盡管中國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大，但結(jié)構(gòu)性問題依舊十分突出。具體表現(xiàn)為：產(chǎn)業(yè)集中度低，企業(yè)規(guī)模差距不明顯，“過度競爭”與“有效競爭不足”并存，從而導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率低下。
進一步對比分析國內(nèi)外建筑企業(yè)專注的領(lǐng)域，我國絕大部分企業(yè)集中于建筑業(yè)價值體系的低附加值環(huán)節(jié)（技術(shù)含量相對較低的房屋建筑、市政工程等）上，在復(fù)雜的、高附加值的價值鏈環(huán)節(jié)缺乏國際競爭力。
近幾年隨著我國基建投入加大以及競爭加劇，國內(nèi)建筑行業(yè)中出現(xiàn)了少數(shù)如隧道股份（15.00，0.21，1.42％）、中材國際（56.67，-0.43，-0.75％）等優(yōu)秀企業(yè)，它們經(jīng)過多年積累，憑借不斷技術(shù)創(chuàng)新、管理升級，逐漸從傳統(tǒng)的價值鏈低附加值環(huán)節(jié)中脫離出來，專注于高端的、高附加值領(lǐng)域，正快速崛起為行業(yè)領(lǐng)袖。
這種崛起與以往國內(nèi)企業(yè)通過簡單產(chǎn)銷規(guī)模擴大而“崛起”顯著不同，它們更注重增長的質(zhì)量，崛起的路徑更多的是依靠產(chǎn)品升級、技術(shù)進步、服務(wù)改善等高附加值手段，逐步奠定了其在技術(shù)、能力、人才等方面的核心競爭力，此外還通過價值鏈整合，全面提升企業(yè)價值和整體效能，引領(lǐng)企業(yè)不斷向廣度和深度發(fā)展。它們具有更加長久、持續(xù)的成長前景。
將行業(yè)置于全球視野下審視，通過分析和比較全球范圍內(nèi)國際建筑巨擘與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的的發(fā)展路徑，發(fā)現(xiàn)它們在戰(zhàn)略、經(jīng)營重點、協(xié)同效應(yīng)、管理與控制、價值創(chuàng)新等方面驚人的相似。
進一步挖掘它們增長背后的動因，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、增長向量和競爭優(yōu)勢、專注領(lǐng)域等角度，使我們對國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展前景有了更為清晰地把握。通過國際、國內(nèi)比較，我們認為，這類企業(yè)有望成為具有全球競爭優(yōu)勢的行業(yè)龍頭企業(yè)。
現(xiàn)狀：我國建筑業(yè)結(jié)構(gòu)性問題依舊十分突出
建筑產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大
建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活的改善密切相關(guān)。中國正處于從低收入國家向中等收入國家發(fā)展的過渡階段，建筑業(yè)增長速度快、對經(jīng)濟增長貢獻大。1978年以來，國內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)值增長了20多倍，建筑業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重從3.8％增加到了2006年的5.6％。在國民經(jīng)濟各產(chǎn)業(yè)部門增加值占GDP比重排名中，建筑業(yè)位居4位，成為拉動國民經(jīng)濟快速增長的重要力量。
我國建筑業(yè)長期沿襲原有經(jīng)營機制，各行業(yè)、各部門、各地方政府都有相應(yīng)的建設(shè)管理部門及建筑企業(yè)，這些企業(yè)都是按照“大而全、小而全”的企業(yè)模式成立，企業(yè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品類同。在運作機制上，建筑企業(yè)存在內(nèi)部多級法人制度，體制不順，管理機制不靈活，企業(yè)包袱沉重等弊端；在具體經(jīng)營上則表現(xiàn)為企業(yè)數(shù)量較多、競爭激烈、企業(yè)效益低下甚至虧損。
