項目中矩陣管理中存在的問題
施工項目采用的以項目管理為核心、部門為基礎(chǔ)的矩陣式項目組織管理形式，既適應(yīng)各種項目服務(wù)方式的需要、解決項目運行的組織指揮、保證項目目標的實現(xiàn)，又不斷提高施工項目工程化、物資和施工管理、項目控制、專利技術(shù)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、分包管理等的水平和專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)，從而提高項目部及公司的綜合能力，保持其在行業(yè)中的競爭力。國內(nèi)不少施工單位已經(jīng)進行了相應(yīng)的體制改行項目矩陣管理的模式，并取得相當(dāng)大的成績。但其管理的有效性也暴露出一些問題。主要有以下方面：項目管理體制未完全形成。我國目前能開展EPC的工程公司大多由施工單位轉(zhuǎn)制而來，從傳統(tǒng)的施工體制改為符合國際慣例的體制，由單一的工程施工業(yè)務(wù)拓展到進行項目管理和控制、提供物資和開車服務(wù)、進行施工管理以及進行項目前期咨詢等工程建設(shè)全過程的服務(wù)和項目總承包。一些大的施工單位實現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變，其中有的工程公司在國內(nèi)外都開展了一些業(yè)務(wù)。盡管項目建設(shè)全過程的服務(wù)在國外發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)成熟，但國內(nèi)由于投資主體對這方面的需求不大，這種建設(shè)市場還沒有怎么發(fā)育，工程公司這方面的業(yè)務(wù)所占比例還較小。因此，工程公司的項目管理體制建設(shè)的外部環(huán)境不完善。而且我國項目管理的工作程序很不健全，項目建設(shè)全過程的各項技術(shù)和管理工作還不完全規(guī)范。這樣對矩陣管理的高效運行，對各個專業(yè)部門如何給項目以技術(shù)和資源保證，就產(chǎn)生了較大的難度。鑒于此，工程公司或施工單位的經(jīng)營管理者要把項目管理模式對一個單位的生存與發(fā)展聯(lián)系起來，給以充分重視。必須從根本上完善項目管理的體制、程序、方法和運行的機制。
項目管理人員的管理水平和能力還有待提高。從項目經(jīng)理到施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等，以及施工各專業(yè)負責(zé)人等項目的管理人員，應(yīng)既懂業(yè)務(wù)又懂管理、經(jīng)濟和法律等知識。但實際上其相當(dāng)部分是技術(shù)人員，往往在技術(shù)上是把好手，但在組織、協(xié)調(diào)、控制等能力比較欠缺，也缺乏經(jīng)濟和綜合管理能力。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一部分項目管理人員在獲得項目后，既不在項目初期對項目的合同和業(yè)主需求等文件進行認真研究，對項目的工作范圍、技術(shù)要求未進行認真定義，又不對項目的工作計劃、重要工藝和技術(shù)方案、采用的技術(shù)標準規(guī)范、項目進度安排、投資費用等進行策劃；而是匆匆忙忙進行項目的施工實施，進行工藝發(fā)表和開展全面深入的工作。因此，項目執(zhí)行過程中不該出現(xiàn)的問題不斷發(fā)生，到處“起火”，使項目經(jīng)理把大量的精力和時間用于“救火”等事務(wù)性工作，或向各級領(lǐng)導(dǎo)“求救”，無法顧及或忽視了對項目總體進度、質(zhì)量和費用的把握；使施工專業(yè)負責(zé)人把大量的精力與時間消耗在具體的施工工作上，忽視了本專業(yè)技術(shù)方案的優(yōu)化、與其它專業(yè)之間的施工接口銜接、本專業(yè)的進度要求與資源的有效使用等。特別應(yīng)提出的是，實際工作中，我們非常重視項目經(jīng)理的管理技能，而對專業(yè)負責(zé)人的管理技能缺乏明確的管理要求和培訓(xùn)要求，如他們的任職條件、職責(zé)和工作程序、培訓(xùn)計劃、分級管理辦法等。多數(shù)單位對專業(yè)負責(zé)人的選用比較隨意，沒有管理辦法。筆者認為，項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的許多問題都是由這個因素造成的。
