3.針對(duì)原有的國有大型企業(yè)的實(shí)際如何開展項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的投資控制目前國有大型企業(yè)，大多已進(jìn)行了現(xiàn)代企業(yè)制度的改革。
但建設(shè)項(xiàng)目的管理體制改革相對(duì)滯后，在長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的建設(shè)指揮部制尚存在。雖然通過大量工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐，積累了大量寶貴的經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)企業(yè)也形成了自有的一些特色，但與現(xiàn)階段國家推行的推進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行工程總承包的要求還有較大差距。隨著WTO的加入，項(xiàng)目投資主體的多元化，國外的工程公司將會(huì)大量進(jìn)入中國市場(chǎng)，我們將面臨著危機(jī)和挑戰(zhàn)。
3.1現(xiàn)有建設(shè)項(xiàng)目管理模式對(duì)投資控制的不足從現(xiàn)狀看不少國有企業(yè)，現(xiàn)仍是建設(shè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)下的，設(shè)計(jì)、采購、施工相對(duì)獨(dú)立且分別由各自的主管部門垂直管理的模式。其存在的主要問題是：各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)有效合理的交叉。工作程序往往是：一般要經(jīng)主管部門委托后才開始設(shè)計(jì)，采購部門又要憑設(shè)計(jì)文件才進(jìn)行采購，而施工單位的確定往往也要等設(shè)計(jì)圖紙完成后再進(jìn)行招投標(biāo)。各環(huán)節(jié)中有不同的利益主體，投資控制只能按各環(huán)節(jié)獨(dú)立地開展，尚沒有系統(tǒng)的可操作的有效的投資控制辦法。那么如何控制設(shè)計(jì)階段的投資控制呢？只有通過建設(shè)項(xiàng)目管理體制的改革。
3.2實(shí)現(xiàn)投資控制的建設(shè)項(xiàng)目管理改革的幾種設(shè)想
3.2.1建設(shè)項(xiàng)目管理體制向EPC工程公司發(fā)展。
新的建設(shè)體制就需要有與之相適應(yīng)的管理模式，國際上一種集項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購、施工管理和開車服務(wù)為一體的EPC全功能的工程公司也就應(yīng)運(yùn)而生。EPC工程公司將建立以項(xiàng)目為中心，以常設(shè)的專業(yè)部室為基礎(chǔ)的矩陣式的管理模式，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。EPC公司在項(xiàng)目的初始階段就確定項(xiàng)目的組織分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)，制定有關(guān)設(shè)計(jì)、采購、施工、開車等計(jì)劃；并確立設(shè)計(jì)與采購、設(shè)計(jì)與施工、采購與施工、施工與開車等相互之間的接口關(guān)系，做到科學(xué)、有效、合理的交叉。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，以進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三大控制為重點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理。
向這種模式的改革對(duì)目前的一些國有企業(yè)來說條件非常有利，原有的國有大型企業(yè)一般都有下屬的設(shè)計(jì)院、有專門負(fù)責(zé)采購的物資裝備分公司和具有施工隊(duì)伍的工程公司，有豐富生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的各生產(chǎn)廠。其各自范圍內(nèi)的能力都較強(qiáng)。認(rèn)為應(yīng)對(duì)上述工程建設(shè)的相關(guān)部門進(jìn)行優(yōu)化和重組，向國際化靠攏組建以設(shè)計(jì)為主體的EPC工程公司。首先對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行模擬EPC總承包運(yùn)作，在積累經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司投資的所有項(xiàng)目全面進(jìn)行EPC運(yùn)作，并且迅速形成對(duì)外承包、走向國外。
通過EPC工程公司的總承包，就可以解決設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。在EPC工程的項(xiàng)目管理中將設(shè)計(jì)與采購工作相融合，或稱采購納入設(shè)計(jì)程序。這樣，在進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的同時(shí)，也開展了采購工作；設(shè)計(jì)工作結(jié)束時(shí)，采買工作也基本結(jié)束。由此，不僅縮短采購周期，而且設(shè)計(jì)介入了采購工作，使采購質(zhì)量得以提高，而且對(duì)設(shè)置的投資控制目標(biāo)能夠做到各階段目標(biāo)相互制約、相互補(bǔ)充，前者控制后者，后者補(bǔ)充前者，共同組成費(fèi)用控制的目標(biāo)系統(tǒng)。也能體現(xiàn)設(shè)計(jì)對(duì)投資控制的龍頭作用且貫穿了工程建設(shè)的始終，并且利益主體單位也只有一個(gè)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)項(xiàng)目投資的有效控制。
