第十四章基本組織人事調查
一、個體行為評估
1、調查的目的。測查員工對現任工作的滿意度，為組織了解員工工作態(tài)度，預測其工作效率和穩(wěn)定性提供信息。
2、調查的功能。工作滿足感是“員工對于他們工作的一般性意見”。
3、人事調查的適用對象：適用于各行業(yè)、各層次人員，特別適于對需要進行管理診斷、團隊建設，以及處于組織變革、發(fā)展階段的特定單位和部門的全體人員進行集體測查。
4、調查問卷的構成：問卷由18個題目構成，每個題目都是關于對現任工作看法的描述，包括行為上，認知上和感情上三方面。
5、調查施測過程：調查約需要五分鐘，具體過程如下：
1)依據預定的被調查人數選擇好適宜的調查地點，布置考場。
2)準備好調查所用的如下材料：調查問卷、鉛筆、橡皮，保證每位應試者有以上完整的調查材料及用品。
3)安排被調查人員入場，并宣布調查注意事項和指#自考# #2008年《人事測量》自考串講筆記（２）#。
4)檢查被調查者完成了所有題目后，回收調查材料，調查結束。
6、決定工作滿意度的因素
(1)個體層面：能力、性格、學習、價值觀。
(2)工作相關層面：對心智有挑戰(zhàn)性的工作內涵、公平的待遇、支持性的工作環(huán)境、支持性的同事。
(3)團體層面：環(huán)狀與交錯型溝通網路為民主，往往有高限價的工作滿意感。
(4)組織層面：組織結構，人力資源政策與實務績效考核與激勵的反映，組織文化，工作壓力。
(一)、價值取向評估
1目的：測查員工在社會、理論、唯美和經濟――政治四種價值取向的相對強度。
2功能：通過價值觀評定一方面企業(yè)管理者可了解自己的價值取向，并把自己的價值取向正確而合理地用到企業(yè)的日常管理活動中去;另一方面可提示員工價值取向構成模式，為培養(yǎng)員工多元化興趣，建設和發(fā)展企業(yè)文化提供依據。
3特點：基于價值觀影響個體態(tài)度和行為的以上邏輯思路，調查采用問卷形式讓受試者評定對代表不同價值追求的多種活動的好惡情況依據應試者的好惡程度來確定價值觀的強度排序，從而可提示個人的價值觀體系。
4適用對象：廣泛適用于各行業(yè)、各層次人員，特別適于對需要進行管理診斷、團隊建設，以及處于組織變革、發(fā)展階段的特定單位和部分的全體人員進行集測查。
5構成：評定四種價值取向：理論取向、經濟――政治取向、唯美取向、社會取向。
6維度定義：理論取向、經濟――政治取向、唯美取向、社會取向。
二、領導行為評估
(一)溝通方式評定
1目的：測查管理者是否了解正確的上上溝通的知識、概念和技能。
2功能：溝通方式評定可反映管理層對正確的人際溝通的基本概念和技能的掌握程度，考察是否能夠正確處理組織中的人際關系。
3適用的對象：適用于管理人員，特別是中層管理者。
4、溝通在團體或組織中有四項主要功能：
1)控制。以溝通來控制成員的行為。
2)激勵。溝通也是激勵員工的手段。
3)情感表達，對各層次員工而言，他們的工作團體往往是他們眼別人建立社交互動關系的主要來源。
4)資訊流通。管理者需要注意監(jiān)督溝通中信息的保真程度，克服溝通障礙。
(二)沖突應付方式評定
1目的。測查應試者在各種沖突情境中解決問題的方法從而反映出其應付沖突的方式和風格。
2調查的功能。沖突處理方式可區(qū)分為兩個向度：合作性和肯定性，經不同的組合構成五種類型：競爭、統(tǒng)合、退避、順應、妥協。每個人都有自己潛在慣用的沖突處理辦法。
3調查的特點。采用自評式問卷形式，選取代表三大類沖突處理風格，即非抗爭型(退避與順應)、解決問題型(統(tǒng)合與妥協)和抗爭型(競爭)典型行為方式和態(tài)度建構而，在很大的概括性。
4適用對象：適用于管理人員，特別是中層管理者。
5維度定義：合作性、肯定性、競爭、統(tǒng)合、退避、順應、妥協。
(三)工作習慣評定
1目的。測查管理者的官僚傾向，是否能接受或偏好嚴格的制度和規(guī)范化模式。
2功能。官僚傾向反映在管理者的行為和領導風格中，表現為行為的規(guī)范性、制度的嚴謹性、處事的靈活性的程度。缺乏制度意識和過于官僚化都是不可取得的。
3調查的特點：分工細密、職權層給清楚嚴謹、高度正式化、不講人情、憑資格與貢獻論聘用與升遷。
4適用對象：管理人員，也可對同一單位或部門的全體人員適用。
5調查結果的使用建議：通過本調查的結果可了解員工對組織結構復雜化和正式化程度的接受、適應程度，一方面可反映員工的潛在創(chuàng)意力和企業(yè)活性，另一方面也可以作為企業(yè)了解其組織結構狀態(tài)與組織發(fā)展現狀、組織目標吻合程度的一個手段。
6組織結構的形成和發(fā)展有兩種模式，一是權變模式，指組織結構隨情景因素：企業(yè)經營策略、組織規(guī)模、技術例行性程度、外界環(huán)境的不確定性的變化而變化;另一種是非權變模式，指組織的掌權者為了謀私利，會選擇一種能維持或提高他對組織的控制的結構設計。
(四)變革意識評估
1調查的目的。測查管理者對事物變化的敏感性、接納性，對待事物的靈活性和創(chuàng)新意識。
2調查的功能。考察變通性，尤其是打破現狀而求變化的變革意識。
3本調查的特點：通過考察被調查者對事物看法的廣度和所持態(tài)度的固執(zhí)程度來了解其變通性。
4適用對象：適用于企業(yè)員工、管理人員，特別是中層以上管理者。
5、培養(yǎng)適宜開發(fā)變革意識和創(chuàng)造性的組織氛圍，應在以下五個方面創(chuàng)造充分條件：
⑴保持良好的開放式溝通。
⑵創(chuàng)造良好的團結合作氣氛。
⑶從事開發(fā)創(chuàng)造活動的人員與操作人員適度分離。
⑷容許創(chuàng)造性研究人員有一不定期的彈性時間。
⑸切忌過早下結論和批評。
三、團體行為評估
(一)團隊健康度測試
1目的。用于幫助人們了解自己團體的現狀。
2功能。一個團體默契而優(yōu)秀的配合，是它創(chuàng)造卓越成效的關鍵。
3適用對象：受診斷團隊的所有成員。
4維度定義：
⑴成員共同領導的程度：指一個團體的每一個成員都可以并有義務分享一份領導責任一個團隊是大家共同來領導的。
⑵團隊工作技能：指成員在一起工作相處的技巧。
⑶凝聚力：指團隊成員對目標的一致性。
⑷團隊氛圍：指團隊成員共處的情緒和諧度和信任感。
⑸團隊成員的貢獻水平：指團隊成員為實踐自己的責任所付出的努力和成就程度。
(二)團體績效評定的功能：通過揭示團隊成員互動運作機制的有效程度，評估團隊績效。
第十五章 基于情境的測驗(重點)
一、公文筐測驗
1、公文筐測驗，又叫文件筐測驗，是為中、高層管理人員的選拔、考核、培訓設計的一項具有較高信度和效度的測評手段，為企業(yè)的高層人力資源計劃和組織設計提供了科學可靠的信息。公文筐測驗是一種情境模擬測驗，是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及作出決策的工作活動的一種抽象和集中。
2、公文筐測驗與評價中心
(1)評價中心技術的預測效度在現有各種方法中是高的。
(2)評價中心方法是把受評人置于一系列模擬的工作情境中，由企業(yè)內部的高級管理人員和外部的心理學家組成評價小組，采用多種評價手段，觀察和評價受評人在這些模擬工作活動中的心理與行為，以考察受評人的各項能力或預測其潛能，了解受評者是否勝任某項擬委任的工作以及工作成就的前景，同時，還要以了解其欠缺之處，以確定重點培訓的內容和方式。
(3)評價中心技術的主要評價手段包括：診斷性面談、投射測驗、紙筆測驗、小組問題解決、無領導小組討論、角色扮演法以及公文筐測驗，鞭中每一個測驗都為總體能力評估提供了的、重要的信息。
3、公文筐測驗的優(yōu)點在于：
(1)具有靈活性，可能因不同的工作特性和所要評估的能力而設計題目。
(2)作為一種情境模擬測驗，它可以對個體的行為做直接的觀察。
(3)由于把人置于模擬的工作情境中去完成一系列工作，為每一個被試都提供了條件和機會相等的情境。
(4)它能預測一種潛能，這種潛能使人在管理上獲得成功。
(5)由于公文筐測驗能從多個維度上評定一個人的管理能力，還能訓練他們的管理與合作能力，使選拔過程成為培訓過程的開始。
4、公文筐測驗的取材。
(1)管理者的管理能力主要來自三個方面自身素質基礎、社會實踐體驗、所掌握的有關知識。
(2)管理者的有關知識，不作為公文筐測驗的主要測評內容的理由是：
1)管理者的知識水平可以通過其他簡便有效的辦法評價;
2)知識水平在一定程度上易于通過培訓、鍛煉等形式提高;
3)知識欠缺的弊端一般可以通過其有效的管理活動彌補。
(二)公文筐測驗的實施
1、測驗目的。考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經理一級管理者的勝任能力。
2、測驗功能。針對高層管理者的勝任要求，考察計劃、授權、預測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是考察綜合種類業(yè)務信息、審時度勢、全面把握、處變不驚、運籌自如的素質。
3、本測驗的突出特點是：
1)情景性強。
2)綜合性強。
4、本測驗適用對象：基于以上公文筐測驗的適用對象為具有較高學歷(大專以上)的人或企業(yè)的中、高層管理者，它可以為企業(yè)有針對性地選拔中、高層管理人員或考核現有管理人員。
5、本測驗的構成。由兩部分組成，紙筆方式作答。
1)測驗材料，即提供給被試的資料、信息，是以各種形式出現的包括信函、備忘錄、投訴信、財務報表、市場動態(tài)分析報告、政府公函、賬單。
2)答題冊包含總指#自考# #2008年《人事測量》自考串講筆記（２）#和各分測驗的指#自考# #2008年《人事測量》自考串講筆記（２）#。
6、測驗的具體施測過程如下：
1)依據預定的參試人數選擇好適宜的測驗地點，布置考場。
2)準備好測驗所用的材料。
3)安排被試入場，并宣布測驗注意事項和指#自考# #2008年《人事測量》自考串講筆記（２）#。
4)計時，注意監(jiān)督應試者不能提前翻看或做工后一部分的題目。
5)繼續(xù)進行其他各部分測驗。
6)計時，注意監(jiān)督應試者不能提前翻看或做后一部分的題目。
7)回收測驗材料和答題冊，測驗結束。
7、維度定義：公文筐測驗所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍必的管理問題，有效地改選主要管理職能所具備的能力。
