3、強化意識，完善機制，保障精細(xì)核算全面實施
3.1.樹立新型的成本控制意識
成本意識的提高不能只靠宣傳，還應(yīng)落在實處，在行動中培養(yǎng)職工意識的提高。在項目部成立初期，培養(yǎng)或聘用經(jīng)驗豐富的計劃和核算成本的專業(yè)人才。從以往成本預(yù)控制做到公司級內(nèi)部預(yù)算，到項目自己對成本進(jìn)行再控制、再預(yù)測，制定項目內(nèi)部成本控制的目標(biāo)，項目部作為公司最直接的盈利單位，對控制成本的進(jìn)一步細(xì)化就是要在達(dá)到核算精細(xì)化的基礎(chǔ)上追求利潤化，這本身就是成本核算意識的提高。必須將事先制定的目標(biāo)成本作三維展開分解，即本體維、主體維和時間維。在本體維上進(jìn)行的分解是指按成本實體內(nèi)涵展開，分解后形成一個用成本表示的子目標(biāo)體系；在主體維上分解是指按控制主體將成本分解成用組織單位和個人表示的子目標(biāo)；在時間維上分解即按時間序列或施工階段展開，分解后形成一個以時間或施工階段表示的子目標(biāo)。只有同時進(jìn)行三維分解，才能使各施工隊、各班組及個人了解其在控制成本耗費過程中的具體任務(wù)。經(jīng)濟(jì)意識是個人自身具有的，將工作任務(wù)細(xì)化，數(shù)字透明化并與個人利益緊密聯(lián)系，個人的經(jīng)濟(jì)意識就會轉(zhuǎn)化為成本核算意識，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為施工過程中的成本核算行為，從而促進(jìn)成本精細(xì)核算的展開。
3.2.完善成本控制責(zé)任機制
（1）建立“以量定包”的成本管理責(zé)任制。
在成本的價值構(gòu)成中數(shù)量與價格是乘積關(guān)系，其中，任何一個因素的增加都會成倍放大成本，實際上，在特定時期價格往往是確定的，數(shù)量則很大程度上受到人的主觀能動性發(fā)揮程度的影響，所以，成本控制要抓資源消耗數(shù)量的控制。相應(yīng)地，以往工程產(chǎn)值的承包轉(zhuǎn)化為細(xì)化到“量”的承包，即把承包指標(biāo)的落腳點定在項目工程所消耗的人、材、機的數(shù)量上，直接考核工程所消耗的人員、材料、機械的數(shù)量，而非用貨幣形態(tài)表現(xiàn)的成本數(shù)額，采取直接把數(shù)量作為考核指標(biāo)的成本管理責(zé)任制形式，能更直觀地表現(xiàn)出資源的消耗程度和成本的高低，有利于促使項目經(jīng)理加強管理、細(xì)化核算、優(yōu)化施工方案，有利于限度地降低成本。
（2）從制度上控制資源的投入數(shù)量。
一是人員激勵管理制度。責(zé)權(quán)利中的“利”是能調(diào)動全員控制成本的積極性的激勵措施。在不同的管理層次和管理單元，都要有明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的考核指標(biāo)。在控制考核階段，建立與管理主體勞動業(yè)績掛鉤的分配機制，用經(jīng)濟(jì)手段，按合同成本考核。公司經(jīng)理對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對工程隊，工程隊對班組，班組對個人，一級一級進(jìn)行，把合同定死包死。設(shè)計利益與風(fēng)險機制，利益機制驅(qū)動人們努力爭取尚未得到的利益，風(fēng)險機制使人們不僅得不到未來利益，而且還可能失去得利益即工程某階段實際成本低于成本指標(biāo)，可按節(jié)約額的一定比例提獎，反之，實際成本超過成本指標(biāo)，要用以后的節(jié)約額彌補或扣罰工資。