部門基礎(chǔ)工作規(guī)范化管理有待加強。專業(yè)部門是工程公司該專業(yè)的技術(shù)和人才庫，扎實和完善的標準規(guī)范、施工規(guī)定、技術(shù)指南等基礎(chǔ)工作是專業(yè)人員工作開展和規(guī)范的基礎(chǔ)。如這些工作做得不好，將直接影響專業(yè)人員的技術(shù)技能和工作質(zhì)量，影響項目的水平、質(zhì)量和效益。筆者認為，凡是領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理在組織項目過程中感覺實行矩陣管理浪費人力、影響施工質(zhì)量和工作進度的，都由以下原因造成：專業(yè)部門的技術(shù)基礎(chǔ)工作不系統(tǒng)；沒有建立健全的適應(yīng)工程施工相關(guān)專業(yè)的施工規(guī)定；沒有健全的標準規(guī)范管理制度；沒有項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)機制；專業(yè)人員的工作方式各行其是；施工計算依據(jù)各顯神通。
忽視在項目執(zhí)行過程中對項目人員的技術(shù)管理和指導(dǎo)。部門將人員派到項目以后，除了對專業(yè)的重大方案要進行審查外，還應(yīng)負有過程中的指導(dǎo)和監(jiān)督責(zé)任。不能認為“只要項目經(jīng)理不叫，專業(yè)工作就沒有問題”，進而就采取不管的態(tài)度。在目前實行項目矩陣管理的單位，這是個非常普遍的問題。項目進行工作分解后，每個專業(yè)管理人員都必須清楚本專業(yè)的工作內(nèi)容。各專業(yè)相關(guān)工作的完成情況項目經(jīng)理肯定很關(guān)注，如存在問題也會被及時發(fā)現(xiàn)并要求加以解決。但相關(guān)的工作做得好與否，比如標準規(guī)范的采用是否是新版并適合這個項目、專業(yè)技術(shù)方案是否優(yōu)化、施工依據(jù)的選擇是否正確等等問題，施工經(jīng)理往往不可能也不會去管，這就必須由專業(yè)部門指導(dǎo)和監(jiān)督。另外，專業(yè)人員的培養(yǎng)職責(zé)屬于部門，而人員的培養(yǎng)和水平的提高又必須在項目工作過程里進行，因此，專業(yè)人員在項目中的工作方法和工作態(tài)度是部門領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)注和考察的。當(dāng)然，這并不是指部門領(lǐng)導(dǎo)要時刻跟蹤項目。
人員的工作層次拉不開差距。無論是項目管理和部門管理，尤其是矩陣式的管理方式，必須講究管理層次，注重分工和程序，從而提高工作效率。這有兩個含義：一是管理工作職責(zé)要分層次，包括管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層；二是人員的工作范圍和內(nèi)容要分層次。對項目的工作職責(zé)，在項目初期的管理文件中就須明確。人員在分配到項目前就必須按照OBS（即組織分解結(jié)構(gòu)）明確負責(zé)哪個層次哪個方面的工作，在項目執(zhí)行過程中各負其責(zé)，作好本職工作。管理層即項目經(jīng)理，如去做執(zhí)行層或作業(yè)層的事情，則被視作破壞管理秩序的行為，其他項目人員也如此；否則結(jié)果將是項目職責(zé)不清、管理混亂和工作效率低下。
在工程項目建設(shè)過程中，做好項目矩陣組織管理，對理順和健全項目組織管理程序、強化專業(yè)部門的專業(yè)基礎(chǔ)和制度建設(shè)、培養(yǎng)項目管理各方面的合格人才、實現(xiàn)項目目標并使業(yè)主滿意、提高工程公司的競爭能力等方面都具有重要意義。