具體來說，要考察以下五個維量：
1)工作條理性。理論分值區(qū)間：0～15分。
2)計劃能力。理論分值區(qū)間：0～30分。得分高的被試能非常有效地提出處理工作的切實可行的方案主要表現在能系統(tǒng)地事先安排和分配工作。
3)預測能力。理論分值區(qū)間：0～16分。該維量包括考察三部分內容：預測的質量、所依據的因素、可行性分析。
4)決策能力。理論分值區(qū)間：0～17分。該維量包括考察三部分內容：決策的質量、實施的方案、影響因素。
5)溝通能力。理論分值區(qū)間：0～25分?？疾毂辉嚨乃悸非逦取⒁庖娺B貫性、措辭恰當性及文體相應性。
8、公文筐測驗需要特別注意的事項：
(1)公文筐測驗的適用對象為中、高級管理人員，它可以幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀的管理人才或考核現有管理人員，常作為選拔和考核的后一環(huán)使用。
(2)公文筐測驗從以下兩個角度對管理人員進行測查，一為技能角度，主要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通能力。
(3)公文筐測驗對評分者的要求較高。
二、無領導小組討論
1、無領導小組討論是指由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并作出決策。
2、在評價中心技術上，用于評估和選拔管理人員的情境模擬測試有兩種：
(1)小組作業(yè)：參與者處于這樣一種情境，任務的圓滿完成需要參與者們的密切協作。
(2)個人作業(yè)：測驗要求參與者獨立完成任務。
3、無領導小組討論測驗的優(yōu)點：
(1)能檢測出筆試和單一面試所不能檢測出的能力或者素質;
(2)能觀察到應聘者之間的相互作用;
(3)能依據應聘者的行為特征來對其進行更加全面、合理的評價;
(4)能夠涉及應聘者的多種能力要素和個性特質;
(5)能使應聘者在相對無意中暴露自己各個方面的特點;
(6)能使應聘者有平等的發(fā)揮機會從而很快地表現出個體上的差異;
(7)能節(jié)省時間，并且能對競爭風一崗位的應聘者的表現進行同時比較。
(8)應用范圍廣，能應用于非技術領域、技術領域、管理領域和其他專業(yè)領域等。
4、無領導小組討論測驗的缺點：
(1)對測試題目的要求較高;
(2)對考官的評分技術要求較高，考官應該接受專門的培訓;
(3)對應聘者的評價易受考官各個方面的影響，從而導致考官對應聘者評價結果的不一致;
(4)應聘者有存在做戲、表演或者偽裝的可能性;
(5)指定角色的隨意性，可能導致應聘之間地位的不平等;
(6)應聘者的經驗可以影響其能力的真正表現。
5、討論題的編制通常有以六個步驟：
1)工作調查。
2)安全收集。
3)案例篩選。
4)編制討論題。
5)討論題的檢驗。
6)討論題的修正。
6、一般而言，對討論的題目有以下五個方面的要求：
(1)討論題的數量。對于每一組應聘者而言，至少應有兩個討論題，以留作備用。
(2)討論題內容。在內容上應與擬任崗位相適應，是一個獨立的高度逼真的與實際工作有關的問題。
(3)討論題難度。討論題一定要一題多義，一題多解，有適當的難度。
(4)討論題立意。所用的討論題，在立意方面，一定要高，也就是說編制的題目要從大處著眼，內涵要深刻;另一方面討論題的內容一定要具體，即編制的題目要從小處入手，具體、實在、不空談。
(5)角色平等。討論題本身對角色的分工在地位上一定要平等，應聘者才能有發(fā)揮自己才能和潛能的同樣機會，應聘者之間才能有可比性。
7、無領導小組討論的討論題一般都是智能性的題目，從形式上來分，可以分為以下五種：
(1)開放式問題。所謂開放式問題，是其答案的范圍可以很廣、很寬。
(2)兩難問題。所謂兩難問題，是讓應聘者在兩種互有利弊的答案中選擇其中的一種。
(3)多項選擇問題。此類問題是讓應聘者在多種備選答案中選擇其中有效的幾種或對備選答案的重要性進行排序。
(4)操作性問題。
(5)資源爭奪問題。此類問題適用于指定角色的無領導小組討論。
8、無領導小組討論的實施測驗的目的。通過模擬團隊環(huán)境，考察應試者的領導能力、團隊合作能力以及某些個性品質，診斷應試者是否適合勝任某一管理職位。
9、無領導小組討論實施測驗的功能。檢測應聘者的組織協調、口頭表達、洞察力、說服力、說明力、感染力、處理人際關系的技巧、非言語溝通等各個方面的能力。
10、無領導小組討論測驗的特點：無領導小組討論的突出特點是具有生動的人際互動性，能看到許多紙筆測驗乃至面試看不到的現象，對預測真實團隊中的行為有很高的效度。
11、無領導小組討論測驗適用對象。用于選拔管理人員，它的適用對象為具有領導潛質的人或某些特殊類型的人群，可以從中擇優(yōu)選拔企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。
12、測驗時間：無領導小組討論的時間一般是30～60分鐘左右。
13、無領導小組討論測驗維度的定義：
1)組織行為。
2)洞察力。
3)傾聽。好的能很好地傾聽下屬或他人的談話。
4)說服力。它包括兩方面的內容：口才、邏輯性及表達。
5)感染力。
6)團隊意識。
7)成熟度。
14、本測驗需要特別注意的事項：
(1)評分者在觀察被試的行若無事和言語表現時，不要因為被試的某些人格特點而對被試造成不應有的偏見，這樣會使結果失之偏頗。
(2)評分過程中，要求多名評分者對同一被試的不同能力要素分別打分，取其平均值作為被試的后得分，這樣結果才科學、公正。
三、結構化面試
1、面試是通過考官司與應聘者直接交談或設置應聘者于某種特定情境跨進行觀察，了解應聘者素質狀況、能力與修改特征及求職應聘動機等到情況，從而完成對應聘者適應職位的可能性和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價的一種十分有用的測評技術。
2、結構化面試的優(yōu)點：在于它比筆試或看人事傳記資料更為直觀、靈活、深入，可以判斷出這些方法無法看出的人的屬性或者層面。
3、結構化面試的缺點：是主觀性大，考官容易產生偏見，難于防范和識別應聘者的社會贊許傾向和表演行為。
4、與一般面試相比，結構化面試對面試的考察要素、面試題目、評分標準、具體操作步驟等進一步規(guī)范化、結構化和精細化，并且統(tǒng)一培訓面試考官，提高評價的公平性，從而使面試結果更為客觀、可靠使同一個職位的不同應聘者評估結果之間具有可比性。
5、結構化面試的特點：
(1)科學性。面試法是通過對人員的外部行為特征的觀察與分析，及對過去行為的考察，來評價一個人的素質特征。用過去的行為預測未來的行為是面試有效性的一個重要特點之一。
(2)雙向溝通性。包括言語或非言語兩種水平的信息交流過程。這就需要注重對面試人員的培訓，著重從知識廣度與深度、言語的表達力、思維的敏捷性、觀察力、感染力、自信心和對面試者的態(tài)度等方面提高考官水平。
6、結構化面試的結構性
(1)面試考核要素結構化，并作為評分標準的基礎。工作分析是錄用考試的基礎性的工作，是前提。
(2)面試試題(內容、種類、編制)的結構化，不同類型的題目與測評要素相對應。在針對特定目的的所有面試中，始終如一地使用一套事先確定了評價標準的一系列與工作相關的設計完好的面試問題，這些問題有備以下三個特點：
1)問題是基于職位職責的，即要從崗位的職責、職能、職權中引申出的問題。
2)問題是系統(tǒng)編制出來的，目的是提示具體的資格條件，即能力、素質的水平。
(3)評分標準結構化。(要素得分、所占比重、總分、考官司評語，與其他測說工具的得分的合成，有一定比率。)考官使用的評分工具包括個人評分副縣長得分平衡評分表。評分表統(tǒng)一了下述的三個方面的評分內容：
1)測評指標(反映應聘者素質、資格的典型行為表現)
2)水平刻度(描述行為表現所體現能力、素質或資格條件數量水平或質量等級的量表系統(tǒng));
3)測評規(guī)則(一定水平刻度與一定行為指標之間的對應關系)。
(4)組建軍面試考官、監(jiān)督員及考務人員隊伍結構化。
(5)選擇與布置考場結構化。
(6)具體操作步驟結構化。
7、結構化面試的實施目的。綜合考察應聘者的各個地區(qū)方面核查紙筆測驗的結果，確認是否符合擬聘職位的要求。
8、結構化面試的實施從而具備以下基本功能：
(1)區(qū)分功能：在一定程度上能夠區(qū)分出應該者的相對差異，依據量化結果可做參照和比較;
(2)評定功能：能在一定程度上評價鑒別應試者某些方面的能力、素質和水平是否達到了規(guī)定的某一標準;
(3)預測功能：面試中的考察要素與職位/崗位要求一一對應，體現以用為考的原則，能在一定程度上預測應試者的能力傾向和發(fā)展?jié)摿?，預測應試者在未來崗位上的表現、成功的可能性和成就。
9、對結構化面試考官的要求：
(1)良好的個人品格和修養(yǎng)。
(2)具備相關的專業(yè)知識。
(3)豐富的社會工作經驗。
(4)良好的自我認知能力。心理學研究表明：人們總是習慣以自我為標準去評價他人，作為面試考官司，如果不能夠對自我有一個健全、準確的認識，就無法準確地評價他人。
(5)關于把握人際關系。
(6)熟練運用各種面試技巧。
(7)能有效地面對各類應聘者，控制面試的進程。
(8)能公正、客觀地評價應聘者。
(9)掌握相關的人員測評技術。
(10)了解組織狀況及職位要求。
10、結構化面試的適用對象：廣泛適用于各種類型和各種層次的應聘人員的選拔。
11、結構化面試方案的構成。本面試方案共由五部分材料構成，分別為：《人員甄選中面試的技術規(guī)范》《面試考核要素重要性及具體標準分析表》《規(guī)范性問題設計》《個人評分表》《得分平衡表》。
面試分兩部分進行：
第一部分，考察就試者的綜合能力：
(1)舉止儀表
(2)言語表達
(3)綜合分析能力
(4)人際協調能力
(5)動機與崗位匹配性
(6)計劃、組織、協調能力
(7)應變能力
(8)情緒穩(wěn)定性
第二部分，考察應試者的專業(yè)知識和技能：
(9)專業(yè)性知識水平和培訓經驗
(10)專業(yè)應用水平和操作技能
(11)一般性技術能力水平
(12)外語水平
12、面試的過程：(P216自己再看看)