我國建筑業(yè)基尼系數(shù)小于美國，我國建筑業(yè)企業(yè)規(guī)模相差不大，企業(yè)規(guī)模層次性不如美國鮮明。
我國建筑業(yè)由于產(chǎn)業(yè)集中度低，大、中、小型企業(yè)比例不合理，導(dǎo)致競爭格局缺乏層次性，再加上建筑業(yè)進入壁壘和退出壁壘的不對稱、部門或地方存在對進入和流動企業(yè)的人為限制和企業(yè)承攬工程中的排外性，阻礙了生產(chǎn)要素自然流動，形成“過度競爭”和“有效競爭不足”并存的低效率局面。
大部分建筑企業(yè)缺乏核心競爭力
進一步對比分析國內(nèi)外建筑企業(yè)專注的領(lǐng)域，我國絕大部分企業(yè)集中于建筑業(yè)價值體系的低附加值環(huán)節(jié)（技術(shù)含量相對較低的房屋建筑、市政工程等）上，在復(fù)雜的、高附加值的價值鏈環(huán)節(jié)缺乏國際競爭力。
盡管我國勞動力成本低廉，但國外企業(yè)憑借先進的管理和信息技術(shù)、機械化施工等，使得國外建筑企業(yè)勞動生產(chǎn)率遠高于國內(nèi)企業(yè)。國內(nèi)絕大部分企業(yè)缺乏以技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為核心的企業(yè)核心能力。
近幾年隨著我國國民經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展以及開放程度提升導(dǎo)致的國際競爭加劇，國內(nèi)建筑行業(yè)中出現(xiàn)了少數(shù)如隧道股份、中材國際等優(yōu)秀企業(yè)，它們經(jīng)過多年積累，憑借不斷技術(shù)創(chuàng)新、管理升級，逐漸從傳統(tǒng)的價值鏈低附加值環(huán)節(jié)中脫離出來，專注于高端的、高附加值領(lǐng)域，正快速崛起為行業(yè)領(lǐng)袖。
這種崛起與以往國內(nèi)企業(yè)通過簡單的產(chǎn)銷規(guī)模擴大而“崛起”顯著不同的是，它們更注重增長的質(zhì)量，崛起的路徑更多的是依靠產(chǎn)品升級、技術(shù)進步、服務(wù)改善等高附加值手段，逐步奠定了其在技術(shù)、能力、人才等方面的核心競爭力，此外還通過企業(yè)價值鏈整合，全面提升企業(yè)價值和整體效能，引領(lǐng)企業(yè)不斷向廣度和深度發(fā)展。這類企業(yè)領(lǐng)袖具有更加長久、持續(xù)的成長前景。
演繹：各國際建筑巨擘發(fā)展路徑不一
將行業(yè)置于全球視野下審視，通過了解和分析全球范圍內(nèi)國際建筑巨擘的成長和發(fā)展路徑，有利于我們進一步了解這些崛起的企業(yè)領(lǐng)袖的發(fā)展遠景。
全球各建筑巨擘發(fā)展路徑不一，我們選取代表性的VINCI和Skanska公司作為主要分析對象。
VINCI：逐步向高利潤區(qū)域轉(zhuǎn)移
法國萬喜（VINCI）公司成立于1891年，至今116年歷史。目前擁有2500多家分支機構(gòu)，遍布全球80多個國家和地區(qū)，2006年營業(yè)額256億歐元，是全球的建筑工程承包商。
自2000年以來，公司盈利能力大為提高。2000～2006年公司營業(yè)額年均增速達4.4％，營業(yè)利潤和凈利潤年均增速則分別為10.2％和15.5％，所有者權(quán)益和現(xiàn)金流每年均已約20％的速度增長。伴隨其出色業(yè)績表現(xiàn)的是股價的大幅上漲。
公司成功之處在于：在鞏固施工業(yè)務(wù)以獲取穩(wěn)定收益的同時，以增強盈利能力為核心，擴大高附加值的服務(wù)范圍、程度地獲取高利潤環(huán)節(jié)收益。
VINCI原本是一家傳統(tǒng)建筑公司，由許多承包商（如Sogea、GTM、Dumez等）構(gòu)成，其承包的工程通常大而復(fù)雜（如阿爾卑斯山隧道、英吉利海峽隧道軌道工程、上海金茂大廈等）。