施工項目采用的以項目管理為核心、部門為基礎(chǔ)的矩陣式項目組織管理形式，既適應(yīng)各種項目服務(wù)方式的需要、解決項目運行的組織指揮、保證項目目標的實現(xiàn)，又不斷提高施工項目工程化、物資和施工管理、項目控制、專利技術(shù)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、分包管理等的水平和專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)，從而提高項目部及公司的綜合能力，保持其在行業(yè)中的競爭力。國內(nèi)不少施工單位已經(jīng)進行了相應(yīng)的體制改行項目矩陣管理的模式，并取得相當(dāng)大的成績。但其管理的有效性也暴露出一些問題。主要有以下方面：項目管理體制未完全形成。我國目前能開展EPC的工程公司大多由施工單位轉(zhuǎn)制而來，從傳統(tǒng)的施工體制改為符合國際慣例的體制，由單一的工程施工業(yè)務(wù)拓展到進行項目管理和控制、提供物資和開車服務(wù)、進行施工管理以及進行項目前期咨詢等工程建設(shè)全過程的服務(wù)和項目總承包。一些大的施工單位實現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變，其中有的工程公司在國內(nèi)外都開展了一些業(yè)務(wù)。盡管項目建設(shè)全過程的服務(wù)在國外發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)成熟，但國內(nèi)由于投資主體對這方面的需求不大，這種建設(shè)市場還沒有怎么發(fā)育，工程公司這方面的業(yè)務(wù)所占比例還較小。因此，工程公司的項目管理體制建設(shè)的外部環(huán)境不完善。而且我國項目管理的工作程序很不健全，項目建設(shè)全過程的各項技術(shù)和管理工作還不完全規(guī)范。這樣對矩陣管理的高效運行，對各個專業(yè)部門如何給項目以技術(shù)和資源保證，就產(chǎn)生了較大的難度。鑒于此，工程公司或施工單位的經(jīng)營管理者要把項目管理模式對一個單位的生存與發(fā)展聯(lián)系起來，給以充分重視。必須從根本上完善項目管理的體制、程序、方法和運行的機制。
項目管理人員的管理水平和能力還有待提高。從項目經(jīng)理到施工經(jīng)理、物資經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等，以及施工各專業(yè)負責(zé)人等項目的管理人員，應(yīng)既懂業(yè)務(wù)又懂管理、經(jīng)濟和法律等知識。但實際上其相當(dāng)部分是技術(shù)人員，往往在技術(shù)上是把好手，但在組織、協(xié)調(diào)、控制等能力比較欠缺，也缺乏經(jīng)濟和綜合管理能力。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一部分項目管理人員在獲得項目后，既不在項目初期對項目的合同和業(yè)主需求等文件進行認真研究，對項目的工作范圍、技術(shù)要求未進行認真定義，又不對項目的工作計劃、重要工藝和技術(shù)方案、采用的技術(shù)標準規(guī)范、項目進度安排、投資費用等進行策劃；而是匆匆忙忙進行項目的施工實施，進行工藝發(fā)表和開展全面深入的工作。因此，項目執(zhí)行過程中不該出現(xiàn)的問題不斷發(fā)生，到處“起火”，使項目經(jīng)理把大量的精力和時間用于“救火”等事務(wù)性工作，或向各級領(lǐng)導(dǎo)“求救”，無法顧及或忽視了對項目總體進度、質(zhì)量和費用的把握；使施工專業(yè)負責(zé)人把大量的精力與時間消耗在具體的施工工作上，忽視了本專業(yè)技術(shù)方案的優(yōu)化、與其它專業(yè)之間的施工接口銜接、本專業(yè)的進度要求與資源的有效使用等。特別應(yīng)提出的是，實際工作中，我們非常重視項目經(jīng)理的管理技能，而對專業(yè)負責(zé)人的管理技能缺乏明確的管理要求和培訓(xùn)要求，如他們的任職條件、職責(zé)和工作程序、培訓(xùn)計劃、分級管理辦法等。多數(shù)單位對專業(yè)負責(zé)人的選用比較隨意，沒有管理辦法。筆者認為，項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的許多問題都是由這個因素造成的。