1)面試準備的步驟如下
2)實施面試
3)評分
4)評分的平衡
5)分數的計算
13、面試考核要素的定義
綜合能力部分：
(1)舉止儀表：應試者的體格外貌、穿著舉止、精神狀態(tài)。
(2)言語表達：應試者言語表達的流暢性、清晰性、組織性、邏輯性和說服性。
(3)綜合分析能力：能否對所提出的問題抓住本質、要點，充分、全面、透徹而有條理地加以分析。
(4)人際協調能力：有際交往方面的傾向與技巧，善于處理復雜人際關系，調和各種先進單位沖突。
(5)動機與崗位匹配性：對職位的選擇是否源于對事業(yè)的追求，是否有奮斗目標，積極努力，兢兢業(yè)業(yè)，盡職盡責。
(6)計劃、組織、協調能力：能清楚設定完成工作所需步驟，并對工作的實施進行合理安排，妥當協調工作中所需要的各方面的支持。
(7)應變能力：在實際情景中，解決突發(fā)性事件的能力，能快速、妥當地解決棘手問題。
(8)情緒穩(wěn)定性：情緒的自我控制能力，語調、語速的控制，言辭的遣措等是否有理智和節(jié)制，反映耐心、韌性，以及對壓力、挫折、批評的承受能力。
專業(yè)學識和技能部分：
(9)專業(yè)性知識水平和培訓經驗：應試者的教育背景和學歷水平，以及曾參加過的進修、培訓的時間和水平。
(10)專業(yè)應用水平和操作技能：如對高專業(yè)化儀器的功能和使用的了解和掌握程度，或對相關專業(yè)項目的程序設計、組織和監(jiān)控等方面的經驗和技術熟練度。
(11)一般性技術能力水平：如計算機應用水平、駕駛水平等。
(12)外語水平：所掌握的外語語種和數量，在聽、說、讀、寫方面可達到的熟練水平，已獲得的有關等級證書。
14、面試題型介紹：
(1)導入性問題。是指在應聘者入場，考官做指導性闡述之后，考官提出的一些有關應聘者背景的問題?？脊僖话阌?～5分鐘大致了解一下應聘者的情況如，受教育和工作的情況為何要來面試等。
(2)行為性問題。是指考官詢問應聘者過去于某種情境下的行為表現。使用STAR追問法：STAR是指當時的情境(sitration)、任務(task)、行動措施(action)、行為結果(result)這四個方面。
(3)智能性問題。主要考察應聘者的綜合分析、言語表達能力。
(4)意愿性問題。主要考察應聘者工作的動機是否與崗位相匹配。
(5)情境性問題。是指設計未來的一種情況，問應聘者他將會怎么做。
(6)應變性問題。主要考察應聘者在緊急情況下的快速反應、妥當解剖問題的能力及情緒的穩(wěn)定性。
15、面試過程可分為三階段：
(1)預備階段。
(2)正題階段。
(3)結束階段。
16、考官面試操作技巧
(1)提問的技巧。
1)自然，親切，漸進，聊天式地導入正題。
2)通俗，簡明，有節(jié)奏感。
3)問題要有可評價性和延伸性。
4)堅持“問準”、“問實”的原則。
5)必要時可采取迂回的方式向應聘者提問。
6)追問和提問相結合，達到讓應聘者多說，考官多聽的目的。
7)給應聘者提供彌補缺憾的機會。
(2)傾聽的技巧。
1)傾聽時要仔細、認真，表情自然。
2)慎用一些帶有傾向性的形體語言，如點頭或搖頭。
3)注意從應聘者的語調、音高、言辭等方面區(qū)分應聘者內在的素質水平。
4)客觀傾聽，避免夸大、低估。
(3)觀察的技巧。
1)堅持觀察的綜合性，目的性和客觀性原則。
2)避免以貌取人，或者光環(huán)效應。
3)注意面部表情，通過對應聘者面部表情的觀察和分析，可推測其深層心理狀況。
4)注意身體姿態(tài)語言，這能提供有用的信息，了解應聘者的內在心態(tài)。
17、評分中的注意事項
(1)面試前，考官要一起研討題目，找出追問的思路，統(tǒng)一評分的標準;
(2)要以考察要素評分，按要素的情況而不是每個題目的情況對應聘者的各個方面進行打分;
(3)以綜合評分為主，即在應聘者答完所有的問題后，為其綜合打分，切忌一題一打分的做法。
(4)每們考官的評分標準要前后寬嚴一致，不能忽嚴忽松，造成評分過程中的情緒化。
(5)各考官橫向式的評分標準要基本統(tǒng)一。
(6)對應聘同一職位的全體應聘要機會相等，考核標準統(tǒng)一。
(7)考官要一直保持旺盛的精力，防止出現評分中的“疲勞誤差”。
(8)避免“暈輪效應”。
(9)克服“第一印象”影響。
18、結果解釋
(1)面試結果分定性和定量兩類：數量化結果包括要素分、總分，從各個方面和不同層面上描述應聘者的素質特征和水平。
(2)面試結果可與其他考評技術市場相互支持、相互監(jiān)測、相互補充，對應聘者進行全面總體的評價。
19、本測驗需要特別注意的事項
(1)考官依據應試者在面試中的臨場發(fā)揮來評分。
(2)注意保持考場不受外界任何干擾，面試不能中斷暫停，教官也不能臨時退席。
(3)統(tǒng)一考官的評判標準，注意對考官的公正性和客觀性加以培訓。
第十六章 面向高績效管理的測驗(包括十項工具)
一、人際敏感能力測驗
1、一般說明?！叭穗H敏感能力測驗”是一個測查管理者一般溝通常識的測驗。它包括80個陳述題目。
2、分數評價。該測驗把原始分數轉換為標準分后，按“很低”到“很高”五個等級給出評價。
3、參考。管理的很大一部分工作是與人打交道，是要溝通，包括上行、平行、下行溝通和組織內外部的溝通。
二、管理變革測驗(P227略自己看看吧)
三、團隊指導技能測驗(P228略自己看看吧)
四、自我實現測驗(P229略自己看看吧)
五、人際關系管理測驗(P229略自己看看吧)
(1)一般說明。本測驗是用來幫助管理者了解自己在多大程度上掌握對待他人的正確態(tài)度。
六、溝通技能測驗(P230略自己看看吧)
七、XYZ管理方式測驗(P231略自己看看吧)
八、基本管理風格測驗
1、一般說明——潛在的理論背景
(1)兩種取向
1)工作取向：管理者在多大程度上把努力放在完成任務上。典型行為是發(fā)動、組織、指導。
2)關系取向：管理者在多大程度上把努力放在維系個人工作關系上。典型行為是傾聽、信任、鼓勵。
(2)四種類型。兩種取向是相互相對獨立的。每個人都不同程度地兼有兩種取向。高低不同的兩種取向可形成四各不同的管理風格類型。
2、參考——四種管理風格的解釋(細看P232具體特征)
(1)分離式管理。分離式管理者傾向于一切不要有變化，僅僅關注系統(tǒng)的維持。
(2)關系式管理。關系取的管理者傾向于能接受他人，友好，為他人創(chuàng)造一個安全的工作環(huán)境。
(3)治業(yè)式管理。治業(yè)取向的管理者往往傾向于工作雨具發(fā)拼命，具有攻擊性，獨立性很強。
(4)整合式管理。整合型管理者注重目標共識，強調團隊合作。
九、管理情境技巧測驗(P234略自己看看吧)
3、參考八種管理策略
(1)執(zhí)行式。
(2)妥協式。
(3)慈善式。
(4)*式。
(5)開發(fā)式。
(6)傳道式。
(7)官僚式
(8)回避式。
十、組織績效測驗(P236略自己看看吧)
第十七章 人事測量工具的組全原理
一、測量工具組合設計的含義
1、需要針對組織的需求，適應個人、組織和職位的特點，通過測驗專家對各種測驗技術和工具的熟練把握、靈活運用選擇出全面、有效的測驗組合。
2、任何一個完善的人事測量系統(tǒng)，應該具備兩種功能：
(1)提供足夠數量的、滿足實用選擇的工具。
(2)提供如何組合各種測量工具的技術。
二、企業(yè)組織行烽人力資源評價系統(tǒng)回顧
1、企業(yè)組織行為和人力資源評價系統(tǒng)，是一個多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)。這個測評技術在構成上有六大塊內容：一是修改品質測驗;二是職業(yè)適應性測驗;三是能力測驗;四是組織行為評估;五是情境模擬測驗;六是高績效管理測驗。
2、人力資源評價系統(tǒng)工具匯總(重點看P242)
3、提到設計，它首先是一種思想，是一種智力活動，需要對任職要素和測量工具兩方面的深刻了解和熟練把握，通過對具體作業(yè)需求的分析，在兩者之間建立相當的聯系。其次，設計必須親人一定的程序，確保達到可靠的有效的結果。否則，就會陷入混亂，被一大堆要素、概念所纏繞，無從把握。
4、特別值得注意的是，人事測量工具是服務于具體崗位的，而不應讓崗位要求造就于測量工具。
三、測量工具的組合和設計論證
1、一般程序
(1)確定考評目的
(2)需求分析
(3)確定測量手段
(4)預期結果
(5)實施過程的設計。有這樣幾個考慮的原則：
1)簡便易行的測量入在前面。
2)成本低的測量入在前面。
3)當一個測量的內容可能影響其他測量時，這個測量應放在后面。
4)容易產生疲勞的測量放在的面。
5)測量內容比較敏感，或容易造成較大壓力的測驗，應放在后面。
(6)考評時間
(7)費用預算或報價
2、有關的技巧與原則(略看P250)
第十八章 針對不同管理目的的人事測量
一、用于招聘的測驗組合設計
1、對一組織來說，以小的投入去提高生產力的途徑，也許建立或改進級組織的人員甄選與錄用。一個有效的人員甄選與錄用系統(tǒng)程序，能使組織：
(1)不斷充實新生力量，實現組織內部人力資源的合理配置，為組織擴大經營規(guī)模和調整生產結構提供人力資源上的可靠保證。
(2)減少人員流動，因為所甄選錄用的人才都能勝任工作并對所從事的工作感到滿意。
(3)減少人員初始培訓與能力開發(fā)的開支。
(4)管理活動更多地放在使好的員工變得更好，而不是將太多管理時間放在使一些不夠稱職的員工變得好一些。
2、一個有效的甄選錄用程序必須符合以下特征(重點)：
(1)甄選錄用程序是標準化的，每位通過同一崗位甄選系統(tǒng)的應聘者都經歷同樣數量和類型的選拔程序。
(2)甄選錄用系統(tǒng)以有效的順序排列各種程序?；ㄙM較多的程序要作為系統(tǒng)的后程序，只用于那些可能被錄用的求職人員。
(3)甄選錄用系統(tǒng)能提供明確的、客觀可靠的決策點。
(4)甄選錄用系統(tǒng)能保證充分容納確定求職者是否勝任工作所必需的信息。
(5)甄選錄用系統(tǒng)可防止在了解求職者背景情況時出預料之外的重復。
(6)甄選錄用系統(tǒng)能更突出求職者背景情況中的重要的方面。
人員招聘選拔的真正目的在于擇優(yōu)淘劣，將真正有才干，適合企業(yè)需要的人才甄選出來。
二、應用于招聘的人事測量
1、心理測驗在人員甄選錄用中的應用
