在影響管理行為的管理要素中，管理者在管理活動中處于主導(dǎo)地位。在客觀條件相近的兩個組織中，決定管理工作好的關(guān)鍵因素就是管理者。管理者能力的高低，對保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)和管理效能的提高，起著決定性的作用。因此，管理者的管理能力就成為管理學(xué)研究的一個重要課題。
管理的本質(zhì)就是追求效率，因此，管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的能力。管理者若要準(zhǔn)確地把握組織的效率，需具備下列三種管理能力：
—、管理者應(yīng)能全面而準(zhǔn)確地制定效率的標(biāo)準(zhǔn)的能力
管理者如果要提高組織的效率，首先要有具體的效率標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)是用以比較將來、當(dāng)前和過去行動的準(zhǔn)則。確定標(biāo)準(zhǔn)的方法有很多種，管理者可以把組織的許多特征作為效率衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括量的、質(zhì)的等依據(jù)。例如人均產(chǎn)值，產(chǎn)品平均成本以及各種物品購銷售價格等等。
表面看來，制定效率標(biāo)準(zhǔn)并非難事，寫在紙上似乎就夠了。其實不然，制定一個科學(xué)的能夠體現(xiàn)效率原則的標(biāo)準(zhǔn)并非易事。管理者必須進(jìn)行深入調(diào)查，透過眼前的、明顯的事實找出能了解、反映眼前問題的充分信息，并對信息進(jìn)行深入分析，才能正確估計到他負(fù)責(zé)監(jiān)管的所有設(shè)備和人員的大能量，從而制定出符合效率原則的標(biāo)準(zhǔn)。
二、管理者必須敏銳地察覺目前工作水平同效率標(biāo)準(zhǔn)的差距的能力
實際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較總有一定偏差。如果沒有偏差，就不需要管理。正因為有偏差存在，才需要我們?nèi)プ龉ぷ?。一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)能夠及時了解目前工作的進(jìn)展，必須敏銳地察覺目前工作水平同效率標(biāo)準(zhǔn)的差距，以便在它發(fā)展成危機(jī)前得到改進(jìn)。
尋找實際工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，若工作有數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，找出并確定偏差并不是一個大問題，如產(chǎn)量、利潤，但若對一些技術(shù)性較少的工作，工作標(biāo)準(zhǔn)不但難以量化，甚至連評定的內(nèi)容都很難確定，管理者有時就不得不憑直覺和經(jīng)驗來判斷，如管理人員的積極性、職工的精神面貌等。一名精明而有遠(yuǎn)見的主管，有時能夠預(yù)見到脫離標(biāo)準(zhǔn)的偏差。缺乏這種能力的，則無論如何也應(yīng)該盡早認(rèn)識偏差。如果標(biāo)準(zhǔn)制定適當(dāng)，又有明確地評定下屬人員工作的手段，則對實際業(yè)績或預(yù)期業(yè)績的評價就相當(dāng)容易了，就很容易確定偏差的存在與否。另外，管理者通過制定科學(xué)的制度可以在一定程度上彌補(bǔ)自身能力的不足。
如果目前工作明顯地偏離原定的各項效率標(biāo)準(zhǔn)，那說明一定有什么問題或哪兒需要改進(jìn)。管理者應(yīng)當(dāng)敏銳地察覺目前工作水平同具體標(biāo)準(zhǔn)的差距，在把握工作時不要局限于眼前的困難和問題，還應(yīng)當(dāng)注意那些較深遠(yuǎn)、較不明顯但今后可能造成嚴(yán)重后果的癥狀，以便其在發(fā)展成危機(jī)前得到改進(jìn)。
三、管理者應(yīng)有糾正偏差的能力
管理者得到發(fā)生偏離的信息，認(rèn)為有必要采取措施來糾正實際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果之間的偏差時，必須進(jìn)行矯正偏差。只要目標(biāo)和成效之間存在偏差，總是有一定原因，矯正偏差應(yīng)該從研究出現(xiàn)這種偏差的原因入手。但先引起管理者注意的，可能往往只是一個癥狀．而不是問題的實質(zhì)。有時，已獲得的事實能提示出真正原因，并能為隨后的事實檢驗所證實。然而有時事實所提示的原因并非根本問題所在，或者管理者設(shè)想的原因同事實所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一個根源的跡象發(fā)生時，更容易產(chǎn)生這種情況。管理者應(yīng)仔細(xì)考慮各種可能的原因，然后根據(jù)已獲得的事實，確定哪一個是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于確定適當(dāng)?shù)某C正行動，否則很可能南轅北轍，事倍功半。
如銷售額未達(dá)到預(yù)定值，原因可能是計劃階段估計前提條件時出錯，預(yù)測值過分樂觀、可能是經(jīng)理人員銷售計劃或銷售目標(biāo)不正確，也可能是員工銷售方式處理不當(dāng)或者市場對產(chǎn)品的接受度發(fā)生了變化，還可能是競爭對手改變銷售策略，等等。管理者如果要對銷售額未達(dá)到預(yù)定值這一癥結(jié)進(jìn)行糾偏，就必須先找出問題的實質(zhì)原因，再據(jù)此進(jìn)行糾偏，如主管人員可以重新制訂計劃或調(diào)整他們的目標(biāo)來糾偏。他們也可以運(yùn)用組織職能重新委派職務(wù)或明確職責(zé)，以此糾偏。他們還可以采用增加人員，更妥善地選拔和培訓(xùn)下屬人員，或是終解雇、重新配備人員等辦法來糾偏。
歸結(jié)起來，管理者應(yīng)具有：
(1) 應(yīng)能全面而準(zhǔn)確地制定效率的標(biāo)準(zhǔn)的能力；
