核心提示：該企業(yè)在實行工程總承包項目的過程中，不斷總結學習，不但作為一種經驗積累，也對項目的管理活動產生了新的啟示。
EPC（施工、設計、采購總承包）施工模式，簡單地說就是設計-采購-施工合同，屬于工程總承包方式。是目前國內業(yè)主為降低工程造價效仿國外而采取的一種對外發(fā)包工程模式，也是國內設計院為提高設計產值而采取的比較流行的承攬工程方式。我們以前接觸的少，認識上比較模糊，仍然屬于比較陌生的范疇。中交一航局二公司繼海南煉化工程后，又承攬到福建青蘭山30萬噸油項目，對此也有了一個初步的接觸。這個模式，新穎是它的特點，也是我們的難點，需要我們在施工管理中不斷學習、適應，這給項目創(chuàng)建學習型企業(yè)活動，搭建了一個平臺。下面就結合項目前期施工管理實際，談談EPC施工模式下對創(chuàng)建學習型項目的思考。
在EPC模式下，創(chuàng)建學習型項目應引起注意的幾個問題
一是管理程序。主要有兩種模式，成熟型：由業(yè)主派出機構—監(jiān)理——總承包商——分包商—施工隊伍組成，總承包商是主要管理者，第一中標人，總承包商對業(yè)主負責，承包商對總承包商負責；發(fā)展型：由業(yè)主—業(yè)主現(xiàn)場代表—監(jiān)理——總承包商（分包商）—施工隊伍組成，總承包商和分包商視同為第一中標人，業(yè)主公司的職能部門直接插手施工管理，現(xiàn)場代表負責日常的聯(lián)絡，總承包商也只有少數(shù)現(xiàn)場管理人員，承包商直接接觸以上四個方面人員。青蘭山項目屬于后者。
二是利益分配。實行EPC的最終目的，就是要使設計和施工過程深度交叉，能夠在保證工程質量的前提下，幅度地降低投入。設計階段是對工程造價影響的環(huán)節(jié)，工程造價的90%在設計階段就已經確定，施工階段影響項目投資僅占5%左右。
以上兩種管理程序，引起利益分配的極大不同。成熟型的利益者是總承包商（分包商是其中的一羹），他們與設計院是一體的，因此非常關注設計，為了獲取利益的化，中標后設計的優(yōu)化是非常明顯的，他們清醒地認識到設計屬于案頭工作，進行設計修改優(yōu)化的成本是很低的；而發(fā)展型管理模式，總承包商只是一名取管理費的管理者，利益爭取的主體是分包商，設計的優(yōu)化不是完全由總承包商的利益推動的，而是在分包商的利益要求下改進的，這是因為分包商在發(fā)展型EPC模式下費用已基本包干，總承包商已經進行了風險轉移。
三是文化建設。不同的管理思路、不同的文化沉淀，需要在一個項目上融合，必然就需要搭建一個對等的平臺。業(yè)主、總承包商、分包商等管理者，由于從事的行業(yè)不同，展現(xiàn)自我的方式不同，充分體現(xiàn)著各自的文化內涵。在外觀展示上，有要求搭便車的，必須在對方觀感物體上署個名，同臺亮相；有強烈要求展示的，同臺各顯風騷；有不予理睬的，只準體現(xiàn)業(yè)主或總承包商形象，這是因為他們認為管理者是他們，分包商只是“干活”的。在文化內涵上，成熟型EPC項目因為管理程序是明確的，責任是到位的，顯得相對融洽一些；在發(fā)展型EPC項目上，文化理念的碰撞尤其突出，插手的多，決策的少，凡事決定權不在現(xiàn)場管理者，而在業(yè)主公司職能部門或更高，這就引起了代表著各自項目文化建設的現(xiàn)場諸多管理者理念的交雜、碰撞，管而不決，決而不管的狀況時有出現(xiàn)。
在EPC模式下，創(chuàng)建學習型項目的思路與對策
超前學習，思想必須適應。EPC模式，是在市場經濟條件下成長起來的一種施工方式，雖是國外引進，但具有濃厚的中國特色。對此，參與者必須要有清醒的認識。從思想上充分認識到EPC是新的施工管理模式，有很多先進的內容要通過學習進行掌握，同時要清醒地看到，其具有的中國特色使EPC的管理層次在不斷增多，管理趨于復雜化。項目的管理者思想意識上要超前，要通過學習EPC知識掌握其實質，從而在決策上有依據(jù)，在順應管理上有對策；同時要引導職工，積極適應管理模式復雜化給施工帶來的諸多“不便”，避免產生抵觸情緒，或認為與以前自己的施工行為不合拍，消極施工或在施工生產中產生不愉快的對抗行為。