(1)對應聘人員能力特征的診斷及發(fā)展?jié)撃艿念A測。
(2)對應聘者個性品質及職業(yè)興趣進行測定。對應聘者個性品質的測驗也是一項重要的工作內容。
(3)情境模擬法的行為檢測。
2、用于人員選拔的測驗組合原則
對人員選拔有兩種策略：
一是擇優(yōu)策略，指從能力、性格、動機、興趣等各個角度和層次上做廣泛測查，依據職位要求綜合性地評估個人的優(yōu)勢水平、與職位要求的匹配程度，從中選擇綜合優(yōu)勢好的人員。采用擇優(yōu)策略，在測驗設計上往往要求全面、詳細。
另一個是劣汰策略指依據職位的要求定出從業(yè)人員所必須具備的能力的基線水平。采用劣汰策略，在測驗設計上要求準確、適應。
二、用于培訓和開發(fā)的測驗組合設計
1、培訓與開發(fā)的內涵：
(1)培訓與開發(fā)是人力資源管理的基本核心。
(2)現代組織的管理注重人力資源的合理利用和培養(yǎng)，使培訓和開發(fā)成為人力資源管理所必須的手段和方法。
(3)組織為人的能力和潛能的培養(yǎng)與發(fā)揮提供了多種可以選擇的機會。
(4)進行有計劃的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求，不斷更新知識，更能勝任現職工作及將來能擔任更重要的職務，適應新技術革命所帶來的知識結構、技術結構、管理結構等方面的深刻變化。
2、實施人力資源的培訓與開發(fā)可以達到三個主要的目的：
(1)當組織或俱的工作績效低于需要達到的水平時，培訓與開發(fā)可以大大提高工作績效水平。
(2)培訓與開發(fā)可以增強組織或個人的應變和適應能力。
(3)培訓與開發(fā)同樣可以提高和增強組織員工對組織的認同和歸屬意識。
3、培訓與開發(fā)的需求分析
(1)組織的需求分析。包括：
1)組織的人力資源需求分析決定了組織的宏觀與微觀設計、組織的發(fā)展、組織的正常運行等對人力資源的種類、數量和質量的需求狀況。
2)組織的效率分析，其中包括組織的生產效率、人力支出、產品的質量和數量、浪費狀況、機器的使用和維修。
3)組織文化的分析。
(2)工作任務的需求分析。
(3)人員需求分析。人員需求分析包括兩個方面：一是人員的能力、素質和技能分析。
4、應用于培訓開發(fā)的人事測量
(1)作為培訓與開發(fā)需求分析的必要工具
(2)為培訓的內容設計提供依據
(3)用于培訓實施中的目標管理
(4)用于培訓效果的評價
三、用于晉升的測驗組合設計
1、晉升是指職員轉入職責或職權更大的，地位、威信和聲譽更高的，所需要的知識、技能和經驗更多，相應工資待遇更好的職務工作。
2、人事測量工具具有客觀性，有診斷和預測兩大功能，利用測評技術建立晉升考評體系是可行的。
3、應用于晉升的人事測量
基層主管人員的晉升選拔，就要了解：
(1)需要什么樣的品質;
(2)每項品質的重要程度;
(3)如何考察候選人的這些品質。這些重要的品質簡述如下：
1)管理意識
2)智力
3)分析能力
4)信息溝通能力
5)正直
四、用于考核的測驗組合設計
1、人事考核的內容
(1)成績考核與業(yè)績考核。成績或業(yè)績考核就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價。
(2)能力考核。與能力測驗不同，能力考核是考核員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在職務工作過程中顯示出來的能力，諸如某員工在工作中的判斷是否正確、迅速，協調關系如何，等等。
能力的形成基礎由四部分構成：
一是常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識;
二是技能、技術和技巧;
三是工作經驗;
四是體能。
(3)態(tài)度考核。
2、潛力測評與能力開發(fā)
(1)什么是潛力?潛力是相對于“在職務工作跟揮出來的能力”而言的，是指“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。
(2)潛力的測量。首先是如何了解每個員工的潛力。能力考核解決的是：員工通過現有職務媒介發(fā)揮出來的能力評價問題;潛力測評針對的問題是：如何評價員工在現任職務工作中沒機會發(fā)揮出來的能力;需要回答的是他還能干些什么。難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。
3、人事考核與人事測量的不同在于：
(1)人事考核是企業(yè)內的管理活動;而人事測量主要是借助心理測量工具的測評工作，往往是一種咨詢診斷工作。
(2)人事考核是一種常規(guī)性制度為企業(yè)經營戰(zhàn)略服務，為企業(yè)人事管理服務;人員心理測評等活動通常是幫助企業(yè)招聘、選拔、錄用、評價和開發(fā)人才，可根據某個企業(yè)或組織的臨時性要求從外部幫助企業(yè)。
(3)人事考核是對日常工作中的人進行評價根據事實和職務工作要求，考核人對組織的實際貢獻，強調人的特殊性人事測量則依據“客觀量表”、“統(tǒng)計分析”，對人本身的屬性進行評價，分出優(yōu)劣。
(4)人事考核在對人的評價過程中包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能;而人員心理測評并不具有這些功能，沒評活動本身要求“中立”，測評過程從開始到結束，不對被測評對象的行為發(fā)生實質性的影響。
4、人事測量在考核中的應用
(1)使用心理測評，豐富考核科目。
(2)能力測驗作為潛能考核的重要手段。
5、用于考核的心理測驗設計原則
如果目的在于對可塑和可發(fā)展的潛質進行鑒別，主要考慮使用能力測驗。例如：
(1)多項能力測驗
(2)管理數量分析能力測驗
(3)管理邏輯推理能力測驗
(4)公文筐測驗
(5)小組討論
(6)面向高績效的管理潛能開發(fā)測驗。
五、用于激勵的測驗組合設計
1、激勵的實質就在于如何利用有效的外在刺激去激發(fā)人的內在動機達到激發(fā)潛能、發(fā)揮能力、努力工作、達到組織目標的目的。
2、應用于激勵設計的人事測量
(1)人事測量在激勵制度中的應用，要達到有效的激勵目的，必須有合理、科學的激勵政策，激勵制度才能產生效用。
3、用于激勵的測驗組合原則(P267自己看看)
第十九章 針對不同對象的人事測量
一個組織有其不同的層次結構，包括個體層次、團體層次和整個的組織層次。
一、用于不同層次的人事測量
1、用于個體層次的測量
個人測評的內容一般包括能力結構診斷、個性特征描述和個性傾向定位(也影響著個人的態(tài)度、職業(yè)滿意度、職業(yè)專注程度，終目的影響個人潛力的發(fā)揮。)測驗。
2、用于團體層次的測量
(1)團體測量的方法。測驗實施中采用集體測驗的形式，在相同的時間、場地內，所有人員同時測驗。
(2)有一類測量是專門手于團隊的，它們一般都十分短小、簡潔，而且由于是針對團隊而不是一個人，作答的掩飾代，反應真實、可靠。這些工具包括：1)團隊健康度測驗;2)團隊績效評估;3)團體凝聚力測量。
3、用于組織層次的測量
(1)組合原則。應用于組織層次的測驗必須是較為簡潔短小、操作方便的測驗。
(2)組織層次的測量。常見的組織層次的測量，是一些適用于全組織范圍的大型調查，這些問卷形式的調查無所謂難度，文字簡明、量表評分明確，易于回答，而所獲得的企業(yè)整體員工的數據卻很有研究價值。常見的調查工具有：
1)工作滿意度調查。這個調查旨在了解各層面員工對工作各方面的滿意度，涉及內容包括對工作本身的看法，對工作待遇的看法，對上司的看法，對同事的感受等。
2)工作價值觀調查。是對員工的價值取向進行考察，具體一內容涉及理論取向、唯美取向、社交取向、宗教取向、政治取向、經濟取向等方面;(工作價值觀調查的作用)一方面企業(yè)組織考察工作價值取向，主要用意在于為企業(yè)文化建設獲取第一手材料。另一方面，工作價值取向調查也為企業(yè)文化的策略提供參考。
3)激勵因素調查。組織時刻都在考慮如何更好的激勵員工，以便提升績效。這個問題被轉化為考察員工對什么感興趣、需要什么、什么使他們滿意和不滿意。
二、用于不同職務層次的人事測量
1、用于一般員工的人事測量
(1)一般員工的勝任能力——―基本學識技能考評
(2)一般員工的心態(tài)——―人事測量。根據以上分析，人事測量針對于一般員工的測評側重點不僅在于能力，也在于員工的心態(tài)，比如工作滿意度、員工的需求和動機。
2、用于中層管理人員的人事測量
(1)企業(yè)執(zhí)行層——中層管理者。任何一個有組織的企業(yè)都是要以高效率和有效的方法來達到其特定的目的。
(2)面向中層管理人員的測驗組合。中層管理人員所肩負的責任是多元化的，既強調職務技能和經驗，又必須有才能實現管理職能。總而言之，中層管理人員所需要的品質是多種多樣的，有身體的，智力的，精神的，技術的和經驗的。
針對他們的人事測量工具組合也是圍繞這四大類內展開的。(自己看P274)
1)能力方面。采用管理人員數量分析能力測驗和管理人員邏輯推理測驗。
2)個性方面。
3)興趣、動機適應性方面。
4)知識經驗方面。
3、用于高層管理人員的測驗組合設計
(1)企業(yè)決策層——任何企業(yè)從它成立之日起就處于復雜多變的經營環(huán)境中。高層管理人員舉足輕重的作用滄桑表現在經營決策和工作管理方面他們同時也對人員的精神面貌、價值追求有影響。
(2)面向高層管理人員的測驗設計原則
1)情境模擬測驗;公文筐測驗，無領導小組討論。
2)動機調查;
3)個性評估：管理人員人格測驗;DISC個性測驗;
4)領導行業(yè)評估系列測驗;
5)管理潛能開發(fā)系列測驗。
三、用于不同崗位系列的人事測量
1、一般來說，企業(yè)組織的基本動作單位包括生產(創(chuàng)造可作用的東西或增加商品和服務效用)、營銷(尋找和吸引愿意按價格購買商品和接受服務的顧客或建立分銷渠道)、財務及行政人事(安排人力資源并完成各部門之間以及內外部的必要協調)。
2、各崗位系列所要求的基本素質(P277細看)
(1)生產崗位系列的基本素質要求
(2)營銷崗位系列的基本素質要求
(3)財務崗位系列的基本素質要求
(4)行政人事崗位系列的基本素質要求
(5)技術崗位系列的基本素質要求
3、各崗位系列測量工具組合(重點看P278)