工程的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。設(shè)計(jì)單位在總承包后為了控制投資，就會(huì)主動(dòng)進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，進(jìn)行多個(gè)設(shè)計(jì)方案比較優(yōu)化，經(jīng)比較后采用先進(jìn)而適用的設(shè)計(jì)方案，這不僅可節(jié)約投資，而且可確保工程投產(chǎn)后經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境效益。
3.2.2加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，把好投資控制的源頭設(shè)計(jì)是控制造價(jià)的龍頭，必須搞好優(yōu)化設(shè)計(jì)和限額設(shè)計(jì)，保證總投資限額不被突破。業(yè)主要對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審核監(jiān)督。設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)圖紙和設(shè)計(jì)修改通知單在由監(jiān)理發(fā)往施工單位之前，要經(jīng)業(yè)主審核認(rèn)可。對(duì)于比較大的設(shè)計(jì)方案決策，業(yè)主有關(guān)人員應(yīng)與設(shè)計(jì)人員、施工單位的技術(shù)人員一起深入討論，在設(shè)計(jì)方案中融入業(yè)主的思想。設(shè)計(jì)優(yōu)化了，既可提高施工效率，又可加快進(jìn)度，降低造價(jià)。為此因加強(qiáng)以下環(huán)節(jié)控制：
（1）樹立以建設(shè)單位是控制工程造價(jià)核心的觀念工程項(xiàng)目從可行性研究立項(xiàng)，勘察設(shè)計(jì)到組織實(shí)施，都離不開建設(shè)單位。投資責(zé)任人缺位、項(xiàng)目法人仍缺乏自主決策、自主經(jīng)營和自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的條件。誰投資、誰決策、誰受益、誰擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)還沒有具體化，沒有落實(shí)到每個(gè)投資主體。在這種情況下，建設(shè)單位的管理水平，特別是工程技術(shù)人員及造價(jià)管理人員的思想素質(zhì)，業(yè)務(wù)水平的高低直接關(guān)系著工程造價(jià)目標(biāo)的設(shè)定和控制。在很大程度上工程項(xiàng)目的技術(shù)路線、主體方案仍以業(yè)主單位的意愿為主，設(shè)計(jì)單位的主觀能動(dòng)作用尚難以真正體現(xiàn)。一方面，業(yè)主單位具有生產(chǎn)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，提出的有關(guān)技術(shù)方案，主管部門及設(shè)計(jì)單位缺乏對(duì)其合理性進(jìn)行充分論證的能力；另一方面，設(shè)計(jì)單位是接受業(yè)主委托而開展設(shè)計(jì)工作的，也應(yīng)該按用戶要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，投資目標(biāo)的設(shè)定只能在業(yè)主確定的某個(gè)范圍內(nèi)進(jìn)行，有一定的局限性。因此，要合理確定投資控制目標(biāo)值，必須首先解決好投資責(zé)任人的缺位問題。
（2）加強(qiáng)審查力度，強(qiáng)化對(duì)設(shè)計(jì)單位的有效監(jiān)控工程設(shè)計(jì)方案一旦確定后，設(shè)計(jì)階段影響項(xiàng)目總投資的10%～15％如何控制？本人認(rèn)為要通過加強(qiáng)審查力度、加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)單位有效監(jiān)控，才能落到實(shí)處。如果僅有愿望，沒有有效的控制手段，結(jié)果仍是一場(chǎng)空。
項(xiàng)目投資審查的重點(diǎn)主要是對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的投資估算、設(shè)計(jì)概預(yù)算的內(nèi)容進(jìn)行審查。審查投資估算、概預(yù)算時(shí)既要防止漏項(xiàng)、低估，又要防止提高標(biāo)準(zhǔn)，寬打窄用。尤其要求技術(shù)改造項(xiàng)目要充分利用現(xiàn)有設(shè)施和依托公用工程，并督促設(shè)計(jì)院要進(jìn)行多方案比選。
為了進(jìn)一步控制項(xiàng)目投資，可明確對(duì)項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)的嚴(yán)格審查，明確各職能部門在項(xiàng)目審查中的職責(zé)和考核范圍。同時(shí)為增強(qiáng)項(xiàng)目審查效果，在項(xiàng)目審查前由各職能部門先作書面預(yù)審、將預(yù)審意見反饋、匯總交設(shè)計(jì)單位，設(shè)計(jì)單位據(jù)此作出修改回復(fù)。項(xiàng)目投資經(jīng)建設(shè)單位自審、公司（廠）內(nèi)審、集團(tuán)公司專家審查三個(gè)階段，控制好項(xiàng)目投資。
