組織的終競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，乍一看是一個(gè)很虛無(wú)的概念。品牌、專有技術(shù)、執(zhí)行能力等人們給出的答案不勝枚舉。在眾多紛繁的答案里到底哪個(gè)具有說(shuō)服力呢？
20世紀(jì)70年代日本動(dòng)搖美國(guó)汽車制造商主導(dǎo)地位這個(gè)耳熟能詳?shù)墓适禄蛟S能給我們一些啟示。當(dāng)時(shí)，日本主要的廠商已經(jīng)在相當(dāng)大的程度上分割了美國(guó)汽車市場(chǎng)。在這些公司成功的早期，有很多原因可以來(lái)解釋他們的優(yōu)勢(shì)。這包括給勞動(dòng)力支付低工資、政府支持、在美國(guó)市場(chǎng)上傾銷的意愿和更先進(jìn)的制造工藝。這些聽(tīng)起來(lái)都是很好的解釋，它們可能的確對(duì)日本公司的早期成功起了重要的作用。但現(xiàn)在的證據(jù)表明上述結(jié)論可能并不足以證明日本廠商的核心優(yōu)勢(shì)所在。日本主要的汽車制造商豐田、本田等也都在美國(guó)開(kāi)始設(shè)廠，并大量利用美國(guó)的工人和經(jīng)理來(lái)生產(chǎn)汽車，而生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備上比美國(guó)公司也并不高明。這樣日本公司和美國(guó)本土公司的勞動(dòng)力成本、技術(shù)、工資和地理位置等都已經(jīng)基本趨于一致，但日本的制造商們卻在美國(guó)依然能生產(chǎn)比美國(guó)公司更好的汽車，并且更具生產(chǎn)力。故事還沒(méi)結(jié)束。20世紀(jì)80年代早期，已經(jīng)有所意識(shí)的美國(guó)汽車廠商開(kāi)始采用日本企業(yè)的一些管理方式，但直到現(xiàn)在，這些企業(yè)在績(jī)效方面依然無(wú)法與日本企業(yè)匹敵。
看到這些，我們不禁要問(wèn)：日本公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)究竟在哪里？
競(jìng)爭(zhēng)力探源。
具有世界影響力的南加州大學(xué)馬歇爾學(xué)院教授勞勒就是抓住了這一現(xiàn)象進(jìn)行了深究。在勞勒看來(lái)，高素質(zhì)的勞動(dòng)力、可獲得的資金、市場(chǎng)的可進(jìn)入性以及技術(shù)仍然是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，這不但適用于過(guò)去，即便在經(jīng)濟(jì)全球化的今天和將來(lái)也是如此。但事實(shí)上，不管是勞動(dòng)力、資金和技術(shù)都可以在全球市場(chǎng)間流動(dòng)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)保持這些優(yōu)質(zhì)資源已經(jīng)變得太過(guò)困難。在這種情況下，正如上述美國(guó)汽車行業(yè)的現(xiàn)狀一樣，對(duì)于它們的合理的管理正在被當(dāng)作一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來(lái)源。
勞勒和他的同行們指出，通過(guò)改變管理方法，組織便能具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們還認(rèn)為，與通過(guò)做好傳統(tǒng)管理而得到的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相比，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能更為持久，而且那些新的管理方法的先行者將一直位于長(zhǎng)的學(xué)習(xí)曲線（learning curve）上的前部。由此而引出的一個(gè)重要結(jié)論就圓滿的回答了剛開(kāi)始提出的問(wèn)題。在將來(lái)，一個(gè)組織使用的管理風(fēng)格和組織方法可能成為終競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以帶來(lái)顯著的收益，并且為其早采納者提供一種持久的優(yōu)勢(shì)。