一、個體行為評估
1、調查的目的。測查員工對現任工作的滿意度，為組織了解員工工作態(tài)度，預測其工作效率和穩(wěn)定性提供信息。
2、調查的功能。工作滿足感是“員工對于他們工作的一般性意見”。
3、人事調查的適用對象：適用于各行業(yè)、各層次人員，特別適于對需要進行管理診斷、團隊建設，以及處于組織變革、發(fā)展階段的特定單位和部門的全體人員進行集體測查。
4、調查問卷的構成：問卷由18個題目構成，每個題目都是關于對現任工作看法的描述，包括行為上，認知上和感情上三方面。
5、調查施測過程：調查約需要五分鐘，具體過程如下：
1)依據預定的被調查人數選擇好適宜的調查地點，布置考場。
2)準備好調查所用的如下材料：調查問卷、鉛筆、橡皮，保證每位應試者有以上完整的調查材料及用品。
3)安排被調查人員入場，并宣布調查注意事項和指#自考# #2008年《人事測量》自考串講筆記（２）#。
4)檢查被調查者完成了所有題目后，回收調查材料，調查結束。
6、決定工作滿意度的因素
(1)個體層面：能力、性格、學習、價值觀。
(2)工作相關層面：對心智有挑戰(zhàn)性的工作內涵、公平的待遇、支持性的工作環(huán)境、支持性的同事。
(3)團體層面：環(huán)狀與交錯型溝通網路為民主，往往有高限價的工作滿意感。
(4)組織層面：組織結構，人力資源政策與實務績效考核與激勵的反映，組織文化，工作壓力。
(一)、價值取向評估
1目的：測查員工在社會、理論、唯美和經濟――政治四種價值取向的相對強度。
2功能：通過價值觀評定一方面企業(yè)管理者可了解自己的價值取向，并把自己的價值取向正確而合理地用到企業(yè)的日常管理活動中去;另一方面可提示員工價值取向構成模式，為培養(yǎng)員工多元化興趣，建設和發(fā)展企業(yè)文化提供依據。
3特點：基于價值觀影響個體態(tài)度和行為的以上邏輯思路，調查采用問卷形式讓受試者評定對代表不同價值追求的多種活動的好惡情況依據應試者的好惡程度來確定價值觀的強度排序，從而可提示個人的價值觀體系。
4適用對象：廣泛適用于各行業(yè)、各層次人員，特別適于對需要進行管理診斷、團隊建設，以及處于組織變革、發(fā)展階段的特定單位和部分的全體人員進行集測查。
5構成：評定四種價值取向：理論取向、經濟――政治取向、唯美取向、社會取向。
6維度定義：理論取向、經濟――政治取向、唯美取向、社會取向。
二、領導行為評估
(一)溝通方式評定
1目的：測查管理者是否了解正確的上上溝通的知識、概念和技能。
2功能：溝通方式評定可反映管理層對正確的人際溝通的基本概念和技能的掌握程度，考察是否能夠正確處理組織中的人際關系。
3適用的對象：適用于管理人員，特別是中層管理者。
4、溝通在團體或組織中有四項主要功能：
1)控制。以溝通來控制成員的行為。
2)激勵。溝通也是激勵員工的手段。
3)情感表達，對各層次員工而言，他們的工作團體往往是他們眼別人建立社交互動關系的主要來源。
4)資訊流通。管理者需要注意監(jiān)督溝通中信息的保真程度，克服溝通障礙。
(二)沖突應付方式評定
1目的。測查應試者在各種沖突情境中解決問題的方法從而反映出其應付沖突的方式和風格。
2調查的功能。沖突處理方式可區(qū)分為兩個向度：合作性和肯定性，經不同的組合構成五種類型：競爭、統(tǒng)合、退避、順應、妥協。每個人都有自己潛在慣用的沖突處理辦法。
3調查的特點。采用自評式問卷形式，選取代表三大類沖突處理風格，即非抗爭型(退避與順應)、解決問題型(統(tǒng)合與妥協)和抗爭型(競爭)典型行為方式和態(tài)度建構而，在很大的概括性。
4適用對象：適用于管理人員，特別是中層管理者。
5維度定義：合作性、肯定性、競爭、統(tǒng)合、退避、順應、妥協。
(三)工作習慣評定
1目的。測查管理者的官僚傾向，是否能接受或偏好嚴格的制度和規(guī)范化模式。
2功能。官僚傾向反映在管理者的行為和領導風格中，表現為行為的規(guī)范性、制度的嚴謹性、處事的靈活性的程度。缺乏制度意識和過于官僚化都是不可取得的。
3調查的特點：分工細密、職權層給清楚嚴謹、高度正式化、不講人情、憑資格與貢獻論聘用與升遷。
4適用對象：管理人員，也可對同一單位或部門的全體人員適用。
5調查結果的使用建議：通過本調查的結果可了解員工對組織結構復雜化和正式化程度的接受、適應程度，一方面可反映員工的潛在創(chuàng)意力和企業(yè)活性，另一方面也可以作為企業(yè)了解其組織結構狀態(tài)與組織發(fā)展現狀、組織目標吻合程度的一個手段。
6組織結構的形成和發(fā)展有兩種模式，一是權變模式，指組織結構隨情景因素：企業(yè)經營策略、組織規(guī)模、技術例行性程度、外界環(huán)境的不確定性的變化而變化;另一種是非權變模式，指組織的掌權者為了謀私利，會選擇一種能維持或提高他對組織的控制的結構設計。
(四)變革意識評估
1調查的目的。測查管理者對事物變化的敏感性、接納性，對待事物的靈活性和創(chuàng)新意識。
2調查的功能。考察變通性，尤其是打破現狀而求變化的變革意識。
3本調查的特點：通過考察被調查者對事物看法的廣度和所持態(tài)度的固執(zhí)程度來了解其變通性。
4適用對象：適用于企業(yè)員工、管理人員，特別是中層以上管理者。
5、培養(yǎng)適宜開發(fā)變革意識和創(chuàng)造性的組織氛圍，應在以下五個方面創(chuàng)造充分條件：
⑴保持良好的開放式溝通。
⑵創(chuàng)造良好的團結合作氣氛。
⑶從事開發(fā)創(chuàng)造活動的人員與操作人員適度分離。
⑷容許創(chuàng)造性研究人員有一不定期的彈性時間。
⑸切忌過早下結論和批評。
三、團體行為評估
(一)團隊健康度測試
1目的。用于幫助人們了解自己團體的現狀。
2功能。一個團體默契而優(yōu)秀的配合，是它創(chuàng)造卓越成效的關鍵。
3適用對象：受診斷團隊的所有成員。
4維度定義：
⑴成員共同領導的程度：指一個團體的每一個成員都可以并有義務分享一份領導責任一個團隊是大家共同來領導的。
⑵團隊工作技能：指成員在一起工作相處的技巧。
⑶凝聚力：指團隊成員對目標的一致性。
⑷團隊氛圍：指團隊成員共處的情緒和諧度和信任感。
⑸團隊成員的貢獻水平：指團隊成員為實踐自己的責任所付出的努力和成就程度。
(二)團體績效評定的功能：通過揭示團隊成員互動運作機制的有效程度，評估團隊績效。
第十五章 基于情境的測驗(重點)
一、公文筐測驗
1、公文筐測驗，又叫文件筐測驗，是為中、高層管理人員的選拔、考核、培訓設計的一項具有較高信度和效度的測評手段，為企業(yè)的高層人力資源計劃和組織設計提供了科學可靠的信息。公文筐測驗是一種情境模擬測驗，是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及作出決策的工作活動的一種抽象和集中。
2、公文筐測驗與評價中心
(1)評價中心技術的預測效度在現有各種方法中是高的。
(2)評價中心方法是把受評人置于一系列模擬的工作情境中，由企業(yè)內部的高級管理人員和外部的心理學家組成評價小組，采用多種評價手段，觀察和評價受評人在這些模擬工作活動中的心理與行為，以考察受評人的各項能力或預測其潛能，了解受評者是否勝任某項擬委任的工作以及工作成就的前景，同時，還要以了解其欠缺之處，以確定重點培訓的內容和方式。
(3)評價中心技術的主要評價手段包括：診斷性面談、投射測驗、紙筆測驗、小組問題解決、無領導小組討論、角色扮演法以及公文筐測驗，鞭中每一個測驗都為總體能力評估提供了的、重要的信息。
3、公文筐測驗的優(yōu)點在于：
(1)具有靈活性，可能因不同的工作特性和所要評估的能力而設計題目。
(2)作為一種情境模擬測驗，它可以對個體的行為做直接的觀察。
(3)由于把人置于模擬的工作情境中去完成一系列工作，為每一個被試都提供了條件和機會相等的情境。
(4)它能預測一種潛能，這種潛能使人在管理上獲得成功。
(5)由于公文筐測驗能從多個維度上評定一個人的管理能力，還能訓練他們的管理與合作能力，使選拔過程成為培訓過程的開始。
4、公文筐測驗的取材。
(1)管理者的管理能力主要來自三個方面自身素質基礎、社會實踐體驗、所掌握的有關知識。
(2)管理者的有關知識，不作為公文筐測驗的主要測評內容的理由是：
1)管理者的知識水平可以通過其他簡便有效的辦法評價;
2)知識水平在一定程度上易于通過培訓、鍛煉等形式提高;
3)知識欠缺的弊端一般可以通過其有效的管理活動彌補。
(二)公文筐測驗的實施
1、測驗目的。考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經理一級管理者的勝任能力。
2、測驗功能。針對高層管理者的勝任要求，考察計劃、授權、預測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是考察綜合種類業(yè)務信息、審時度勢、全面把握、處變不驚、運籌自如的素質。
3、本測驗的突出特點是：
1)情景性強。
2)綜合性強。
4、本測驗適用對象：基于以上公文筐測驗的適用對象為具有較高學歷(大專以上)的人或企業(yè)的中、高層管理者，它可以為企業(yè)有針對性地選拔中、高層管理人員或考核現有管理人員。
5、本測驗的構成。由兩部分組成，紙筆方式作答。
1)測驗材料，即提供給被試的資料、信息，是以各種形式出現的包括信函、備忘錄、投訴信、財務報表、市場動態(tài)分析報告、政府公函、賬單。
2)答題冊包含總指#自考# #2008年《人事測量》自考串講筆記（２）#和各分測驗的指#自考# #2008年《人事測量》自考串講筆記（２）#。
6、測驗的具體施測過程如下：
1)依據預定的參試人數選擇好適宜的測驗地點，布置考場。
2)準備好測驗所用的材料。
3)安排被試入場，并宣布測驗注意事項和指#自考# #2008年《人事測量》自考串講筆記（２）#。
4)計時，注意監(jiān)督應試者不能提前翻看或做工后一部分的題目。
5)繼續(xù)進行其他各部分測驗。
6)計時，注意監(jiān)督應試者不能提前翻看或做后一部分的題目。
7)回收測驗材料和答題冊，測驗結束。
7、維度定義：公文筐測驗所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍必的管理問題，有效地改選主要管理職能所具備的能力。