二是材料管理制度。在材料控制方面，從扭轉(zhuǎn)和克服粗放式管理為出發(fā)點，推行“四無”管理：即無據(jù)不收，供料的運輸車輛沒有自帶的單車進(jìn)料票據(jù)，工地不收料；無點不卸，為減少工地材料的二次倒運，定不準(zhǔn)材料的卸車地點，運料車不卸；無監(jiān)不供，材料人員不僅管發(fā)料，而且要清楚材料用在何處，無論是定點卸料還是料場發(fā)料，必須有施工人員在場監(jiān)督；無單不發(fā)，項目工地健全并實行了材料發(fā)放的領(lǐng)料單制度，完善了內(nèi)部消耗管理。工程項目的核算管理提供了詳實的依據(jù)，便于供需雙方的材料經(jīng)濟(jì)結(jié)算，避免了由簡單隨意簽寫收料單。
三是機械管理制度。企業(yè)對項目所需的設(shè)備實行公司、機械科、項目三方控制，使得項目、機管科與機械手之間形成了相互監(jiān)督、相互制約的關(guān)系。一方面，項目上為控制項目成本，嚴(yán)格控制機械投入，避免了以前各項目都爭搶大型先進(jìn)設(shè)備的現(xiàn)象，使各種機械設(shè)備的利用率得以充分提高。另一方面，由于實行了承包制，充分調(diào)動了機械手的積極性，增強了他們的核算意識和責(zé)任心。
（3）完善成本管理核算體系。
企業(yè)的核算體制應(yīng)隨企業(yè)的管理體制而轉(zhuǎn)變，形成以項目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統(tǒng)核算體制相比項目核算體制突出項目是企業(yè)的利潤中心、成本（費用）控制中心、資金責(zé)任中心、項目核算的一切活動必須圍繞項目來進(jìn)行。同時，在項目核算體系中，項目經(jīng)理部作為工程項目的管理協(xié)調(diào)機構(gòu)，成為項目核算的責(zé)任中心，全面負(fù)責(zé)工程項目的綜合核算，對項目的所有投入產(chǎn)出進(jìn)行總體控制、監(jiān)督、考核。編制降低成本的技術(shù)組織措施，確保完成各項應(yīng)上繳的利潤、稅金和費用的控制指標(biāo)。分析、匯總工程項目預(yù)算成本與實際成本的盈虧，掌握人、材、機的投入和使用情況，按期編制成本報表、分析材料和工程項目竣工成本核算表，控制項目資金和費用開支。使企業(yè)建立起以項目經(jīng)理部為項目核算中心的項目核算體系。（考試大咨詢工程師站點編輯
3.1.樹立新型的成本控制意識
成本意識的提高不能只靠宣傳，還應(yīng)落在實處，在行動中培養(yǎng)職工意識的提高。在項目部成立初期，培養(yǎng)或聘用經(jīng)驗豐富的計劃和核算成本的專業(yè)人才。從以往成本預(yù)控制做到公司級內(nèi)部預(yù)算，到項目自己對成本進(jìn)行再控制、再預(yù)測，制定項目內(nèi)部成本控制的目標(biāo)，項目部作為公司最直接的盈利單位，對控制成本的進(jìn)一步細(xì)化就是要在達(dá)到核算精細(xì)化的基礎(chǔ)上追求利潤化，這本身就是成本核算意識的提高。必須將事先制定的目標(biāo)成本作三維展開分解，即本體維、主體維和時間維。在本體維上進(jìn)行的分解是指按成本實體內(nèi)涵展開，分解后形成一個用成本表示的子目標(biāo)體系；在主體維上分解是指按控制主體將成本分解成用組織單位和個人表示的子目標(biāo)；在時間維上分解即按時間序列或施工階段展開，分解后形成一個以時間或施工階段表示的子目標(biāo)。只有同時進(jìn)行三維分解，才能使各施工隊、各班組及個人了解其在控制成本耗費過程中的具體任務(wù)。經(jīng)濟(jì)意識是個人自身具有的，將工作任務(wù)細(xì)化，數(shù)字透明化并與個人利益緊密聯(lián)系，個人的經(jīng)濟(jì)意識就會轉(zhuǎn)化為成本核算意識，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為施工過程中的成本核算行為，從而促進(jìn)成本精細(xì)核算的展開。
3.2.完善成本控制責(zé)任機制
（1）建立“以量定包”的成本管理責(zé)任制。
