擇與組建，都是在策劃建立配送中心(公司)都必須考慮的問題。
緊緊銜接上下游
作為現(xiàn)代物流方式和優(yōu)化銷售體制的配送中心，它把收貨驗(yàn)貨、儲(chǔ)存保管、裝卸搬運(yùn)、揀選、分揀、流通加工、配送、結(jié)算和信息處理，甚至是包括訂貨等作業(yè)有機(jī)結(jié)合起來，形成多功能、一體化和全方面的供貨樞紐。
在流通領(lǐng)域?qū)嵤┮惑w化物注的過程中人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到：供應(yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))、配送中心和零售商三者之間的協(xié)調(diào)問題是至關(guān)重要的。從世界各國連鎖超市的成功經(jīng)驗(yàn)來看，連鎖經(jīng)營方式之所以能產(chǎn)生高效率、高效益，就在于連鎖超市實(shí)行的是統(tǒng)一采購、紡一配送。通過對(duì)商品的集中保管、按需配貨、統(tǒng)一配送，實(shí)現(xiàn)了物流“最小環(huán)節(jié)、最短運(yùn)距、最低費(fèi)用和效率。”
配送中心處在供應(yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))和零售商的中間，是多功能、集約化和低成本的供貨樞紐，配送中心的功能是否完善、運(yùn)轉(zhuǎn)是否高效，也成為連鎖超市對(duì)供應(yīng)鏈精益化管理的關(guān)鍵所在。
通過對(duì)物流量的精細(xì)分析，優(yōu)化配送中心的作業(yè)區(qū)和商品布置，從而大幅提高配送中心的儲(chǔ)存能務(wù)和揀貨效率;合理配置和使用裝卸搬運(yùn)設(shè)備，通過貨物集裝單元化，作業(yè)條碼化，提高裝卸效率;通過降低揀貨作業(yè)的差錯(cuò)率，減少逆向物流成本，都是配送中心與上下游企業(yè)建立良好的倉儲(chǔ)和配送協(xié)同的重要環(huán)節(jié)。
那么如何讓配送中心成為多功能、一體化、全方面的供貨樞紐，保證零售鏈條運(yùn)作效率?
記者在采訪了國內(nèi)多家連鎖超市發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的連鎖超市的配送中心未根據(jù)商品的體積和形狀合理設(shè)計(jì)和訂制的立體貨柜，幾乎都是清一色的五層或七層。這種統(tǒng)一的立體貨柜樣式無疑會(huì)降低配送中心的空間利用率。如果將根據(jù)超市經(jīng)營商品的品種，在立體貨柜總體高度不變的條件下，完全可以做成9層甚至是10層的貨柜，提高貨柜的使用效率，也就提高了配送中心的空間利用率。
一位專家給記者講了這樣一個(gè)案例。一次他受國內(nèi)一家大型連鎖超市的委托，為其規(guī)劃倉儲(chǔ)配送中心的作業(yè)區(qū)和商品布置。最初該超市的配送倉庫設(shè)計(jì)較為傳統(tǒng)，分為進(jìn)口、存貨區(qū)、出庫待檢加工區(qū)及出口幾個(gè)部分。但仔細(xì)分析該超市商品的銷售情況(物流量)發(fā)現(xiàn)，配送中心的作業(yè)區(qū)和商品布置不夠科學(xué)甚至有些混亂，僅僅按照商品的品種和類型分類擺放，并沒有根據(jù)商品的出貨率(物流量)來合理安排作業(yè)區(qū)和和商品布置，無形中延長了揀貨程序時(shí)間和商品配送時(shí)間，降低了配送中心的揀貨效率，也使配送設(shè)備、設(shè)施的使用效率大大折扣，進(jìn)而增加了配送成本。
在他的建議下，配送中心根據(jù)歷年來的商品銷售情況，將存貨區(qū)根據(jù)商品出貨率為了A、B、C三個(gè)區(qū)域，出貨率較高的商品離出口最近，依次類推。當(dāng)有配送任務(wù)時(shí)，裝卸人員和車輛就可少走“冤枉路”。
對(duì)此，許勝余表示，提高配送中心的空間使用率、優(yōu)化作業(yè)區(qū)和商品布局，是零售業(yè)供應(yīng)鏈上的兩個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)。當(dāng)前的供應(yīng)鏈管理，要求供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都是同步進(jìn)行的。因此，庫存管理策略應(yīng)打破傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)供應(yīng)管理的一體化思想，適應(yīng)市場(chǎng)的需求。
連鎖超市應(yīng)運(yùn)用EDI技術(shù)，把訂貨信息、庫存信息反饋給供應(yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))，把“超市公司補(bǔ)貨”變?yōu)椤肮?yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))補(bǔ)貨”，即存供應(yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))管理庫存。配送中心的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，把供應(yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))、配送中心、零售商的產(chǎn)、供、銷三者組成網(wǎng)絡(luò)和集成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。