具體來說，要考察以下五個維量：
1)工作條理性。理論分值區(qū)間：0～15分。
2)計劃能力。理論分值區(qū)間：0～30分。得分高的被試能非常有效地提出處理工作的切實可行的方案主要表現在能系統(tǒng)地事先安排和分配工作。
3)預測能力。理論分值區(qū)間：0～16分。該維量包括考察三部分內容：預測的質量、所依據的因素、可行性分析。
4)決策能力。理論分值區(qū)間：0～17分。該維量包括考察三部分內容：決策的質量、實施的方案、影響因素。
5)溝通能力。理論分值區(qū)間：0～25分?？疾毂辉嚨乃悸非逦取⒁庖娺B貫性、措辭恰當性及文體相應性。
8、公文筐測驗需要特別注意的事項：
(1)公文筐測驗的適用對象為中、高級管理人員，它可以幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀的管理人才或考核現有管理人員，常作為選拔和考核的后一環(huán)使用。
(2)公文筐測驗從以下兩個角度對管理人員進行測查，一為技能角度，主要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通能力。
(3)公文筐測驗對評分者的要求較高。
二、無領導小組討論
1、無領導小組討論是指由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并作出決策。
2、在評價中心技術上，用于評估和選拔管理人員的情境模擬測試有兩種：
(1)小組作業(yè)：參與者處于這樣一種情境，任務的圓滿完成需要參與者們的密切協作。
(2)個人作業(yè)：測驗要求參與者獨立完成任務。
3、無領導小組討論測驗的優(yōu)點：
(1)能檢測出筆試和單一面試所不能檢測出的能力或者素質;
(2)能觀察到應聘者之間的相互作用;
(3)能依據應聘者的行為特征來對其進行更加全面、合理的評價;
(4)能夠涉及應聘者的多種能力要素和個性特質;
(5)能使應聘者在相對無意中暴露自己各個方面的特點;
(6)能使應聘者有平等的發(fā)揮機會從而很快地表現出個體上的差異;
(7)能節(jié)省時間，并且能對競爭風一崗位的應聘者的表現進行同時比較。
(8)應用范圍廣，能應用于非技術領域、技術領域、管理領域和其他專業(yè)領域等。
4、無領導小組討論測驗的缺點：
(1)對測試題目的要求較高;
(2)對考官的評分技術要求較高，考官應該接受專門的培訓;
(3)對應聘者的評價易受考官各個方面的影響，從而導致考官對應聘者評價結果的不一致;
(4)應聘者有存在做戲、表演或者偽裝的可能性;
(5)指定角色的隨意性，可能導致應聘之間地位的不平等;
(6)應聘者的經驗可以影響其能力的真正表現。
5、討論題的編制通常有以六個步驟：
1)工作調查。
2)安全收集。
3)案例篩選。
4)編制討論題。
5)討論題的檢驗。
6)討論題的修正。
6、一般而言，對討論的題目有以下五個方面的要求：
(1)討論題的數量。對于每一組應聘者而言，至少應有兩個討論題，以留作備用。
(2)討論題內容。在內容上應與擬任崗位相適應，是一個獨立的高度逼真的與實際工作有關的問題。
(3)討論題難度。討論題一定要一題多義，一題多解，有適當的難度。
(4)討論題立意。所用的討論題，在立意方面，一定要高，也就是說編制的題目要從大處著眼，內涵要深刻;另一方面討論題的內容一定要具體，即編制的題目要從小處入手，具體、實在、不空談。
(5)角色平等。討論題本身對角色的分工在地位上一定要平等，應聘者才能有發(fā)揮自己才能和潛能的同樣機會，應聘者之間才能有可比性。
7、無領導小組討論的討論題一般都是智能性的題目，從形式上來分，可以分為以下五種：
(1)開放式問題。所謂開放式問題，是其答案的范圍可以很廣、很寬。
(2)兩難問題。所謂兩難問題，是讓應聘者在兩種互有利弊的答案中選擇其中的一種。
(3)多項選擇問題。此類問題是讓應聘者在多種備選答案中選擇其中有效的幾種或對備選答案的重要性進行排序。
(4)操作性問題。
(5)資源爭奪問題。此類問題適用于指定角色的無領導小組討論。
8、無領導小組討論的實施測驗的目的。通過模擬團隊環(huán)境，考察應試者的領導能力、團隊合作能力以及某些個性品質，診斷應試者是否適合勝任某一管理職位。
9、無領導小組討論實施測驗的功能。檢測應聘者的組織協調、口頭表達、洞察力、說服力、說明力、感染力、處理人際關系的技巧、非言語溝通等各個方面的能力。
10、無領導小組討論測驗的特點：無領導小組討論的突出特點是具有生動的人際互動性，能看到許多紙筆測驗乃至面試看不到的現象，對預測真實團隊中的行為有很高的效度。
11、無領導小組討論測驗適用對象。用于選拔管理人員，它的適用對象為具有領導潛質的人或某些特殊類型的人群，可以從中擇優(yōu)選拔企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。
12、測驗時間：無領導小組討論的時間一般是30～60分鐘左右。
13、無領導小組討論測驗維度的定義：
1)組織行為。
2)洞察力。
3)傾聽。好的能很好地傾聽下屬或他人的談話。
4)說服力。它包括兩方面的內容：口才、邏輯性及表達。
5)感染力。
6)團隊意識。
7)成熟度。
14、本測驗需要特別注意的事項：
(1)評分者在觀察被試的行若無事和言語表現時，不要因為被試的某些人格特點而對被試造成不應有的偏見，這樣會使結果失之偏頗。
(2)評分過程中，要求多名評分者對同一被試的不同能力要素分別打分，取其平均值作為被試的后得分，這樣結果才科學、公正。
三、結構化面試
1、面試是通過考官司與應聘者直接交談或設置應聘者于某種特定情境跨進行觀察，了解應聘者素質狀況、能力與修改特征及求職應聘動機等到情況，從而完成對應聘者適應職位的可能性和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價的一種十分有用的測評技術。
2、結構化面試的優(yōu)點：在于它比筆試或看人事傳記資料更為直觀、靈活、深入，可以判斷出這些方法無法看出的人的屬性或者層面。
3、結構化面試的缺點：是主觀性大，考官容易產生偏見，難于防范和識別應聘者的社會贊許傾向和表演行為。
4、與一般面試相比，結構化面試對面試的考察要素、面試題目、評分標準、具體操作步驟等進一步規(guī)范化、結構化和精細化，并且統(tǒng)一培訓面試考官，提高評價的公平性，從而使面試結果更為客觀、可靠使同一個職位的不同應聘者評估結果之間具有可比性。
5、結構化面試的特點：
(1)科學性。面試法是通過對人員的外部行為特征的觀察與分析，及對過去行為的考察，來評價一個人的素質特征。用過去的行為預測未來的行為是面試有效性的一個重要特點之一。
(2)雙向溝通性。包括言語或非言語兩種水平的信息交流過程。這就需要注重對面試人員的培訓，著重從知識廣度與深度、言語的表達力、思維的敏捷性、觀察力、感染力、自信心和對面試者的態(tài)度等方面提高考官水平。
6、結構化面試的結構性
(1)面試考核要素結構化，并作為評分標準的基礎。工作分析是錄用考試的基礎性的工作，是前提。
(2)面試試題(內容、種類、編制)的結構化，不同類型的題目與測評要素相對應。在針對特定目的的所有面試中，始終如一地使用一套事先確定了評價標準的一系列與工作相關的設計完好的面試問題，這些問題有備以下三個特點：
1)問題是基于職位職責的，即要從崗位的職責、職能、職權中引申出的問題。
2)問題是系統(tǒng)編制出來的，目的是提示具體的資格條件，即能力、素質的水平。
(3)評分標準結構化。(要素得分、所占比重、總分、考官司評語，與其他測說工具的得分的合成，有一定比率。)考官使用的評分工具包括個人評分副縣長得分平衡評分表。評分表統(tǒng)一了下述的三個方面的評分內容：
1)測評指標(反映應聘者素質、資格的典型行為表現)
2)水平刻度(描述行為表現所體現能力、素質或資格條件數量水平或質量等級的量表系統(tǒng));
3)測評規(guī)則(一定水平刻度與一定行為指標之間的對應關系)。
(4)組建軍面試考官、監(jiān)督員及考務人員隊伍結構化。
(5)選擇與布置考場結構化。
(6)具體操作步驟結構化。
7、結構化面試的實施目的。綜合考察應聘者的各個地區(qū)方面核查紙筆測驗的結果，確認是否符合擬聘職位的要求。
8、結構化面試的實施從而具備以下基本功能：
(1)區(qū)分功能：在一定程度上能夠區(qū)分出應該者的相對差異，依據量化結果可做參照和比較;
(2)評定功能：能在一定程度上評價鑒別應試者某些方面的能力、素質和水平是否達到了規(guī)定的某一標準;
(3)預測功能：面試中的考察要素與職位/崗位要求一一對應，體現以用為考的原則，能在一定程度上預測應試者的能力傾向和發(fā)展?jié)摿?，預測應試者在未來崗位上的表現、成功的可能性和成就。
9、對結構化面試考官的要求：
(1)良好的個人品格和修養(yǎng)。
(2)具備相關的專業(yè)知識。
(3)豐富的社會工作經驗。
(4)良好的自我認知能力。心理學研究表明：人們總是習慣以自我為標準去評價他人，作為面試考官司，如果不能夠對自我有一個健全、準確的認識，就無法準確地評價他人。
(5)關于把握人際關系。
(6)熟練運用各種面試技巧。
(7)能有效地面對各類應聘者，控制面試的進程。
(8)能公正、客觀地評價應聘者。
(9)掌握相關的人員測評技術。
(10)了解組織狀況及職位要求。
10、結構化面試的適用對象：廣泛適用于各種類型和各種層次的應聘人員的選拔。
11、結構化面試方案的構成。本面試方案共由五部分材料構成，分別為：《人員甄選中面試的技術規(guī)范》《面試考核要素重要性及具體標準分析表》《規(guī)范性問題設計》《個人評分表》《得分平衡表》。
面試分兩部分進行：
第一部分，考察就試者的綜合能力：
(1)舉止儀表
(2)言語表達
(3)綜合分析能力
(4)人際協調能力
(5)動機與崗位匹配性
(6)計劃、組織、協調能力
(7)應變能力
(8)情緒穩(wěn)定性
第二部分，考察應試者的專業(yè)知識和技能：
(9)專業(yè)性知識水平和培訓經驗
(10)專業(yè)應用水平和操作技能
(11)一般性技術能力水平
(12)外語水平
12、面試的過程：(P216自己再看看)
1)面試準備的步驟如下