既然管理方法決定了組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此對(duì)于管理方法的選擇至關(guān)重要。因?yàn)楣芾矸椒ǖ倪x擇，很大程度上受到了組織在市場(chǎng)上獲得成功所需績(jī)效的影響。不同的績(jī)效要求不同的管理方法。而且，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了變化，績(jī)效的需求也就不同?？?jī)效則主要取決于成本競(jìng)爭(zhēng)力、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)新、速度等四個(gè)要素。其中的每一項(xiàng)在大多數(shù)市場(chǎng)上都是不能替代的。
從現(xiàn)代管理文獻(xiàn)來(lái)看，目前主要包括兩套根本不同的管理方法。這兩套方法有其各自的歷史擁護(hù)者，但它們?cè)诰唧w的管理實(shí)踐上截然不同。在一定意義上，這是兩種相互競(jìng)爭(zhēng)的模式。其中一種是自上而下的、金字塔式的、科層的、機(jī)械的以及官僚式的管理方法，控制導(dǎo)向方法。而第二種則稱為責(zé)任或參與導(dǎo)向方法，它雖然新穎，但在成熟度上還有待考驗(yàn)。與我們熟知的控制導(dǎo)向方法相比，參與導(dǎo)向方法更多的依賴于自我控制和自我管理，組織中所有層級(jí)的員工都被賦予權(quán)力影響決策。如果說(shuō)順利運(yùn)營(yíng)流水線是控制導(dǎo)向方法的佳形象，那么能掌握自己的命運(yùn)并讓每個(gè)參與其中的小經(jīng)營(yíng)單位則是參與導(dǎo)向方法的佳形象。顯然，參與導(dǎo)向方法的要求要遠(yuǎn)高于官僚式管理方法，以致于現(xiàn)在很多公司也不敢貿(mào)然采取這種方法。
在勞勒看來(lái)，管理方法是組織終競(jìng)爭(zhēng)力的潛在來(lái)源，而未來(lái)的終競(jìng)爭(zhēng)力則取決于參與導(dǎo)向方法。勞勒和Mitchell、 Lewin、Kravetz 、Denison等專家進(jìn)行了數(shù)百家公司的調(diào)研，得出了這一證據(jù)。美國(guó)審計(jì)總署和美國(guó)工業(yè)工程師學(xué)會(huì)的調(diào)查結(jié)果也支持了這一論斷。雖然參與導(dǎo)向方法在大多數(shù)場(chǎng)合下較為優(yōu)越已經(jīng)得到了論據(jù)支持，但事實(shí)上和控制導(dǎo)向方法真正的比較還幾乎沒(méi)有系統(tǒng)的進(jìn)行過(guò)，因?yàn)橹挥猩贁?shù)的組織在整個(gè)組織的基礎(chǔ)上試行了參與導(dǎo)向方法。同時(shí)，研究也表明，并不是所有的參與導(dǎo)向方法都能產(chǎn)生優(yōu)的結(jié)果。需要指出的是沒(méi)有一種管理方法能在所有維度上都是優(yōu)的。但明顯的一個(gè)特征是，組織越是接近員工參與，就越可能獲得較高的績(jī)效，它的合理延伸就是員工高度參與的方法將會(huì)產(chǎn)生佳的總體效果。當(dāng)然，要終證明這一事實(shí)和廣泛的采用這種方法就要對(duì)它做進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)以及更為成功的實(shí)施。
架構(gòu)未來(lái)組織。
事實(shí)上很多參與性管理著作都強(qiáng)調(diào)了行為對(duì)于創(chuàng)建有效組織的重要性。他們認(rèn)為管理者應(yīng)該聆聽(tīng)、關(guān)心他們的職員，并且終在他們的監(jiān)管和決策過(guò)程中實(shí)現(xiàn)民主化與參與化。雖然他們的著作引導(dǎo)了組織在工作豐富化和工作團(tuán)隊(duì)上取得了良好的效果。但在勞勒看來(lái)，這還不夠。