主動學習，管理要求順應。EPC模式不是我們分包商能夠決定或影響的，它是由業(yè)主的管理模式和對EPC的理解程度而形成的，我們只有積極主動地去適應，去接納，以加強學習應對不同層次管理，才能理順工作關系，確保管理順暢。這就是要在自身管理的基礎上，通過會議、對方給予的管理制度，以及現(xiàn)場提出的要求等對對方的管理進行學習摸索，看其管理優(yōu)點，窺其管理程序，摸準其脈搏，以便對癥下藥；在外部關系的處理上要剛柔并重，既不能成為“唐僧肉”，又要理清思路，確保外部渠道暢通，確保管理工作的順暢。
善于學習，技術做到過硬。工程施工，關鍵在于說話硬氣，其中技術上的硬氣是最能服眾的。EPC模式下，業(yè)主基本不是建筑行業(yè)的，總承包商大多是設計單位，他們對工程施工是“看熱鬧”的，雖不是外行但絕不是內行，管理者大多學歷高，能力強，但因不熟悉施工，本本主義嚴重，現(xiàn)場實際管理經驗差?？偝邪膛c分包商就像里外兩張皮，外皮約束內里，容易產生沖突。如果業(yè)務技術不精，會讓我們跟著他們的步伐走。要有主動性，就必須抓好施工的組織管理，要求現(xiàn)場指揮人員施工經驗足，技術人員充分掌握施工工藝流程，能夠及時解決施工難題。這就要通過進行學習型項目的創(chuàng)建，搞好專業(yè)技術的學習，在傳幫帶過程中迅速領會工程要領，在理論與施工實踐的充分結合中抓住機會，學習業(yè)務知識，掌握過硬本領。
創(chuàng)新學習，管理實現(xiàn)新穎?，F(xiàn)行的EPC模式，是中外結合的產物，摸不著、看不見的內涵比較多。要真正實現(xiàn)接納這一新事物，就必須以主動創(chuàng)新學習的姿態(tài)，在創(chuàng)建學習型項目中實現(xiàn)學習型項目的創(chuàng)建，要學習新的管理思路，技術人員要學習新的施工組織模式，一線作業(yè)者要學習新的作業(yè)規(guī)章。只有這樣，我們才能在管理程序、利益分配、文化建設方面既保持相對的獨立性，亮出自己的亮點，又能使之與EPC模式有序接軌，確保施工生產的順利進行。
總之，在 EPC總承包模式下， 總承包商、分包商是一對矛盾統(tǒng)一體，這必然創(chuàng)造出諸多的學習機會，提供出相對復雜的項目管理難題，這也給創(chuàng)建學習型項目帶來了一個嶄新的空間和相對艱難的過程。我們只要堅定不移地推進學習型項目的建設，不斷學習工程技術技能，學習掌握施工組織經驗，學習提高項目管理技巧，相信我們會在EPC模式下譜寫出新的篇章。（考試大咨詢工程師）
EPC（施工、設計、采購總承包）施工模式，簡單地說就是設計-采購-施工合同，屬于工程總承包方式。是目前國內業(yè)主為降低工程造價效仿國外而采取的一種對外發(fā)包工程模式，也是國內設計院為提高設計產值而采取的比較流行的承攬工程方式。我們以前接觸的少，認識上比較模糊，仍然屬于比較陌生的范疇。中交一航局二公司繼海南煉化工程后，又承攬到福建青蘭山30萬噸油項目，對此也有了一個初步的接觸。這個模式，新穎是它的特點，也是我們的難點，需要我們在施工管理中不斷學習、適應，這給項目創(chuàng)建學習型企業(yè)活動，搭建了一個平臺。下面就結合項目前期施工管理實際，談談EPC施工模式下對創(chuàng)建學習型項目的思考。
在EPC模式下，創(chuàng)建學習型項目應引起注意的幾個問題
一是管理程序。主要有兩種模式，成熟型：由業(yè)主派出機構—監(jiān)理——總承包商——分包商—施工隊伍組成，總承包商是主要管理者，第一中標人，總承包商對業(yè)主負責，承包商對總承包商負責；發(fā)展型：由業(yè)主—業(yè)主現(xiàn)場代表—監(jiān)理——總承包商（分包商）—施工隊伍組成，總承包商和分包商視同為第一中標人，業(yè)主公司的職能部門直接插手施工管理，現(xiàn)場代表負責日常的聯(lián)絡，總承包商也只有少數(shù)現(xiàn)場管理人員，承包商直接接觸以上四個方面人員。青蘭山項目屬于后者。
二是利益分配。實行EPC的最終目的，就是要使設計和施工過程深度交叉，能夠在保證工程質量的前提下，幅度地降低投入。設計階段是對工程造價影響的環(huán)節(jié)，工程造價的90%在設計階段就已經確定，施工階段影響項目投資僅占5%左右。
以上兩種管理程序，引起利益分配的極大不同。成熟型的利益者是總承包商（分包商是其中的一羹），他們與設計院是一體的，因此非常關注設計，為了獲取利益的化，中標后設計的優(yōu)化是非常明顯的，他們清醒地認識到設計屬于案頭工作，進行設計修改優(yōu)化的成本是很低的；而發(fā)展型管理模式，總承包商只是一名取管理費的管理者，利益爭取的主體是分包商，設計的優(yōu)化不是完全由總承包商的利益推動的，而是在分包商的利益要求下改進的，這是因為分包商在發(fā)展型EPC模式下費用已基本包干，總承包商已經進行了風險轉移。