但建設(shè)項(xiàng)目的管理體制改革相對(duì)滯后，在長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的建設(shè)指揮部制尚存在。雖然通過大量工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐，積累了大量寶貴的經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)企業(yè)也形成了自有的一些特色，但與現(xiàn)階段國家推行的推進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行工程總承包的要求還有較大差距。隨著WTO的加入，項(xiàng)目投資主體的多元化，國外的工程公司將會(huì)大量進(jìn)入中國市場(chǎng)，我們將面臨著危機(jī)和挑戰(zhàn)。
3.1現(xiàn)有建設(shè)項(xiàng)目管理模式對(duì)投資控制的不足從現(xiàn)狀看不少國有企業(yè)，現(xiàn)仍是建設(shè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)下的，設(shè)計(jì)、采購、施工相對(duì)獨(dú)立且分別由各自的主管部門垂直管理的模式。其存在的主要問題是：各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)有效合理的交叉。工作程序往往是：一般要經(jīng)主管部門委托后才開始設(shè)計(jì)，采購部門又要憑設(shè)計(jì)文件才進(jìn)行采購，而施工單位的確定往往也要等設(shè)計(jì)圖紙完成后再進(jìn)行招投標(biāo)。各環(huán)節(jié)中有不同的利益主體，投資控制只能按各環(huán)節(jié)獨(dú)立地開展，尚沒有系統(tǒng)的可操作的有效的投資控制辦法。那么如何控制設(shè)計(jì)階段的投資控制呢？只有通過建設(shè)項(xiàng)目管理體制的改革。
3.2實(shí)現(xiàn)投資控制的建設(shè)項(xiàng)目管理改革的幾種設(shè)想
3.2.1建設(shè)項(xiàng)目管理體制向EPC工程公司發(fā)展。
新的建設(shè)體制就需要有與之相適應(yīng)的管理模式，國際上一種集項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購、施工管理和開車服務(wù)為一體的EPC全功能的工程公司也就應(yīng)運(yùn)而生。EPC工程公司將建立以項(xiàng)目為中心，以常設(shè)的專業(yè)部室為基礎(chǔ)的矩陣式的管理模式，并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。EPC公司在項(xiàng)目的初始階段就確定項(xiàng)目的組織分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)，制定有關(guān)設(shè)計(jì)、采購、施工、開車等計(jì)劃；并確立設(shè)計(jì)與采購、設(shè)計(jì)與施工、采購與施工、施工與開車等相互之間的接口關(guān)系，做到科學(xué)、有效、合理的交叉。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，以進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三大控制為重點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理。
向這種模式的改革對(duì)目前的一些國有企業(yè)來說條件非常有利，原有的國有大型企業(yè)一般都有下屬的設(shè)計(jì)院、有專門負(fù)責(zé)采購的物資裝備分公司和具有施工隊(duì)伍的工程公司，有豐富生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的各生產(chǎn)廠。其各自范圍內(nèi)的能力都較強(qiáng)。認(rèn)為應(yīng)對(duì)上述工程建設(shè)的相關(guān)部門進(jìn)行優(yōu)化和重組，向國際化靠攏組建以設(shè)計(jì)為主體的EPC工程公司。首先對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行模擬EPC總承包運(yùn)作，在積累經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司投資的所有項(xiàng)目全面進(jìn)行EPC運(yùn)作，并且迅速形成對(duì)外承包、走向國外。
通過EPC工程公司的總承包，就可以解決設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。在EPC工程的項(xiàng)目管理中將設(shè)計(jì)與采購工作相融合，或稱采購納入設(shè)計(jì)程序。這樣，在進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的同時(shí)，也開展了采購工作；設(shè)計(jì)工作結(jié)束時(shí)，采買工作也基本結(jié)束。由此，不僅縮短采購周期，而且設(shè)計(jì)介入了采購工作，使采購質(zhì)量得以提高，而且對(duì)設(shè)置的投資控制目標(biāo)能夠做到各階段目標(biāo)相互制約、相互補(bǔ)充，前者控制后者，后者補(bǔ)充前者，共同組成費(fèi)用控制的目標(biāo)系統(tǒng)。也能體現(xiàn)設(shè)計(jì)對(duì)投資控制的龍頭作用且貫穿了工程建設(shè)的始終，并且利益主體單位也只有一個(gè)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)項(xiàng)目投資的有效控制。