勞勒認(rèn)為，當(dāng)組織完全按照參與導(dǎo)向方法管理時(shí)，面臨著范圍更廣泛的組織設(shè)計(jì)和組織體系的問(wèn)題。在他看來(lái)，以前的探討主要還是集中在倡導(dǎo)參與監(jiān)管上。事實(shí)上，參與監(jiān)管和參與導(dǎo)向方法之間還是有顯著區(qū)別的。前者可以通過(guò)讓管理者按參與方式輕而易舉的實(shí)現(xiàn)。而后者則需要?jiǎng)?chuàng)建新的工作體系、政策、程序、實(shí)踐以及組織設(shè)計(jì)——實(shí)際上需要?jiǎng)?chuàng)建一種新型的組織。盡管大量的研究表明收益分享、工作團(tuán)隊(duì)、工作豐富化和參與監(jiān)管是非常有效的，但僅僅改變?cè)O(shè)計(jì)工作的方式和組織的幾個(gè)特征與改變同參與導(dǎo)向方法相吻合的全部特征并不是一回事，雖然它們也可以產(chǎn)生比控制導(dǎo)向方法更好的結(jié)果。
在勞勒看來(lái)，建立雇員參與方法起作用所需要的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，正確的工作設(shè)計(jì)至關(guān)重要。他認(rèn)為，高度參與式組織必須強(qiáng)調(diào)工作成就感或者團(tuán)隊(duì)的自我管理或者同時(shí)強(qiáng)調(diào)兩者，其中自我管理尤其要給成員相當(dāng)大的自主性參與控制和管理他們的工作。工作設(shè)計(jì)除了培育雇員自我管理的意識(shí)和能力外，消除高成本的外部控制環(huán)節(jié)以及以傳統(tǒng)方式管理組織中盛行的官僚階層都意義重大。其中在問(wèn)題解決小組和知識(shí)改進(jìn)小組的使用上，在高度參與式組織中既要充分利用，又要著重控制。這些小組在不同階段發(fā)揮著不同的作用，當(dāng)小組在組織中向大的參與性邁進(jìn)時(shí)，可能起到特別有用的過(guò)渡戰(zhàn)略作用，而它們的作用在高度參與式組織中則需要削減，以防止偏離組織目標(biāo)的“小團(tuán)體”的出現(xiàn)。
在薪酬體系的架構(gòu)上，這一體系應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是根據(jù)雇員能力的提高和組織的績(jī)效給予雇員酬勞。這兩種舉措的結(jié)合既強(qiáng)調(diào)人及其價(jià)值的支付方式，同時(shí)又增加了組織的向心力。勞勒的研究還顯示，在收益分享方式、利潤(rùn)分享方式和員工的所有權(quán)三種高度參與式組織都可能受益的方式中，這三種激勵(lì)模式不應(yīng)該被看做是相互替代的方式，而應(yīng)該被看做是可以實(shí)現(xiàn)不同重要目標(biāo)的互補(bǔ)方法。通常通過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和集體責(zé)任的按能力和績(jī)效付酬的方式，高度參與式組織能夠更好的實(shí)現(xiàn)好的運(yùn)作。
強(qiáng)調(diào)信息管理和信息系統(tǒng)的重要性和基礎(chǔ)性作用也是建立高度參與式組織的重要特征。向雇員提供企業(yè)新信息和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展取向的信息系統(tǒng)，不論對(duì)于雇員實(shí)施大的自我管理，還是參與和其他雇員開(kāi)展橫向協(xié)作，都意義重大。不管是信息的向下流動(dòng)、信息的向上流動(dòng)和橫向流動(dòng)，還是多溝通渠道和技術(shù)來(lái)促進(jìn)組織內(nèi)部的交流，單單依靠提供信息并不能使組織轉(zhuǎn)變成高度參與式組織，但如果權(quán)力下放，實(shí)現(xiàn)一個(gè)控制和決策權(quán)在整個(gè)組織中快速有效的移動(dòng)，那這個(gè)組織就完善了高度參與式組織的模式。