2)實施面試
3)評分
4)評分的平衡
5)分數的計算
13、面試考核要素的定義
綜合能力部分：
(1)舉止儀表：應試者的體格外貌、穿著舉止、精神狀態(tài)。
(2)言語表達：應試者言語表達的流暢性、清晰性、組織性、邏輯性和說服性。
(3)綜合分析能力：能否對所提出的問題抓住本質、要點，充分、全面、透徹而有條理地加以分析。
(4)人際協調能力：有際交往方面的傾向與技巧，善于處理復雜人際關系，調和各種先進單位沖突。
(5)動機與崗位匹配性：對職位的選擇是否源于對事業(yè)的追求，是否有奮斗目標，積極努力，兢兢業(yè)業(yè)，盡職盡責。
(6)計劃、組織、協調能力：能清楚設定完成工作所需步驟，并對工作的實施進行合理安排，妥當協調工作中所需要的各方面的支持。
(7)應變能力：在實際情景中，解決突發(fā)性事件的能力，能快速、妥當地解決棘手問題。
(8)情緒穩(wěn)定性：情緒的自我控制能力，語調、語速的控制，言辭的遣措等是否有理智和節(jié)制，反映耐心、韌性，以及對壓力、挫折、批評的承受能力。
專業(yè)學識和技能部分：
(9)專業(yè)性知識水平和培訓經驗：應試者的教育背景和學歷水平，以及曾參加過的進修、培訓的時間和水平。
(10)專業(yè)應用水平和操作技能：如對高專業(yè)化儀器的功能和使用的了解和掌握程度，或對相關專業(yè)項目的程序設計、組織和監(jiān)控等方面的經驗和技術熟練度。
(11)一般性技術能力水平：如計算機應用水平、駕駛水平等。
(12)外語水平：所掌握的外語語種和數量，在聽、說、讀、寫方面可達到的熟練水平，已獲得的有關等級證書。
14、面試題型介紹：
(1)導入性問題。是指在應聘者入場，考官做指導性闡述之后，考官提出的一些有關應聘者背景的問題?？脊僖话阌?～5分鐘大致了解一下應聘者的情況如，受教育和工作的情況為何要來面試等。
(2)行為性問題。是指考官詢問應聘者過去于某種情境下的行為表現。使用STAR追問法：STAR是指當時的情境(sitration)、任務(task)、行動措施(action)、行為結果(result)這四個方面。
(3)智能性問題。主要考察應聘者的綜合分析、言語表達能力。
(4)意愿性問題。主要考察應聘者工作的動機是否與崗位相匹配。
(5)情境性問題。是指設計未來的一種情況，問應聘者他將會怎么做。
(6)應變性問題。主要考察應聘者在緊急情況下的快速反應、妥當解剖問題的能力及情緒的穩(wěn)定性。
15、面試過程可分為三階段：
(1)預備階段。
(2)正題階段。
(3)結束階段。
16、考官面試操作技巧
(1)提問的技巧。
1)自然，親切，漸進，聊天式地導入正題。
2)通俗，簡明，有節(jié)奏感。
3)問題要有可評價性和延伸性。
4)堅持“問準”、“問實”的原則。
5)必要時可采取迂回的方式向應聘者提問。
6)追問和提問相結合，達到讓應聘者多說，考官多聽的目的。
7)給應聘者提供彌補缺憾的機會。
(2)傾聽的技巧。
1)傾聽時要仔細、認真，表情自然。
2)慎用一些帶有傾向性的形體語言，如點頭或搖頭。
3)注意從應聘者的語調、音高、言辭等方面區(qū)分應聘者內在的素質水平。
4)客觀傾聽，避免夸大、低估。
(3)觀察的技巧。
1)堅持觀察的綜合性，目的性和客觀性原則。
2)避免以貌取人，或者光環(huán)效應。
3)注意面部表情，通過對應聘者面部表情的觀察和分析，可推測其深層心理狀況。
4)注意身體姿態(tài)語言，這能提供有用的信息，了解應聘者的內在心態(tài)。
17、評分中的注意事項
(1)面試前，考官要一起研討題目，找出追問的思路，統(tǒng)一評分的標準;
(2)要以考察要素評分，按要素的情況而不是每個題目的情況對應聘者的各個方面進行打分;
(3)以綜合評分為主，即在應聘者答完所有的問題后，為其綜合打分，切忌一題一打分的做法。
(4)每們考官的評分標準要前后寬嚴一致，不能忽嚴忽松，造成評分過程中的情緒化。
(5)各考官橫向式的評分標準要基本統(tǒng)一。
(6)對應聘同一職位的全體應聘要機會相等，考核標準統(tǒng)一。
(7)考官要一直保持旺盛的精力，防止出現評分中的“疲勞誤差”。
(8)避免“暈輪效應”。
(9)克服“第一印象”影響。
18、結果解釋
(1)面試結果分定性和定量兩類：數量化結果包括要素分、總分，從各個方面和不同層面上描述應聘者的素質特征和水平。
(2)面試結果可與其他考評技術市場相互支持、相互監(jiān)測、相互補充，對應聘者進行全面總體的評價。
19、本測驗需要特別注意的事項
(1)考官依據應試者在面試中的臨場發(fā)揮來評分。
(2)注意保持考場不受外界任何干擾，面試不能中斷暫停，教官也不能臨時退席。
(3)統(tǒng)一考官的評判標準，注意對考官的公正性和客觀性加以培訓。
第十六章 面向高績效管理的測驗(包括十項工具)
一、人際敏感能力測驗
1、一般說明?！叭穗H敏感能力測驗”是一個測查管理者一般溝通常識的測驗。它包括80個陳述題目。
2、分數評價。該測驗把原始分數轉換為標準分后，按“很低”到“很高”五個等級給出評價。
3、參考。管理的很大一部分工作是與人打交道，是要溝通，包括上行、平行、下行溝通和組織內外部的溝通。
二、管理變革測驗(P227略自己看看吧)
三、團隊指導技能測驗(P228略自己看看吧)
四、自我實現測驗(P229略自己看看吧)
五、人際關系管理測驗(P229略自己看看吧)
(1)一般說明。本測驗是用來幫助管理者了解自己在多大程度上掌握對待他人的正確態(tài)度。
六、溝通技能測驗(P230略自己看看吧)
七、XYZ管理方式測驗(P231略自己看看吧)
八、基本管理風格測驗
1、一般說明——潛在的理論背景
(1)兩種取向
1)工作取向：管理者在多大程度上把努力放在完成任務上。典型行為是發(fā)動、組織、指導。
2)關系取向：管理者在多大程度上把努力放在維系個人工作關系上。典型行為是傾聽、信任、鼓勵。
(2)四種類型。兩種取向是相互相對獨立的。每個人都不同程度地兼有兩種取向。高低不同的兩種取向可形成四各不同的管理風格類型。
2、參考——四種管理風格的解釋(細看P232具體特征)
(1)分離式管理。分離式管理者傾向于一切不要有變化，僅僅關注系統(tǒng)的維持。
(2)關系式管理。關系取的管理者傾向于能接受他人，友好，為他人創(chuàng)造一個安全的工作環(huán)境。
(3)治業(yè)式管理。治業(yè)取向的管理者往往傾向于工作雨具發(fā)拼命，具有攻擊性，獨立性很強。
(4)整合式管理。整合型管理者注重目標共識，強調團隊合作。
九、管理情境技巧測驗(P234略自己看看吧)
3、參考八種管理策略
(1)執(zhí)行式。
(2)妥協式。
(3)慈善式。
(4)*式。
(5)開發(fā)式。
(6)傳道式。
(7)官僚式
(8)回避式。
十、組織績效測驗(P236略自己看看吧)
第十七章 人事測量工具的組全原理
一、測量工具組合設計的含義
1、需要針對組織的需求，適應個人、組織和職位的特點，通過測驗專家對各種測驗技術和工具的熟練把握、靈活運用選擇出全面、有效的測驗組合。
2、任何一個完善的人事測量系統(tǒng)，應該具備兩種功能：
(1)提供足夠數量的、滿足實用選擇的工具。
(2)提供如何組合各種測量工具的技術。
二、企業(yè)組織行烽人力資源評價系統(tǒng)回顧
1、企業(yè)組織行為和人力資源評價系統(tǒng)，是一個多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)。這個測評技術在構成上有六大塊內容：一是修改品質測驗;二是職業(yè)適應性測驗;三是能力測驗;四是組織行為評估;五是情境模擬測驗;六是高績效管理測驗。
2、人力資源評價系統(tǒng)工具匯總(重點看P242)
3、提到設計，它首先是一種思想，是一種智力活動，需要對任職要素和測量工具兩方面的深刻了解和熟練把握，通過對具體作業(yè)需求的分析，在兩者之間建立相當的聯系。其次，設計必須親人一定的程序，確保達到可靠的有效的結果。否則，就會陷入混亂，被一大堆要素、概念所纏繞，無從把握。
4、特別值得注意的是，人事測量工具是服務于具體崗位的，而不應讓崗位要求造就于測量工具。
三、測量工具的組合和設計論證
1、一般程序
(1)確定考評目的
(2)需求分析
(3)確定測量手段
(4)預期結果
(5)實施過程的設計。有這樣幾個考慮的原則：
1)簡便易行的測量入在前面。
2)成本低的測量入在前面。
3)當一個測量的內容可能影響其他測量時，這個測量應放在后面。
4)容易產生疲勞的測量放在的面。
5)測量內容比較敏感，或容易造成較大壓力的測驗，應放在后面。
(6)考評時間
(7)費用預算或報價
2、有關的技巧與原則(略看P250)
第十八章 針對不同管理目的的人事測量
一、用于招聘的測驗組合設計
1、對一組織來說，以小的投入去提高生產力的途徑，也許建立或改進級組織的人員甄選與錄用。一個有效的人員甄選與錄用系統(tǒng)程序，能使組織：
(1)不斷充實新生力量，實現組織內部人力資源的合理配置，為組織擴大經營規(guī)模和調整生產結構提供人力資源上的可靠保證。
(2)減少人員流動，因為所甄選錄用的人才都能勝任工作并對所從事的工作感到滿意。
(3)減少人員初始培訓與能力開發(fā)的開支。
(4)管理活動更多地放在使好的員工變得更好，而不是將太多管理時間放在使一些不夠稱職的員工變得好一些。
2、一個有效的甄選錄用程序必須符合以下特征(重點)：
(1)甄選錄用程序是標準化的，每位通過同一崗位甄選系統(tǒng)的應聘者都經歷同樣數量和類型的選拔程序。
(2)甄選錄用系統(tǒng)以有效的順序排列各種程序?；ㄙM較多的程序要作為系統(tǒng)的后程序，只用于那些可能被錄用的求職人員。
(3)甄選錄用系統(tǒng)能提供明確的、客觀可靠的決策點。
(4)甄選錄用系統(tǒng)能保證充分容納確定求職者是否勝任工作所必需的信息。
(5)甄選錄用系統(tǒng)可防止在了解求職者背景情況時出預料之外的重復。
(6)甄選錄用系統(tǒng)能更突出求職者背景情況中的重要的方面。
人員招聘選拔的真正目的在于擇優(yōu)淘劣，將真正有才干，適合企業(yè)需要的人才甄選出來。
二、應用于招聘的人事測量
1、心理測驗在人員甄選錄用中的應用
(1)對應聘人員能力特征的診斷及發(fā)展?jié)撃艿念A測。