工程的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。設(shè)計(jì)單位在總承包后為了控制投資，就會(huì)主動(dòng)進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，進(jìn)行多個(gè)設(shè)計(jì)方案比較優(yōu)化，經(jīng)比較后采用先進(jìn)而適用的設(shè)計(jì)方案，這不僅可節(jié)約投資，而且可確保工程投產(chǎn)后經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境效益。
3.2.2加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，把好投資控制的源頭設(shè)計(jì)是控制造價(jià)的龍頭，必須搞好優(yōu)化設(shè)計(jì)和限額設(shè)計(jì)，保證總投資限額不被突破。業(yè)主要對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審核監(jiān)督。設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)圖紙和設(shè)計(jì)修改通知單在由監(jiān)理發(fā)往施工單位之前，要經(jīng)業(yè)主審核認(rèn)可。對(duì)于比較大的設(shè)計(jì)方案決策，業(yè)主有關(guān)人員應(yīng)與設(shè)計(jì)人員、施工單位的技術(shù)人員一起深入討論，在設(shè)計(jì)方案中融入業(yè)主的思想。設(shè)計(jì)優(yōu)化了，既可提高施工效率，又可加快進(jìn)度，降低造價(jià)。為此因加強(qiáng)以下環(huán)節(jié)控制：
（1）樹立以建設(shè)單位是控制工程造價(jià)核心的觀念工程項(xiàng)目從可行性研究立項(xiàng)，勘察設(shè)計(jì)到組織實(shí)施，都離不開建設(shè)單位。投資責(zé)任人缺位、項(xiàng)目法人仍缺乏自主決策、自主經(jīng)營和自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的條件。誰投資、誰決策、誰受益、誰擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)還沒有具體化，沒有落實(shí)到每個(gè)投資主體。在這種情況下，建設(shè)單位的管理水平，特別是工程技術(shù)人員及造價(jià)管理人員的思想素質(zhì)，業(yè)務(wù)水平的高低直接關(guān)系著工程造價(jià)目標(biāo)的設(shè)定和控制。在很大程度上工程項(xiàng)目的技術(shù)路線、主體方案仍以業(yè)主單位的意愿為主，設(shè)計(jì)單位的主觀能動(dòng)作用尚難以真正體現(xiàn)。一方面，業(yè)主單位具有生產(chǎn)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，提出的有關(guān)技術(shù)方案，主管部門及設(shè)計(jì)單位缺乏對(duì)其合理性進(jìn)行充分論證的能力；另一方面，設(shè)計(jì)單位是接受業(yè)主委托而開展設(shè)計(jì)工作的，也應(yīng)該按用戶要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，投資目標(biāo)的設(shè)定只能在業(yè)主確定的某個(gè)范圍內(nèi)進(jìn)行，有一定的局限性。因此，要合理確定投資控制目標(biāo)值，必須首先解決好投資責(zé)任人的缺位問題。
（2）加強(qiáng)審查力度，強(qiáng)化對(duì)設(shè)計(jì)單位的有效監(jiān)控工程設(shè)計(jì)方案一旦確定后，設(shè)計(jì)階段影響項(xiàng)目總投資的10%～15％如何控制？本人認(rèn)為要通過加強(qiáng)審查力度、加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)單位有效監(jiān)控，才能落到實(shí)處。如果僅有愿望，沒有有效的控制手段，結(jié)果仍是一場(chǎng)空。
項(xiàng)目投資審查的重點(diǎn)主要是對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的投資估算、設(shè)計(jì)概預(yù)算的內(nèi)容進(jìn)行審查。審查投資估算、概預(yù)算時(shí)既要防止漏項(xiàng)、低估，又要防止提高標(biāo)準(zhǔn)，寬打窄用。尤其要求技術(shù)改造項(xiàng)目要充分利用現(xiàn)有設(shè)施和依托公用工程，并督促設(shè)計(jì)院要進(jìn)行多方案比選。
為了進(jìn)一步控制項(xiàng)目投資，可明確對(duì)項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)的嚴(yán)格審查，明確各職能部門在項(xiàng)目審查中的職責(zé)和考核范圍。同時(shí)為增強(qiáng)項(xiàng)目審查效果，在項(xiàng)目審查前由各職能部門先作書面預(yù)審、將預(yù)審意見反饋、匯總交設(shè)計(jì)單位，設(shè)計(jì)單位據(jù)此作出修改回復(fù)。項(xiàng)目投資經(jīng)建設(shè)單位自審、公司（廠）內(nèi)審、集團(tuán)公司專家審查三個(gè)階段，控制好項(xiàng)目投資。