在人力資源開(kāi)發(fā)上，它意在幫助雇員更多更好的了解企業(yè)并參與其中。不過(guò)，這點(diǎn)可能頗具難度。在勞勒看來(lái)，如果一個(gè)組織實(shí)行員工參與，那么需要大范圍的培訓(xùn)項(xiàng)目以及大量其他靈活的人力資源開(kāi)發(fā)實(shí)踐。通常，高級(jí)管理者擔(dān)心，如果讓員工也參與開(kāi)發(fā)工時(shí)、福利以及其他各種人力資源問(wèn)題的政策時(shí)，員工會(huì)因?yàn)閭€(gè)人利益表現(xiàn)出更多的自私性。但勞勒在研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工參與開(kāi)發(fā)這些政策的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)比高級(jí)管理層設(shè)立更高的標(biāo)準(zhǔn)。并且，如果員工也參與到人力決策中，就會(huì)認(rèn)識(shí)到這些政策的重要性，并會(huì)像組織其他任何人一樣有責(zé)任心來(lái)使組織運(yùn)行的更加高效。事實(shí)上，讓員工來(lái)制定政策并實(shí)現(xiàn)效益的公司目前正在逐步增多。在職業(yè)發(fā)展上，它同時(shí)進(jìn)行橫向和垂直的職業(yè)設(shè)計(jì)，而且高度參與式組織以產(chǎn)品或顧客為導(dǎo)向，因此可以設(shè)置更多的總經(jīng)理，雖然從總體上只需要較少的管理者。在工作穩(wěn)定性上，讓員工身份難以獲得并且在獲得之后得到珍視，是非常重要的，一旦員工加入了組織就應(yīng)該把他們的身份看成是永久性的，這也至關(guān)重要。
管理者行為也將對(duì)于高度參與式組織產(chǎn)生影響。管理者不僅在推動(dòng)雇員參與管理的過(guò)程中要發(fā)揮主導(dǎo)作用，在維持高度參與式組織持續(xù)成功的進(jìn)程中，也要建立一個(gè)重要的推動(dòng)機(jī)制。他們需要授權(quán)給員工以取代組織的官僚控制和結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。在這里對(duì)于權(quán)力的不同理解直接決定了管理的成敗。因?yàn)樵诮M織的信息、知識(shí)、權(quán)力和報(bào)酬的四要素中，權(quán)力是難拓展的。一些組織理論家認(rèn)為，權(quán)力數(shù)量有限，因而不能被分享或擴(kuò)展，而勞勒和其他學(xué)者則認(rèn)為，通過(guò)有效的組織設(shè)計(jì)，權(quán)力實(shí)際上可以擴(kuò)展到其中。在他們看來(lái)，權(quán)力通常只是一種幻覺(jué)，雖然管理者有權(quán)力進(jìn)行廣泛的決策而不需與他人商量，但當(dāng)決策以一種更富有參與性的方式做出時(shí)，也更有可能被執(zhí)行并切實(shí)影響到組織的運(yùn)行。勞勒對(duì)權(quán)力的定義是，它正是一種影響組織組織事務(wù)的能力。高度參與式組織的構(gòu)建，應(yīng)該建立在管理者對(duì)于權(quán)力的擴(kuò)展性有充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。
高度參與式組織中工會(huì)應(yīng)該成為企業(yè)的合作者，并且與資方一起確保雇員參與和雇員盡責(zé)應(yīng)成為企業(yè)運(yùn)作方式中不可缺少的組成部分。此外，這一組織還要實(shí)現(xiàn)對(duì)于諸如民主化、企業(yè)家精神、團(tuán)隊(duì)績(jī)效等社會(huì)價(jià)值觀念之間的匹配。
相對(duì)于其他關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)力的研究，勞勒的成果具說(shuō)服力，也具貼近實(shí)踐。勞勒的成果目前已經(jīng)在世界范圍內(nèi)引起了廣泛的興趣，正如他所批評(píng)的那樣，人們對(duì)于高度參與式管理的實(shí)踐還停留于表面，對(duì)于他所描述的未來(lái)的真正的新型高度參與式組織的實(shí)踐卻還鳳毛麟角。