盡管建筑承包業(yè)務(wù)量巨大，但從整個行業(yè)獲利趨勢看，建筑承包“低潤微薄”。
06年公司建筑承包凈利率為3.22％。公司的策略是經(jīng)營重點向高利潤區(qū)域轉(zhuǎn)移。
維持長期高增長的動力來自于特許經(jīng)營業(yè)務(wù)（包括項目設(shè)計、成套工程、項目融資、工程管理、BOT項目運作等、06年特許服務(wù)凈利率為16.17％）的迅速成長。
形成目前的業(yè)務(wù)組合，追求集團各業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的制高點。保持巨大的建筑工程承包量，能維持公司的穩(wěn)定運行，雖其“不太賺錢”，但這是一個運營平臺。在此基礎(chǔ)上，才能更好的開拓特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。將承包業(yè)務(wù)和特許經(jīng)營相結(jié)合，兩者產(chǎn)生的巨大協(xié)同效應(yīng)推動公司不斷向前發(fā)展。
VANCI突出的能力在于：A、經(jīng)營、管理能力，如專注領(lǐng)域的選擇、項目管理、信息管理、風險管理等；B、將工程承包和項目運營相結(jié)合的能力（協(xié)同能力）。
公司選擇風險小、利潤高的項目或項目環(huán)節(jié)。加大管理和技術(shù)升級方面的投入、同時將注意力集中在項目管理上。公司越來越多地把低附加值工作轉(zhuǎn)移給分包商，而把主要精力集中在項目前期策劃、項目運作、后續(xù)經(jīng)營等利潤豐厚的環(huán)節(jié)。
此外，針對經(jīng)營過程中的風險、效益問題，公司依托信息技術(shù)建立了一套特有的運營管理體系，對各分部、機構(gòu)以及項目進行績效、風險、盈虧管理與控制。
公司從項目一開始便全面介入，緊緊圍繞項目的整個價值鏈，獲取程度的利潤。在整個項目的獲取、完成及運作過程中，公司建筑子公司和特許經(jīng)營子公司形成打包服務(wù)方案，兩者間實現(xiàn)無縫對接。以這種方式，業(yè)主可以縮短項目周期、降低總成本；VANCI可以更好把握工程進度、減少中間環(huán)節(jié)成本，從而產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。
進一步對比分析國內(nèi)外建筑企業(yè)專注的領(lǐng)域，我國絕大部分企業(yè)集中于建筑業(yè)價值體系的低附加值環(huán)節(jié)（技術(shù)含量相對較低的房屋建筑、市政工程等）上，在復(fù)雜的、高附加值的價值鏈環(huán)節(jié)缺乏國際競爭力。
近幾年隨著我國基建投入加大以及競爭加劇，國內(nèi)建筑行業(yè)中出現(xiàn)了少數(shù)如隧道股份（15.00，0.21，1.42％）、中材國際（56.67，-0.43，-0.75％）等優(yōu)秀企業(yè)，它們經(jīng)過多年積累，憑借不斷技術(shù)創(chuàng)新、管理升級，逐漸從傳統(tǒng)的價值鏈低附加值環(huán)節(jié)中脫離出來，專注于高端的、高附加值領(lǐng)域，正快速崛起為行業(yè)領(lǐng)袖。
這種崛起與以往國內(nèi)企業(yè)通過簡單產(chǎn)銷規(guī)模擴大而“崛起”顯著不同，它們更注重增長的質(zhì)量，崛起的路徑更多的是依靠產(chǎn)品升級、技術(shù)進步、服務(wù)改善等高附加值手段，逐步奠定了其在技術(shù)、能力、人才等方面的核心競爭力，此外還通過價值鏈整合，全面提升企業(yè)價值和整體效能，引領(lǐng)企業(yè)不斷向廣度和深度發(fā)展。它們具有更加長久、持續(xù)的成長前景。
將行業(yè)置于全球視野下審視，通過分析和比較全球范圍內(nèi)國際建筑巨擘與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的的發(fā)展路徑，發(fā)現(xiàn)它們在戰(zhàn)略、經(jīng)營重點、協(xié)同效應(yīng)、管理與控制、價值創(chuàng)新等方面驚人的相似。