(2)對目前工作水平與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距的敏銳洞察的能力；
(3) 管理人員應(yīng)有糾正偏差的能力。
管理的本質(zhì)就是追求效率，因此，管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的能力。管理者若要準(zhǔn)確地把握組織的效率，需具備下列三種管理能力：
—、管理者應(yīng)能全面而準(zhǔn)確地制定效率的標(biāo)準(zhǔn)的能力
管理者如果要提高組織的效率，首先要有具體的效率標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)是用以比較將來、當(dāng)前和過去行動的準(zhǔn)則。確定標(biāo)準(zhǔn)的方法有很多種，管理者可以把組織的許多特征作為效率衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括量的、質(zhì)的等依據(jù)。例如人均產(chǎn)值，產(chǎn)品平均成本以及各種物品購銷售價格等等。
表面看來，制定效率標(biāo)準(zhǔn)并非難事，寫在紙上似乎就夠了。其實不然，制定一個科學(xué)的能夠體現(xiàn)效率原則的標(biāo)準(zhǔn)并非易事。管理者必須進(jìn)行深入調(diào)查，透過眼前的、明顯的事實找出能了解、反映眼前問題的充分信息，并對信息進(jìn)行深入分析，才能正確估計到他負(fù)責(zé)監(jiān)管的所有設(shè)備和人員的大能量，從而制定出符合效率原則的標(biāo)準(zhǔn)。
二、管理者必須敏銳地察覺目前工作水平同效率標(biāo)準(zhǔn)的差距的能力
實際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較總有一定偏差。如果沒有偏差，就不需要管理。正因為有偏差存在，才需要我們?nèi)プ龉ぷ?。一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)能夠及時了解目前工作的進(jìn)展，必須敏銳地察覺目前工作水平同效率標(biāo)準(zhǔn)的差距，以便在它發(fā)展成危機(jī)前得到改進(jìn)。
尋找實際工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，若工作有數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，找出并確定偏差并不是一個大問題，如產(chǎn)量、利潤，但若對一些技術(shù)性較少的工作，工作標(biāo)準(zhǔn)不但難以量化，甚至連評定的內(nèi)容都很難確定，管理者有時就不得不憑直覺和經(jīng)驗來判斷，如管理人員的積極性、職工的精神面貌等。一名精明而有遠(yuǎn)見的主管，有時能夠預(yù)見到脫離標(biāo)準(zhǔn)的偏差。缺乏這種能力的，則無論如何也應(yīng)該盡早認(rèn)識偏差。如果標(biāo)準(zhǔn)制定適當(dāng)，又有明確地評定下屬人員工作的手段，則對實際業(yè)績或預(yù)期業(yè)績的評價就相當(dāng)容易了，就很容易確定偏差的存在與否。另外，管理者通過制定科學(xué)的制度可以在一定程度上彌補(bǔ)自身能力的不足。
如果目前工作明顯地偏離原定的各項效率標(biāo)準(zhǔn)，那說明一定有什么問題或哪兒需要改進(jìn)。管理者應(yīng)當(dāng)敏銳地察覺目前工作水平同具體標(biāo)準(zhǔn)的差距，在把握工作時不要局限于眼前的困難和問題，還應(yīng)當(dāng)注意那些較深遠(yuǎn)、較不明顯但今后可能造成嚴(yán)重后果的癥狀，以便其在發(fā)展成危機(jī)前得到改進(jìn)。
三、管理者應(yīng)有糾正偏差的能力
管理者得到發(fā)生偏離的信息，認(rèn)為有必要采取措施來糾正實際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果之間的偏差時，必須進(jìn)行矯正偏差。只要目標(biāo)和成效之間存在偏差，總是有一定原因，矯正偏差應(yīng)該從研究出現(xiàn)這種偏差的原因入手。但先引起管理者注意的，可能往往只是一個癥狀．而不是問題的實質(zhì)。有時，已獲得的事實能提示出真正原因，并能為隨后的事實檢驗所證實。然而有時事實所提示的原因并非根本問題所在，或者管理者設(shè)想的原因同事實所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一個根源的跡象發(fā)生時，更容易產(chǎn)生這種情況。管理者應(yīng)仔細(xì)考慮各種可能的原因，然后根據(jù)已獲得的事實，確定哪一個是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于確定適當(dāng)?shù)某C正行動，否則很可能南轅北轍，事倍功半。
如銷售額未達(dá)到預(yù)定值，原因可能是計劃階段估計前提條件時出錯，預(yù)測值過分樂觀、可能是經(jīng)理人員銷售計劃或銷售目標(biāo)不正確，也可能是員工銷售方式處理不當(dāng)或者市場對產(chǎn)品的接受度發(fā)生了變化，還可能是競爭對手改變銷售策略，等等。管理者如果要對銷售額未達(dá)到預(yù)定值這一癥結(jié)進(jìn)行糾偏，就必須先找出問題的實質(zhì)原因，再據(jù)此進(jìn)行糾偏，如主管人員可以重新制訂計劃或調(diào)整他們的目標(biāo)來糾偏。他們也可以運(yùn)用組織職能重新委派職務(wù)或明確職責(zé)，以此糾偏。他們還可以采用增加人員，更妥善地選拔和培訓(xùn)下屬人員，或是終解雇、重新配備人員等辦法來糾偏。
歸結(jié)起來，管理者應(yīng)具有：
(1) 應(yīng)能全面而準(zhǔn)確地制定效率的標(biāo)準(zhǔn)的能力；
(2)對目前工作水平與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距的敏銳洞察的能力；
(3) 管理人員應(yīng)有糾正偏差的能力。