20世紀(jì)70年代日本動(dòng)搖美國(guó)汽車制造商主導(dǎo)地位這個(gè)耳熟能詳?shù)墓适禄蛟S能給我們一些啟示。當(dāng)時(shí)，日本主要的廠商已經(jīng)在相當(dāng)大的程度上分割了美國(guó)汽車市場(chǎng)。在這些公司成功的早期，有很多原因可以來(lái)解釋他們的優(yōu)勢(shì)。這包括給勞動(dòng)力支付低工資、政府支持、在美國(guó)市場(chǎng)上傾銷的意愿和更先進(jìn)的制造工藝。這些聽(tīng)起來(lái)都是很好的解釋，它們可能的確對(duì)日本公司的早期成功起了重要的作用。但現(xiàn)在的證據(jù)表明上述結(jié)論可能并不足以證明日本廠商的核心優(yōu)勢(shì)所在。日本主要的汽車制造商豐田、本田等也都在美國(guó)開(kāi)始設(shè)廠，并大量利用美國(guó)的工人和經(jīng)理來(lái)生產(chǎn)汽車，而生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備上比美國(guó)公司也并不高明。這樣日本公司和美國(guó)本土公司的勞動(dòng)力成本、技術(shù)、工資和地理位置等都已經(jīng)基本趨于一致，但日本的制造商們卻在美國(guó)依然能生產(chǎn)比美國(guó)公司更好的汽車，并且更具生產(chǎn)力。故事還沒(méi)結(jié)束。20世紀(jì)80年代早期，已經(jīng)有所意識(shí)的美國(guó)汽車廠商開(kāi)始采用日本企業(yè)的一些管理方式，但直到現(xiàn)在，這些企業(yè)在績(jī)效方面依然無(wú)法與日本企業(yè)匹敵。
看到這些，我們不禁要問(wèn)：日本公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)究竟在哪里？
競(jìng)爭(zhēng)力探源。
具有世界影響力的南加州大學(xué)馬歇爾學(xué)院教授勞勒就是抓住了這一現(xiàn)象進(jìn)行了深究。在勞勒看來(lái)，高素質(zhì)的勞動(dòng)力、可獲得的資金、市場(chǎng)的可進(jìn)入性以及技術(shù)仍然是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，這不但適用于過(guò)去，即便在經(jīng)濟(jì)全球化的今天和將來(lái)也是如此。但事實(shí)上，不管是勞動(dòng)力、資金和技術(shù)都可以在全球市場(chǎng)間流動(dòng)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)保持這些優(yōu)質(zhì)資源已經(jīng)變得太過(guò)困難。在這種情況下，正如上述美國(guó)汽車行業(yè)的現(xiàn)狀一樣，對(duì)于它們的合理的管理正在被當(dāng)作一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來(lái)源。
勞勒和他的同行們指出，通過(guò)改變管理方法，組織便能具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們還認(rèn)為，與通過(guò)做好傳統(tǒng)管理而得到的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相比，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能更為持久，而且那些新的管理方法的先行者將一直位于長(zhǎng)的學(xué)習(xí)曲線（learning curve）上的前部。由此而引出的一個(gè)重要結(jié)論就圓滿的回答了剛開(kāi)始提出的問(wèn)題。在將來(lái)，一個(gè)組織使用的管理風(fēng)格和組織方法可能成為終競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以帶來(lái)顯著的收益，并且為其早采納者提供一種持久的優(yōu)勢(shì)。