(2)對應聘者個性品質及職業(yè)興趣進行測定。對應聘者個性品質的測驗也是一項重要的工作內容。
(3)情境模擬法的行為檢測。
2、用于人員選拔的測驗組合原則
對人員選拔有兩種策略：
一是擇優(yōu)策略，指從能力、性格、動機、興趣等各個角度和層次上做廣泛測查，依據職位要求綜合性地評估個人的優(yōu)勢水平、與職位要求的匹配程度，從中選擇綜合優(yōu)勢好的人員。采用擇優(yōu)策略，在測驗設計上往往要求全面、詳細。
另一個是劣汰策略指依據職位的要求定出從業(yè)人員所必須具備的能力的基線水平。采用劣汰策略，在測驗設計上要求準確、適應。
二、用于培訓和開發(fā)的測驗組合設計
1、培訓與開發(fā)的內涵：
(1)培訓與開發(fā)是人力資源管理的基本核心。
(2)現代組織的管理注重人力資源的合理利用和培養(yǎng)，使培訓和開發(fā)成為人力資源管理所必須的手段和方法。
(3)組織為人的能力和潛能的培養(yǎng)與發(fā)揮提供了多種可以選擇的機會。
(4)進行有計劃的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求，不斷更新知識，更能勝任現職工作及將來能擔任更重要的職務，適應新技術革命所帶來的知識結構、技術結構、管理結構等方面的深刻變化。
2、實施人力資源的培訓與開發(fā)可以達到三個主要的目的：
(1)當組織或俱的工作績效低于需要達到的水平時，培訓與開發(fā)可以大大提高工作績效水平。
(2)培訓與開發(fā)可以增強組織或個人的應變和適應能力。
(3)培訓與開發(fā)同樣可以提高和增強組織員工對組織的認同和歸屬意識。
3、培訓與開發(fā)的需求分析
(1)組織的需求分析。包括：
1)組織的人力資源需求分析決定了組織的宏觀與微觀設計、組織的發(fā)展、組織的正常運行等對人力資源的種類、數量和質量的需求狀況。
2)組織的效率分析，其中包括組織的生產效率、人力支出、產品的質量和數量、浪費狀況、機器的使用和維修。
3)組織文化的分析。
(2)工作任務的需求分析。
(3)人員需求分析。人員需求分析包括兩個方面：一是人員的能力、素質和技能分析。
4、應用于培訓開發(fā)的人事測量
(1)作為培訓與開發(fā)需求分析的必要工具
(2)為培訓的內容設計提供依據
(3)用于培訓實施中的目標管理
(4)用于培訓效果的評價
三、用于晉升的測驗組合設計
1、晉升是指職員轉入職責或職權更大的，地位、威信和聲譽更高的，所需要的知識、技能和經驗更多，相應工資待遇更好的職務工作。
2、人事測量工具具有客觀性，有診斷和預測兩大功能，利用測評技術建立晉升考評體系是可行的。
3、應用于晉升的人事測量
基層主管人員的晉升選拔，就要了解：
(1)需要什么樣的品質;
(2)每項品質的重要程度;
(3)如何考察候選人的這些品質。這些重要的品質簡述如下：
1)管理意識
2)智力
3)分析能力
4)信息溝通能力
5)正直
四、用于考核的測驗組合設計
1、人事考核的內容
(1)成績考核與業(yè)績考核。成績或業(yè)績考核就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價。
(2)能力考核。與能力測驗不同，能力考核是考核員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在職務工作過程中顯示出來的能力，諸如某員工在工作中的判斷是否正確、迅速，協調關系如何，等等。
能力的形成基礎由四部分構成：
一是常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識;
二是技能、技術和技巧;
三是工作經驗;
四是體能。
(3)態(tài)度考核。
2、潛力測評與能力開發(fā)
(1)什么是潛力?潛力是相對于“在職務工作跟揮出來的能力”而言的，是指“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。
(2)潛力的測量。首先是如何了解每個員工的潛力。能力考核解決的是：員工通過現有職務媒介發(fā)揮出來的能力評價問題;潛力測評針對的問題是：如何評價員工在現任職務工作中沒機會發(fā)揮出來的能力;需要回答的是他還能干些什么。難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。
3、人事考核與人事測量的不同在于：
(1)人事考核是企業(yè)內的管理活動;而人事測量主要是借助心理測量工具的測評工作，往往是一種咨詢診斷工作。
(2)人事考核是一種常規(guī)性制度為企業(yè)經營戰(zhàn)略服務，為企業(yè)人事管理服務;人員心理測評等活動通常是幫助企業(yè)招聘、選拔、錄用、評價和開發(fā)人才，可根據某個企業(yè)或組織的臨時性要求從外部幫助企業(yè)。
(3)人事考核是對日常工作中的人進行評價根據事實和職務工作要求，考核人對組織的實際貢獻，強調人的特殊性人事測量則依據“客觀量表”、“統(tǒng)計分析”，對人本身的屬性進行評價，分出優(yōu)劣。
(4)人事考核在對人的評價過程中包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能;而人員心理測評并不具有這些功能，沒評活動本身要求“中立”，測評過程從開始到結束，不對被測評對象的行為發(fā)生實質性的影響。
4、人事測量在考核中的應用
(1)使用心理測評，豐富考核科目。
(2)能力測驗作為潛能考核的重要手段。
5、用于考核的心理測驗設計原則
如果目的在于對可塑和可發(fā)展的潛質進行鑒別，主要考慮使用能力測驗。例如：
(1)多項能力測驗
(2)管理數量分析能力測驗
(3)管理邏輯推理能力測驗
(4)公文筐測驗
(5)小組討論
(6)面向高績效的管理潛能開發(fā)測驗。
五、用于激勵的測驗組合設計
1、激勵的實質就在于如何利用有效的外在刺激去激發(fā)人的內在動機達到激發(fā)潛能、發(fā)揮能力、努力工作、達到組織目標的目的。
2、應用于激勵設計的人事測量
(1)人事測量在激勵制度中的應用，要達到有效的激勵目的，必須有合理、科學的激勵政策，激勵制度才能產生效用。
3、用于激勵的測驗組合原則(P267自己看看)
第十九章 針對不同對象的人事測量
一個組織有其不同的層次結構，包括個體層次、團體層次和整個的組織層次。
一、用于不同層次的人事測量
1、用于個體層次的測量
個人測評的內容一般包括能力結構診斷、個性特征描述和個性傾向定位(也影響著個人的態(tài)度、職業(yè)滿意度、職業(yè)專注程度，終目的影響個人潛力的發(fā)揮。)測驗。
2、用于團體層次的測量
(1)團體測量的方法。測驗實施中采用集體測驗的形式，在相同的時間、場地內，所有人員同時測驗。
(2)有一類測量是專門手于團隊的，它們一般都十分短小、簡潔，而且由于是針對團隊而不是一個人，作答的掩飾代，反應真實、可靠。這些工具包括：1)團隊健康度測驗;2)團隊績效評估;3)團體凝聚力測量。
3、用于組織層次的測量
(1)組合原則。應用于組織層次的測驗必須是較為簡潔短小、操作方便的測驗。
(2)組織層次的測量。常見的組織層次的測量，是一些適用于全組織范圍的大型調查，這些問卷形式的調查無所謂難度，文字簡明、量表評分明確，易于回答，而所獲得的企業(yè)整體員工的數據卻很有研究價值。常見的調查工具有：
1)工作滿意度調查。這個調查旨在了解各層面員工對工作各方面的滿意度，涉及內容包括對工作本身的看法，對工作待遇的看法，對上司的看法，對同事的感受等。
2)工作價值觀調查。是對員工的價值取向進行考察，具體一內容涉及理論取向、唯美取向、社交取向、宗教取向、政治取向、經濟取向等方面;(工作價值觀調查的作用)一方面企業(yè)組織考察工作價值取向，主要用意在于為企業(yè)文化建設獲取第一手材料。另一方面，工作價值取向調查也為企業(yè)文化的策略提供參考。
3)激勵因素調查。組織時刻都在考慮如何更好的激勵員工，以便提升績效。這個問題被轉化為考察員工對什么感興趣、需要什么、什么使他們滿意和不滿意。
二、用于不同職務層次的人事測量
1、用于一般員工的人事測量
(1)一般員工的勝任能力——―基本學識技能考評
(2)一般員工的心態(tài)——―人事測量。根據以上分析，人事測量針對于一般員工的測評側重點不僅在于能力，也在于員工的心態(tài)，比如工作滿意度、員工的需求和動機。
2、用于中層管理人員的人事測量
(1)企業(yè)執(zhí)行層——中層管理者。任何一個有組織的企業(yè)都是要以高效率和有效的方法來達到其特定的目的。
(2)面向中層管理人員的測驗組合。中層管理人員所肩負的責任是多元化的，既強調職務技能和經驗，又必須有才能實現管理職能。總而言之，中層管理人員所需要的品質是多種多樣的，有身體的，智力的，精神的，技術的和經驗的。
針對他們的人事測量工具組合也是圍繞這四大類內展開的。(自己看P274)
1)能力方面。采用管理人員數量分析能力測驗和管理人員邏輯推理測驗。
2)個性方面。
3)興趣、動機適應性方面。
4)知識經驗方面。
3、用于高層管理人員的測驗組合設計
(1)企業(yè)決策層——任何企業(yè)從它成立之日起就處于復雜多變的經營環(huán)境中。高層管理人員舉足輕重的作用滄桑表現在經營決策和工作管理方面他們同時也對人員的精神面貌、價值追求有影響。
(2)面向高層管理人員的測驗設計原則
1)情境模擬測驗;公文筐測驗，無領導小組討論。
2)動機調查;
3)個性評估：管理人員人格測驗;DISC個性測驗;
4)領導行業(yè)評估系列測驗;
5)管理潛能開發(fā)系列測驗。
三、用于不同崗位系列的人事測量
1、一般來說，企業(yè)組織的基本動作單位包括生產(創(chuàng)造可作用的東西或增加商品和服務效用)、營銷(尋找和吸引愿意按價格購買商品和接受服務的顧客或建立分銷渠道)、財務及行政人事(安排人力資源并完成各部門之間以及內外部的必要協調)。
2、各崗位系列所要求的基本素質(P277細看)
(1)生產崗位系列的基本素質要求
(2)營銷崗位系列的基本素質要求
(3)財務崗位系列的基本素質要求
(4)行政人事崗位系列的基本素質要求
(5)技術崗位系列的基本素質要求
3、各崗位系列測量工具組合(重點看P278)