在成本的價值構(gòu)成中數(shù)量與價格是乘積關(guān)系，其中，任何一個因素的增加都會成倍放大成本，實際上，在特定時期價格往往是確定的，數(shù)量則很大程度上受到人的主觀能動性發(fā)揮程度的影響，所以，成本控制要抓資源消耗數(shù)量的控制。相應(yīng)地，以往工程產(chǎn)值的承包轉(zhuǎn)化為細(xì)化到“量”的承包，即把承包指標(biāo)的落腳點定在項目工程所消耗的人、材、機的數(shù)量上，直接考核工程所消耗的人員、材料、機械的數(shù)量，而非用貨幣形態(tài)表現(xiàn)的成本數(shù)額，采取直接把數(shù)量作為考核指標(biāo)的成本管理責(zé)任制形式，能更直觀地表現(xiàn)出資源的消耗程度和成本的高低，有利于促使項目經(jīng)理加強管理、細(xì)化核算、優(yōu)化施工方案，有利于限度地降低成本。
（2）從制度上控制資源的投入數(shù)量。
一是人員激勵管理制度。責(zé)權(quán)利中的“利”是能調(diào)動全員控制成本的積極性的激勵措施。在不同的管理層次和管理單元，都要有明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的考核指標(biāo)。在控制考核階段，建立與管理主體勞動業(yè)績掛鉤的分配機制，用經(jīng)濟(jì)手段，按合同成本考核。公司經(jīng)理對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對工程隊，工程隊對班組，班組對個人，一級一級進(jìn)行，把合同定死包死。設(shè)計利益與風(fēng)險機制，利益機制驅(qū)動人們努力爭取尚未得到的利益，風(fēng)險機制使人們不僅得不到未來利益，而且還可能失去得利益即工程某階段實際成本低于成本指標(biāo)，可按節(jié)約額的一定比例提獎，反之，實際成本超過成本指標(biāo)，要用以后的節(jié)約額彌補或扣罰工資。
二是材料管理制度。在材料控制方面，從扭轉(zhuǎn)和克服粗放式管理為出發(fā)點，推行“四無”管理：即無據(jù)不收，供料的運輸車輛沒有自帶的單車進(jìn)料票據(jù)，工地不收料；無點不卸，為減少工地材料的二次倒運，定不準(zhǔn)材料的卸車地點，運料車不卸；無監(jiān)不供，材料人員不僅管發(fā)料，而且要清楚材料用在何處，無論是定點卸料還是料場發(fā)料，必須有施工人員在場監(jiān)督；無單不發(fā)，項目工地健全并實行了材料發(fā)放的領(lǐng)料單制度，完善了內(nèi)部消耗管理。工程項目的核算管理提供了詳實的依據(jù)，便于供需雙方的材料經(jīng)濟(jì)結(jié)算，避免了由簡單隨意簽寫收料單。
三是機械管理制度。企業(yè)對項目所需的設(shè)備實行公司、機械科、項目三方控制，使得項目、機管科與機械手之間形成了相互監(jiān)督、相互制約的關(guān)系。一方面，項目上為控制項目成本，嚴(yán)格控制機械投入，避免了以前各項目都爭搶大型先進(jìn)設(shè)備的現(xiàn)象，使各種機械設(shè)備的利用率得以充分提高。另一方面，由于實行了承包制，充分調(diào)動了機械手的積極性，增強了他們的核算意識和責(zé)任心。
（3）完善成本管理核算體系。
企業(yè)的核算體制應(yīng)隨企業(yè)的管理體制而轉(zhuǎn)變，形成以項目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統(tǒng)核算體制相比項目核算體制突出項目是企業(yè)的利潤中心、成本（費用）控制中心、資金責(zé)任中心、項目核算的一切活動必須圍繞項目來進(jìn)行。同時，在項目核算體系中，項目經(jīng)理部作為工程項目的管理協(xié)調(diào)機構(gòu)，成為項目核算的責(zé)任中心，全面負(fù)責(zé)工程項目的綜合核算，對項目的所有投入產(chǎn)出進(jìn)行總體控制、監(jiān)督、考核。編制降低成本的技術(shù)組織措施，確保完成各項應(yīng)上繳的利潤、稅金和費用的控制指標(biāo)。分析、匯總工程項目預(yù)算成本與實際成本的盈虧，掌握人、材、機的投入和使用情況，按期編制成本報表、分析材料和工程項目竣工成本核算表，控制項目資金和費用開支。使企業(yè)建立起以項目經(jīng)理部為項目核算中心的項目核算體系。（考試大咨詢工程師站點編輯