既然管理方法決定了組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此對(duì)于管理方法的選擇至關(guān)重要。因?yàn)楣芾矸椒ǖ倪x擇，很大程度上受到了組織在市場(chǎng)上獲得成功所需績(jī)效的影響。不同的績(jī)效要求不同的管理方法。而且，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了變化，績(jī)效的需求也就不同?？?jī)效則主要取決于成本競(jìng)爭(zhēng)力、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)新、速度等四個(gè)要素。其中的每一項(xiàng)在大多數(shù)市場(chǎng)上都是不能替代的。
從現(xiàn)代管理文獻(xiàn)來(lái)看，目前主要包括兩套根本不同的管理方法。這兩套方法有其各自的歷史擁護(hù)者，但它們?cè)诰唧w的管理實(shí)踐上截然不同。在一定意義上，這是兩種相互競(jìng)爭(zhēng)的模式。其中一種是自上而下的、金字塔式的、科層的、機(jī)械的以及官僚式的管理方法，控制導(dǎo)向方法。而第二種則稱為責(zé)任或參與導(dǎo)向方法，它雖然新穎，但在成熟度上還有待考驗(yàn)。與我們熟知的控制導(dǎo)向方法相比，參與導(dǎo)向方法更多的依賴于自我控制和自我管理，組織中所有層級(jí)的員工都被賦予權(quán)力影響決策。如果說(shuō)順利運(yùn)營(yíng)流水線是控制導(dǎo)向方法的佳形象，那么能掌握自己的命運(yùn)并讓每個(gè)參與其中的小經(jīng)營(yíng)單位則是參與導(dǎo)向方法的佳形象。顯然，參與導(dǎo)向方法的要求要遠(yuǎn)高于官僚式管理方法，以致于現(xiàn)在很多公司也不敢貿(mào)然采取這種方法。
在勞勒看來(lái)，管理方法是組織終競(jìng)爭(zhēng)力的潛在來(lái)源，而未來(lái)的終競(jìng)爭(zhēng)力則取決于參與導(dǎo)向方法。勞勒和Mitchell、 Lewin、Kravetz 、Denison等專家進(jìn)行了數(shù)百家公司的調(diào)研，得出了這一證據(jù)。美國(guó)審計(jì)總署和美國(guó)工業(yè)工程師學(xué)會(huì)的調(diào)查結(jié)果也支持了這一論斷。雖然參與導(dǎo)向方法在大多數(shù)場(chǎng)合下較為優(yōu)越已經(jīng)得到了論據(jù)支持，但事實(shí)上和控制導(dǎo)向方法真正的比較還幾乎沒(méi)有系統(tǒng)的進(jìn)行過(guò)，因?yàn)橹挥猩贁?shù)的組織在整個(gè)組織的基礎(chǔ)上試行了參與導(dǎo)向方法。同時(shí)，研究也表明，并不是所有的參與導(dǎo)向方法都能產(chǎn)生優(yōu)的結(jié)果。需要指出的是沒(méi)有一種管理方法能在所有維度上都是優(yōu)的。但明顯的一個(gè)特征是，組織越是接近員工參與，就越可能獲得較高的績(jī)效，它的合理延伸就是員工高度參與的方法將會(huì)產(chǎn)生佳的總體效果。當(dāng)然，要終證明這一事實(shí)和廣泛的采用這種方法就要對(duì)它做進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)以及更為成功的實(shí)施。
架構(gòu)未來(lái)組織。
事實(shí)上很多參與性管理著作都強(qiáng)調(diào)了行為對(duì)于創(chuàng)建有效組織的重要性。他們認(rèn)為管理者應(yīng)該聆聽(tīng)、關(guān)心他們的職員，并且終在他們的監(jiān)管和決策過(guò)程中實(shí)現(xiàn)民主化與參與化。雖然他們的著作引導(dǎo)了組織在工作豐富化和工作團(tuán)隊(duì)上取得了良好的效果。但在勞勒看來(lái)，這還不夠。