進一步挖掘它們增長背后的動因，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、增長向量和競爭優(yōu)勢、專注領(lǐng)域等角度，使我們對國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展前景有了更為清晰地把握。通過國際、國內(nèi)比較，我們認為，這類企業(yè)有望成為具有全球競爭優(yōu)勢的行業(yè)龍頭企業(yè)。
現(xiàn)狀：我國建筑業(yè)結(jié)構(gòu)性問題依舊十分突出
建筑產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大
建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活的改善密切相關(guān)。中國正處于從低收入國家向中等收入國家發(fā)展的過渡階段，建筑業(yè)增長速度快、對經(jīng)濟增長貢獻大。1978年以來，國內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)值增長了20多倍，建筑業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重從3.8％增加到了2006年的5.6％。在國民經(jīng)濟各產(chǎn)業(yè)部門增加值占GDP比重排名中，建筑業(yè)位居4位，成為拉動國民經(jīng)濟快速增長的重要力量。
我國建筑業(yè)長期沿襲原有經(jīng)營機制，各行業(yè)、各部門、各地方政府都有相應(yīng)的建設(shè)管理部門及建筑企業(yè)，這些企業(yè)都是按照“大而全、小而全”的企業(yè)模式成立，企業(yè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品類同。在運作機制上，建筑企業(yè)存在內(nèi)部多級法人制度，體制不順，管理機制不靈活，企業(yè)包袱沉重等弊端；在具體經(jīng)營上則表現(xiàn)為企業(yè)數(shù)量較多、競爭激烈、企業(yè)效益低下甚至虧損。
我國建筑業(yè)基尼系數(shù)小于美國，我國建筑業(yè)企業(yè)規(guī)模相差不大，企業(yè)規(guī)模層次性不如美國鮮明。
我國建筑業(yè)由于產(chǎn)業(yè)集中度低，大、中、小型企業(yè)比例不合理，導(dǎo)致競爭格局缺乏層次性，再加上建筑業(yè)進入壁壘和退出壁壘的不對稱、部門或地方存在對進入和流動企業(yè)的人為限制和企業(yè)承攬工程中的排外性，阻礙了生產(chǎn)要素自然流動，形成“過度競爭”和“有效競爭不足”并存的低效率局面。
大部分建筑企業(yè)缺乏核心競爭力
進一步對比分析國內(nèi)外建筑企業(yè)專注的領(lǐng)域，我國絕大部分企業(yè)集中于建筑業(yè)價值體系的低附加值環(huán)節(jié)（技術(shù)含量相對較低的房屋建筑、市政工程等）上，在復(fù)雜的、高附加值的價值鏈環(huán)節(jié)缺乏國際競爭力。
盡管我國勞動力成本低廉，但國外企業(yè)憑借先進的管理和信息技術(shù)、機械化施工等，使得國外建筑企業(yè)勞動生產(chǎn)率遠高于國內(nèi)企業(yè)。國內(nèi)絕大部分企業(yè)缺乏以技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為核心的企業(yè)核心能力。
近幾年隨著我國國民經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展以及開放程度提升導(dǎo)致的國際競爭加劇，國內(nèi)建筑行業(yè)中出現(xiàn)了少數(shù)如隧道股份、中材國際等優(yōu)秀企業(yè)，它們經(jīng)過多年積累，憑借不斷技術(shù)創(chuàng)新、管理升級，逐漸從傳統(tǒng)的價值鏈低附加值環(huán)節(jié)中脫離出來，專注于高端的、高附加值領(lǐng)域，正快速崛起為行業(yè)領(lǐng)袖。