部門基礎(chǔ)工作規(guī)范化管理有待加強。專業(yè)部門是工程公司該專業(yè)的技術(shù)和人才庫，扎實和完善的標準規(guī)范、施工規(guī)定、技術(shù)指南等基礎(chǔ)工作是專業(yè)人員工作開展和規(guī)范的基礎(chǔ)。如這些工作做得不好，將直接影響專業(yè)人員的技術(shù)技能和工作質(zhì)量，影響項目的水平、質(zhì)量和效益。筆者認為，凡是領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理在組織項目過程中感覺實行矩陣管理浪費人力、影響施工質(zhì)量和工作進度的，都由以下原因造成：專業(yè)部門的技術(shù)基礎(chǔ)工作不系統(tǒng)；沒有建立健全的適應(yīng)工程施工相關(guān)專業(yè)的施工規(guī)定；沒有健全的標準規(guī)范管理制度；沒有項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)機制；專業(yè)人員的工作方式各行其是；施工計算依據(jù)各顯神通。
忽視在項目執(zhí)行過程中對項目人員的技術(shù)管理和指導(dǎo)。部門將人員派到項目以后，除了對專業(yè)的重大方案要進行審查外，還應(yīng)負有過程中的指導(dǎo)和監(jiān)督責(zé)任。不能認為“只要項目經(jīng)理不叫，專業(yè)工作就沒有問題”，進而就采取不管的態(tài)度。在目前實行項目矩陣管理的單位，這是個非常普遍的問題。項目進行工作分解后，每個專業(yè)管理人員都必須清楚本專業(yè)的工作內(nèi)容。各專業(yè)相關(guān)工作的完成情況項目經(jīng)理肯定很關(guān)注，如存在問題也會被及時發(fā)現(xiàn)并要求加以解決。但相關(guān)的工作做得好與否，比如標準規(guī)范的采用是否是新版并適合這個項目、專業(yè)技術(shù)方案是否優(yōu)化、施工依據(jù)的選擇是否正確等等問題，施工經(jīng)理往往不可能也不會去管，這就必須由專業(yè)部門指導(dǎo)和監(jiān)督。另外，專業(yè)人員的培養(yǎng)職責(zé)屬于部門，而人員的培養(yǎng)和水平的提高又必須在項目工作過程里進行，因此，專業(yè)人員在項目中的工作方法和工作態(tài)度是部門領(lǐng)導(dǎo)必須關(guān)注和考察的。當(dāng)然，這并不是指部門領(lǐng)導(dǎo)要時刻跟蹤項目。
人員的工作層次拉不開差距。無論是項目管理和部門管理，尤其是矩陣式的管理方式，必須講究管理層次，注重分工和程序，從而提高工作效率。這有兩個含義：一是管理工作職責(zé)要分層次，包括管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層；二是人員的工作范圍和內(nèi)容要分層次。對項目的工作職責(zé)，在項目初期的管理文件中就須明確。人員在分配到項目前就必須按照OBS（即組織分解結(jié)構(gòu)）明確負責(zé)哪個層次哪個方面的工作，在項目執(zhí)行過程中各負其責(zé)，作好本職工作。管理層即項目經(jīng)理，如去做執(zhí)行層或作業(yè)層的事情，則被視作破壞管理秩序的行為，其他項目人員也如此；否則結(jié)果將是項目職責(zé)不清、管理混亂和工作效率低下。
在工程項目建設(shè)過程中，做好項目矩陣組織管理，對理順和健全項目組織管理程序、強化專業(yè)部門的專業(yè)基礎(chǔ)和制度建設(shè)、培養(yǎng)項目管理各方面的合格人才、實現(xiàn)項目目標并使業(yè)主滿意、提高工程公司的競爭能力等方面都具有重要意義。