勞勒認(rèn)為，當(dāng)組織完全按照參與導(dǎo)向方法管理時(shí)，面臨著范圍更廣泛的組織設(shè)計(jì)和組織體系的問(wèn)題。在他看來(lái)，以前的探討主要還是集中在倡導(dǎo)參與監(jiān)管上。事實(shí)上，參與監(jiān)管和參與導(dǎo)向方法之間還是有顯著區(qū)別的。前者可以通過(guò)讓管理者按參與方式輕而易舉的實(shí)現(xiàn)。而后者則需要?jiǎng)?chuàng)建新的工作體系、政策、程序、實(shí)踐以及組織設(shè)計(jì)——實(shí)際上需要?jiǎng)?chuàng)建一種新型的組織。盡管大量的研究表明收益分享、工作團(tuán)隊(duì)、工作豐富化和參與監(jiān)管是非常有效的，但僅僅改變?cè)O(shè)計(jì)工作的方式和組織的幾個(gè)特征與改變同參與導(dǎo)向方法相吻合的全部特征并不是一回事，雖然它們也可以產(chǎn)生比控制導(dǎo)向方法更好的結(jié)果。
在勞勒看來(lái)，建立雇員參與方法起作用所需要的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，正確的工作設(shè)計(jì)至關(guān)重要。他認(rèn)為，高度參與式組織必須強(qiáng)調(diào)工作成就感或者團(tuán)隊(duì)的自我管理或者同時(shí)強(qiáng)調(diào)兩者，其中自我管理尤其要給成員相當(dāng)大的自主性參與控制和管理他們的工作。工作設(shè)計(jì)除了培育雇員自我管理的意識(shí)和能力外，消除高成本的外部控制環(huán)節(jié)以及以傳統(tǒng)方式管理組織中盛行的官僚階層都意義重大。其中在問(wèn)題解決小組和知識(shí)改進(jìn)小組的使用上，在高度參與式組織中既要充分利用，又要著重控制。這些小組在不同階段發(fā)揮著不同的作用，當(dāng)小組在組織中向大的參與性邁進(jìn)時(shí)，可能起到特別有用的過(guò)渡戰(zhàn)略作用，而它們的作用在高度參與式組織中則需要削減，以防止偏離組織目標(biāo)的“小團(tuán)體”的出現(xiàn)。
在薪酬體系的架構(gòu)上，這一體系應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是根據(jù)雇員能力的提高和組織的績(jī)效給予雇員酬勞。這兩種舉措的結(jié)合既強(qiáng)調(diào)人及其價(jià)值的支付方式，同時(shí)又增加了組織的向心力。勞勒的研究還顯示，在收益分享方式、利潤(rùn)分享方式和員工的所有權(quán)三種高度參與式組織都可能受益的方式中，這三種激勵(lì)模式不應(yīng)該被看做是相互替代的方式，而應(yīng)該被看做是可以實(shí)現(xiàn)不同重要目標(biāo)的互補(bǔ)方法。通常通過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和集體責(zé)任的按能力和績(jī)效付酬的方式，高度參與式組織能夠更好的實(shí)現(xiàn)好的運(yùn)作。
強(qiáng)調(diào)信息管理和信息系統(tǒng)的重要性和基礎(chǔ)性作用也是建立高度參與式組織的重要特征。向雇員提供企業(yè)新信息和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展取向的信息系統(tǒng)，不論對(duì)于雇員實(shí)施大的自我管理，還是參與和其他雇員開(kāi)展橫向協(xié)作，都意義重大。不管是信息的向下流動(dòng)、信息的向上流動(dòng)和橫向流動(dòng)，還是多溝通渠道和技術(shù)來(lái)促進(jìn)組織內(nèi)部的交流，單單依靠提供信息并不能使組織轉(zhuǎn)變成高度參與式組織，但如果權(quán)力下放，實(shí)現(xiàn)一個(gè)控制和決策權(quán)在整個(gè)組織中快速有效的移動(dòng)，那這個(gè)組織就完善了高度參與式組織的模式。