這種崛起與以往國內(nèi)企業(yè)通過簡單的產(chǎn)銷規(guī)模擴大而“崛起”顯著不同的是，它們更注重增長的質(zhì)量，崛起的路徑更多的是依靠產(chǎn)品升級、技術(shù)進步、服務(wù)改善等高附加值手段，逐步奠定了其在技術(shù)、能力、人才等方面的核心競爭力，此外還通過企業(yè)價值鏈整合，全面提升企業(yè)價值和整體效能，引領(lǐng)企業(yè)不斷向廣度和深度發(fā)展。這類企業(yè)領(lǐng)袖具有更加長久、持續(xù)的成長前景。
演繹：各國際建筑巨擘發(fā)展路徑不一
將行業(yè)置于全球視野下審視，通過了解和分析全球范圍內(nèi)國際建筑巨擘的成長和發(fā)展路徑，有利于我們進一步了解這些崛起的企業(yè)領(lǐng)袖的發(fā)展遠景。
全球各建筑巨擘發(fā)展路徑不一，我們選取代表性的VINCI和Skanska公司作為主要分析對象。
VINCI：逐步向高利潤區(qū)域轉(zhuǎn)移
法國萬喜（VINCI）公司成立于1891年，至今116年歷史。目前擁有2500多家分支機構(gòu)，遍布全球80多個國家和地區(qū)，2006年營業(yè)額256億歐元，是全球的建筑工程承包商。
自2000年以來，公司盈利能力大為提高。2000～2006年公司營業(yè)額年均增速達4.4％，營業(yè)利潤和凈利潤年均增速則分別為10.2％和15.5％，所有者權(quán)益和現(xiàn)金流每年均已約20％的速度增長。伴隨其出色業(yè)績表現(xiàn)的是股價的大幅上漲。
公司成功之處在于：在鞏固施工業(yè)務(wù)以獲取穩(wěn)定收益的同時，以增強盈利能力為核心，擴大高附加值的服務(wù)范圍、程度地獲取高利潤環(huán)節(jié)收益。
VINCI原本是一家傳統(tǒng)建筑公司，由許多承包商（如Sogea、GTM、Dumez等）構(gòu)成，其承包的工程通常大而復(fù)雜（如阿爾卑斯山隧道、英吉利海峽隧道軌道工程、上海金茂大廈等）。
盡管建筑承包業(yè)務(wù)量巨大，但從整個行業(yè)獲利趨勢看，建筑承包“低潤微薄”。
06年公司建筑承包凈利率為3.22％。公司的策略是經(jīng)營重點向高利潤區(qū)域轉(zhuǎn)移。
維持長期高增長的動力來自于特許經(jīng)營業(yè)務(wù)（包括項目設(shè)計、成套工程、項目融資、工程管理、BOT項目運作等、06年特許服務(wù)凈利率為16.17％）的迅速成長。
形成目前的業(yè)務(wù)組合，追求集團各業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的制高點。保持巨大的建筑工程承包量，能維持公司的穩(wěn)定運行，雖其“不太賺錢”，但這是一個運營平臺。在此基礎(chǔ)上，才能更好的開拓特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。將承包業(yè)務(wù)和特許經(jīng)營相結(jié)合，兩者產(chǎn)生的巨大協(xié)同效應(yīng)推動公司不斷向前發(fā)展。
VANCI突出的能力在于：A、經(jīng)營、管理能力，如專注領(lǐng)域的選擇、項目管理、信息管理、風險管理等；B、將工程承包和項目運營相結(jié)合的能力（協(xié)同能力）。
公司選擇風險小、利潤高的項目或項目環(huán)節(jié)。加大管理和技術(shù)升級方面的投入、同時將注意力集中在項目管理上。公司越來越多地把低附加值工作轉(zhuǎn)移給分包商，而把主要精力集中在項目前期策劃、項目運作、后續(xù)經(jīng)營等利潤豐厚的環(huán)節(jié)。
此外，針對經(jīng)營過程中的風險、效益問題，公司依托信息技術(shù)建立了一套特有的運營管理體系，對各分部、機構(gòu)以及項目進行績效、風險、盈虧管理與控制。
公司從項目一開始便全面介入，緊緊圍繞項目的整個價值鏈，獲取程度的利潤。在整個項目的獲取、完成及運作過程中，公司建筑子公司和特許經(jīng)營子公司形成打包服務(wù)方案，兩者間實現(xiàn)無縫對接。以這種方式，業(yè)主可以縮短項目周期、降低總成本；VANCI可以更好把握工程進度、減少中間環(huán)節(jié)成本，從而產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。