許勝余告訴告訴記者，這種庫存管理方式強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈中的每個(gè)庫存管理者都從之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)測(cè)保持一致，從而消除了牛鞭效應(yīng)。
以連鎖超市為代表的零售企業(yè)，通過統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一結(jié)算的方式整合供應(yīng)鏈條，加強(qiáng)供應(yīng)鏈的保障能力，快速響應(yīng)客戶的需要。毫不夸張地說，圍繞倉儲(chǔ)中心開展的物流配送是連鎖經(jīng)營價(jià)值鏈上降低物流成本、產(chǎn)生增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是提升連鎖超市核心競爭力的關(guān)鍵。
規(guī)劃設(shè)計(jì)第一步
當(dāng)前，不少連鎖超市企業(yè)，無論是國內(nèi)的京客隆、超市發(fā)、華聯(lián)，還是外資的沃爾瑪，都在大興土木，改建或擴(kuò)建自己的倉儲(chǔ)配送中心。對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)施精細(xì)化管理，倉儲(chǔ)配送中心的地位越發(fā)受到關(guān)注。
作為將“第三方物流”引入我國的資深物流專家許勝余，多年來一直從事零售業(yè)的配送物流研究。他認(rèn)為，配送是按照客戶的訂貨需求，在物流據(jù)點(diǎn)進(jìn)行分貨、配貨作業(yè)，并將配好的商品送交收貨人。它向我們展示是一體化的物流和供應(yīng)鏈管理。
越來越多的連鎖超市的經(jīng)營者們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，運(yùn)作良好的倉儲(chǔ)配送中心可以加速商品流轉(zhuǎn)、減少商品損耗、降低流通費(fèi)用水平，使各分店降低庫存甚至是“零庫存”。此外，由于配送中心統(tǒng)一進(jìn)貨，不僅降低了商品價(jià)格，而且也保證了商品的質(zhì)量，更重要是可以降低采購成本。
在策劃倉儲(chǔ)配送中心時(shí)，應(yīng)著重研究物流系統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)。要求各個(gè)環(huán)節(jié)互相配合，使物流的全過程處在一個(gè)均衡、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)之中。但是，建設(shè)大型連鎖超市的倉儲(chǔ)配送中心是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，它的規(guī)劃設(shè)計(jì)需要考慮諸多方面的，而配送中心的定位尤為重要。
上海華聯(lián)配送實(shí)業(yè)有限公司張平生認(rèn)為，規(guī)劃配送中心，必須要弄清楚定位，配送中心的服務(wù)對(duì)象是誰?大型連鎖超市經(jīng)營范圍跨多個(gè)行業(yè)、多個(gè)地區(qū)、多個(gè)品種;究竟是綜合連鎖超市，還是專業(yè)連鎖超市，是食品類的、醫(yī)藥類的還是家電類的、建材類、家具類的;是地區(qū)性的、還是全國性的、國際性的等等問題，都是在規(guī)劃時(shí)必須考慮的。
上海百聯(lián)配送有限公司在規(guī)劃設(shè)計(jì)配送中心時(shí)，定位于專做賣場(chǎng)。從2006年的1.2萬平米到現(xiàn)在的近5萬平米;從最初只為GMS提供配送服務(wù)，到為GMS、LCH、家樂福等賣場(chǎng)服務(wù)。百聯(lián)最初的科學(xué)定位，對(duì)其配送服務(wù)的擴(kuò)大升級(jí)功不可沒。
除此之外，服務(wù)范圍、配送流程優(yōu)化、配送中心的設(shè)施設(shè)備及人才隊(duì)伍的選擇與組建，都是在策劃建立配送中心(公司)都必須考慮的問題。
緊緊銜接上下游
作為現(xiàn)代物流方式和優(yōu)化銷售體制的配送中心，它把收貨驗(yàn)貨、儲(chǔ)存保管、裝卸搬運(yùn)、揀選、分揀、流通加工、配送、結(jié)算和信息處理，甚至是包括訂貨等作業(yè)有機(jī)結(jié)合起來，形成多功能、一體化和全方面的供貨樞紐。