在人力資源開(kāi)發(fā)上，它意在幫助雇員更多更好的了解企業(yè)并參與其中。不過(guò)，這點(diǎn)可能頗具難度。在勞勒看來(lái)，如果一個(gè)組織實(shí)行員工參與，那么需要大范圍的培訓(xùn)項(xiàng)目以及大量其他靈活的人力資源開(kāi)發(fā)實(shí)踐。通常，高級(jí)管理者擔(dān)心，如果讓員工也參與開(kāi)發(fā)工時(shí)、福利以及其他各種人力資源問(wèn)題的政策時(shí)，員工會(huì)因?yàn)閭€(gè)人利益表現(xiàn)出更多的自私性。但勞勒在研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工參與開(kāi)發(fā)這些政策的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)比高級(jí)管理層設(shè)立更高的標(biāo)準(zhǔn)。并且，如果員工也參與到人力決策中，就會(huì)認(rèn)識(shí)到這些政策的重要性，并會(huì)像組織其他任何人一樣有責(zé)任心來(lái)使組織運(yùn)行的更加高效。事實(shí)上，讓員工來(lái)制定政策并實(shí)現(xiàn)效益的公司目前正在逐步增多。在職業(yè)發(fā)展上，它同時(shí)進(jìn)行橫向和垂直的職業(yè)設(shè)計(jì)，而且高度參與式組織以產(chǎn)品或顧客為導(dǎo)向，因此可以設(shè)置更多的總經(jīng)理，雖然從總體上只需要較少的管理者。在工作穩(wěn)定性上，讓員工身份難以獲得并且在獲得之后得到珍視，是非常重要的，一旦員工加入了組織就應(yīng)該把他們的身份看成是永久性的，這也至關(guān)重要。
管理者行為也將對(duì)于高度參與式組織產(chǎn)生影響。管理者不僅在推動(dòng)雇員參與管理的過(guò)程中要發(fā)揮主導(dǎo)作用，在維持高度參與式組織持續(xù)成功的進(jìn)程中，也要建立一個(gè)重要的推動(dòng)機(jī)制。他們需要授權(quán)給員工以取代組織的官僚控制和結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。在這里對(duì)于權(quán)力的不同理解直接決定了管理的成敗。因?yàn)樵诮M織的信息、知識(shí)、權(quán)力和報(bào)酬的四要素中，權(quán)力是難拓展的。一些組織理論家認(rèn)為，權(quán)力數(shù)量有限，因而不能被分享或擴(kuò)展，而勞勒和其他學(xué)者則認(rèn)為，通過(guò)有效的組織設(shè)計(jì)，權(quán)力實(shí)際上可以擴(kuò)展到其中。在他們看來(lái)，權(quán)力通常只是一種幻覺(jué)，雖然管理者有權(quán)力進(jìn)行廣泛的決策而不需與他人商量，但當(dāng)決策以一種更富有參與性的方式做出時(shí)，也更有可能被執(zhí)行并切實(shí)影響到組織的運(yùn)行。勞勒對(duì)權(quán)力的定義是，它正是一種影響組織組織事務(wù)的能力。高度參與式組織的構(gòu)建，應(yīng)該建立在管理者對(duì)于權(quán)力的擴(kuò)展性有充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。
高度參與式組織中工會(huì)應(yīng)該成為企業(yè)的合作者，并且與資方一起確保雇員參與和雇員盡責(zé)應(yīng)成為企業(yè)運(yùn)作方式中不可缺少的組成部分。此外，這一組織還要實(shí)現(xiàn)對(duì)于諸如民主化、企業(yè)家精神、團(tuán)隊(duì)績(jī)效等社會(huì)價(jià)值觀念之間的匹配。
相對(duì)于其他關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)力的研究，勞勒的成果具說(shuō)服力，也具貼近實(shí)踐。勞勒的成果目前已經(jīng)在世界范圍內(nèi)引起了廣泛的興趣，正如他所批評(píng)的那樣，人們對(duì)于高度參與式管理的實(shí)踐還停留于表面，對(duì)于他所描述的未來(lái)的真正的新型高度參與式組織的實(shí)踐卻還鳳毛麟角。