三是文化建設。不同的管理思路、不同的文化沉淀，需要在一個項目上融合，必然就需要搭建一個對等的平臺。業(yè)主、總承包商、分包商等管理者，由于從事的行業(yè)不同，展現(xiàn)自我的方式不同，充分體現(xiàn)著各自的文化內涵。在外觀展示上，有要求搭便車的，必須在對方觀感物體上署個名，同臺亮相；有強烈要求展示的，同臺各顯風騷；有不予理睬的，只準體現(xiàn)業(yè)主或總承包商形象，這是因為他們認為管理者是他們，分包商只是“干活”的。在文化內涵上，成熟型EPC項目因為管理程序是明確的，責任是到位的，顯得相對融洽一些；在發(fā)展型EPC項目上，文化理念的碰撞尤其突出，插手的多，決策的少，凡事決定權不在現(xiàn)場管理者，而在業(yè)主公司職能部門或更高，這就引起了代表著各自項目文化建設的現(xiàn)場諸多管理者理念的交雜、碰撞，管而不決，決而不管的狀況時有出現(xiàn)。
在EPC模式下，創(chuàng)建學習型項目的思路與對策
超前學習，思想必須適應。EPC模式，是在市場經濟條件下成長起來的一種施工方式，雖是國外引進，但具有濃厚的中國特色。對此，參與者必須要有清醒的認識。從思想上充分認識到EPC是新的施工管理模式，有很多先進的內容要通過學習進行掌握，同時要清醒地看到，其具有的中國特色使EPC的管理層次在不斷增多，管理趨于復雜化。項目的管理者思想意識上要超前，要通過學習EPC知識掌握其實質，從而在決策上有依據(jù)，在順應管理上有對策；同時要引導職工，積極適應管理模式復雜化給施工帶來的諸多“不便”，避免產生抵觸情緒，或認為與以前自己的施工行為不合拍，消極施工或在施工生產中產生不愉快的對抗行為。
主動學習，管理要求順應。EPC模式不是我們分包商能夠決定或影響的，它是由業(yè)主的管理模式和對EPC的理解程度而形成的，我們只有積極主動地去適應，去接納，以加強學習應對不同層次管理，才能理順工作關系，確保管理順暢。這就是要在自身管理的基礎上，通過會議、對方給予的管理制度，以及現(xiàn)場提出的要求等對對方的管理進行學習摸索，看其管理優(yōu)點，窺其管理程序，摸準其脈搏，以便對癥下藥；在外部關系的處理上要剛柔并重，既不能成為“唐僧肉”，又要理清思路，確保外部渠道暢通，確保管理工作的順暢。
善于學習，技術做到過硬。工程施工，關鍵在于說話硬氣，其中技術上的硬氣是最能服眾的。EPC模式下，業(yè)主基本不是建筑行業(yè)的，總承包商大多是設計單位，他們對工程施工是“看熱鬧”的，雖不是外行但絕不是內行，管理者大多學歷高，能力強，但因不熟悉施工，本本主義嚴重，現(xiàn)場實際管理經驗差?？偝邪膛c分包商就像里外兩張皮，外皮約束內里，容易產生沖突。如果業(yè)務技術不精，會讓我們跟著他們的步伐走。要有主動性，就必須抓好施工的組織管理，要求現(xiàn)場指揮人員施工經驗足，技術人員充分掌握施工工藝流程，能夠及時解決施工難題。這就要通過進行學習型項目的創(chuàng)建，搞好專業(yè)技術的學習，在傳幫帶過程中迅速領會工程要領，在理論與施工實踐的充分結合中抓住機會，學習業(yè)務知識，掌握過硬本領。
創(chuàng)新學習，管理實現(xiàn)新穎?，F(xiàn)行的EPC模式，是中外結合的產物，摸不著、看不見的內涵比較多。要真正實現(xiàn)接納這一新事物，就必須以主動創(chuàng)新學習的姿態(tài)，在創(chuàng)建學習型項目中實現(xiàn)學習型項目的創(chuàng)建，要學習新的管理思路，技術人員要學習新的施工組織模式，一線作業(yè)者要學習新的作業(yè)規(guī)章。只有這樣，我們才能在管理程序、利益分配、文化建設方面既保持相對的獨立性，亮出自己的亮點，又能使之與EPC模式有序接軌，確保施工生產的順利進行。
總之，在 EPC總承包模式下， 總承包商、分包商是一對矛盾統(tǒng)一體，這必然創(chuàng)造出諸多的學習機會，提供出相對復雜的項目管理難題，這也給創(chuàng)建學習型項目帶來了一個嶄新的空間和相對艱難的過程。我們只要堅定不移地推進學習型項目的建設，不斷學習工程技術技能，學習掌握施工組織經驗，學習提高項目管理技巧，相信我們會在EPC模式下譜寫出新的篇章。（考試大咨詢工程師）