在流通領(lǐng)域?qū)嵤┮惑w化物注的過程中人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到：供應(yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))、配送中心和零售商三者之間的協(xié)調(diào)問題是至關(guān)重要的。從世界各國連鎖超市的成功經(jīng)驗(yàn)來看，連鎖經(jīng)營方式之所以能產(chǎn)生高效率、高效益，就在于連鎖超市實(shí)行的是統(tǒng)一采購、紡一配送。通過對(duì)商品的集中保管、按需配貨、統(tǒng)一配送，實(shí)現(xiàn)了物流“最小環(huán)節(jié)、最短運(yùn)距、最低費(fèi)用和效率。”
配送中心處在供應(yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))和零售商的中間，是多功能、集約化和低成本的供貨樞紐，配送中心的功能是否完善、運(yùn)轉(zhuǎn)是否高效，也成為連鎖超市對(duì)供應(yīng)鏈精益化管理的關(guān)鍵所在。
通過對(duì)物流量的精細(xì)分析，優(yōu)化配送中心的作業(yè)區(qū)和商品布置，從而大幅提高配送中心的儲(chǔ)存能務(wù)和揀貨效率;合理配置和使用裝卸搬運(yùn)設(shè)備，通過貨物集裝單元化，作業(yè)條碼化，提高裝卸效率;通過降低揀貨作業(yè)的差錯(cuò)率，減少逆向物流成本，都是配送中心與上下游企業(yè)建立良好的倉儲(chǔ)和配送協(xié)同的重要環(huán)節(jié)。
那么如何讓配送中心成為多功能、一體化、全方面的供貨樞紐，保證零售鏈條運(yùn)作效率?
記者在采訪了國內(nèi)多家連鎖超市發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的連鎖超市的配送中心未根據(jù)商品的體積和形狀合理設(shè)計(jì)和訂制的立體貨柜，幾乎都是清一色的五層或七層。這種統(tǒng)一的立體貨柜樣式無疑會(huì)降低配送中心的空間利用率。如果將根據(jù)超市經(jīng)營商品的品種，在立體貨柜總體高度不變的條件下，完全可以做成9層甚至是10層的貨柜，提高貨柜的使用效率，也就提高了配送中心的空間利用率。
一位專家給記者講了這樣一個(gè)案例。一次他受國內(nèi)一家大型連鎖超市的委托，為其規(guī)劃倉儲(chǔ)配送中心的作業(yè)區(qū)和商品布置。最初該超市的配送倉庫設(shè)計(jì)較為傳統(tǒng)，分為進(jìn)口、存貨區(qū)、出庫待檢加工區(qū)及出口幾個(gè)部分。但仔細(xì)分析該超市商品的銷售情況(物流量)發(fā)現(xiàn)，配送中心的作業(yè)區(qū)和商品布置不夠科學(xué)甚至有些混亂，僅僅按照商品的品種和類型分類擺放，并沒有根據(jù)商品的出貨率(物流量)來合理安排作業(yè)區(qū)和和商品布置，無形中延長了揀貨程序時(shí)間和商品配送時(shí)間，降低了配送中心的揀貨效率，也使配送設(shè)備、設(shè)施的使用效率大大折扣，進(jìn)而增加了配送成本。
在他的建議下，配送中心根據(jù)歷年來的商品銷售情況，將存貨區(qū)根據(jù)商品出貨率為了A、B、C三個(gè)區(qū)域，出貨率較高的商品離出口最近，依次類推。當(dāng)有配送任務(wù)時(shí)，裝卸人員和車輛就可少走“冤枉路”。
對(duì)此，許勝余表示，提高配送中心的空間使用率、優(yōu)化作業(yè)區(qū)和商品布局，是零售業(yè)供應(yīng)鏈上的兩個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)。當(dāng)前的供應(yīng)鏈管理，要求供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都是同步進(jìn)行的。因此，庫存管理策略應(yīng)打破傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)供應(yīng)管理的一體化思想，適應(yīng)市場(chǎng)的需求。
連鎖超市應(yīng)運(yùn)用EDI技術(shù)，把訂貨信息、庫存信息反饋給供應(yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))，把“超市公司補(bǔ)貨”變?yōu)椤肮?yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))補(bǔ)貨”，即存供應(yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))管理庫存。配送中心的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，把供應(yīng)商(生產(chǎn)企業(yè))、配送中心、零售商的產(chǎn)、供、銷三者組成網(wǎng)絡(luò)和集成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。
許勝余告訴告訴記者，這種庫存管理方式強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈中的每個(gè)庫存管理者都從之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)測(cè)保持一致，從而消除了牛鞭效應(yīng)。